[摘 要] 在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)，主要依托企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。我國(guó)自從改革開放以來(lái)，企業(yè)集團(tuán)這一組織形式迅速發(fā)育成長(zhǎng)，逐步成為我國(guó)企業(yè)經(jīng)濟(jì)中的重要力量。國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)發(fā)展實(shí)踐表明，財(cái)務(wù)控制問(wèn)題一直是關(guān)乎企業(yè)集團(tuán)持續(xù)經(jīng)營(yíng)和健康發(fā)展的重要問(wèn)題。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是一個(gè)需要迫切解決的重要課題，而要想解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制弱化問(wèn)題，首先就必須解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式選擇問(wèn)題，只有在正確的財(cái)務(wù)控制模式指導(dǎo)下，才有可能解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的具體問(wèn)題。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)控制 控制模式

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展已取得初步成效，企業(yè)集團(tuán)整體規(guī)模不斷擴(kuò)大，逐步建立形成現(xiàn)代企業(yè)制度;企業(yè)集團(tuán)通過(guò)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，以社會(huì)資源進(jìn)行有效整合，實(shí)現(xiàn)自身跨越式發(fā)展，部分大型企業(yè)集團(tuán)已進(jìn)入資本市場(chǎng)，進(jìn)一步影響中國(guó)金融市場(chǎng)的發(fā)展。

但是由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司間特殊的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、法律關(guān)系和管理關(guān)系等使得其財(cái)務(wù)控制和單體企業(yè)相比而言，表現(xiàn)出控制鏈條的超長(zhǎng)性、控制主體的多元性等特征，這些都使得企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制問(wèn)題變得更加復(fù)雜。只有在正確的財(cái)務(wù)控制模式指導(dǎo)下，才能解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問(wèn)題，因此本文就企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式問(wèn)題進(jìn)行了探討。

一、企業(yè)集團(tuán)簡(jiǎn)介

1.企業(yè)集團(tuán)。“企業(yè)集團(tuán)”是一個(gè)外來(lái)詞，它所反映的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象始于19世紀(jì)初期，美國(guó)出現(xiàn)的資金雄厚、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)、內(nèi)部組織復(fù)雜的企業(yè)組織如“托拉斯”，還有德國(guó)出現(xiàn)的“康采恩”等，可以說(shuō)是企業(yè)集團(tuán)的早期形式，但直到本世紀(jì)50年代，“企業(yè)集團(tuán)”一詞才開始使用。最早被使用是在日本，當(dāng)時(shí)特指三菱、三井、住友、三和、第一勸業(yè)銀行、芙蓉(富士)六大集團(tuán)，后擴(kuò)展到新日鐵、日產(chǎn)、豐田、東芝等大型獨(dú)立的工業(yè)集團(tuán)。

在我國(guó)，最早對(duì)企業(yè)集團(tuán)做出官方定義的是1987年國(guó)家體改委、國(guó)家經(jīng)貿(mào)委聯(lián)合發(fā)布的《關(guān)于組建和發(fā)展企業(yè)集團(tuán)的幾點(diǎn)意見》，該文件認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)是適應(yīng)社會(huì)主義有計(jì)劃商品經(jīng)濟(jì)和社會(huì)大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種具有多層次結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織。它的核心是自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、照章納稅、能夠承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任、具有法人資格的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。

企業(yè)集團(tuán)是一種以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟(jì)技術(shù)或經(jīng)營(yíng)聯(lián)系為基礎(chǔ)、實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，規(guī)模巨大、多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織，按照總部經(jīng)營(yíng)方針和統(tǒng)一管理的進(jìn)行重大業(yè)務(wù)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，或者雖無(wú)產(chǎn)權(quán)控制與被控制關(guān)系，但在經(jīng)濟(jì)上有一定聯(lián)系的企業(yè)群體。

企業(yè)集團(tuán)在結(jié)構(gòu)形式上，表現(xiàn)為以大企業(yè)為核心、諸多企業(yè)為外圍、多層次的組織結(jié)構(gòu);在聯(lián)合的紐帶上，表現(xiàn)為以經(jīng)濟(jì)技術(shù)或經(jīng)營(yíng)聯(lián)系為基礎(chǔ)、實(shí)行資產(chǎn)聯(lián)合的高級(jí)的、深層的、相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)聯(lián)合組織;在聯(lián)合體的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)方式上，表現(xiàn)為規(guī)模巨大、實(shí)力雄厚，是跨部門、跨地區(qū)、甚至跨國(guó)度多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)聯(lián)合體。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式比較分析

企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有三種財(cái)務(wù)控制模式:集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式、混合型財(cái)務(wù)控制模式、分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式，這三種財(cái)務(wù)控制模式各有特點(diǎn)和利弊，以下就這三種財(cái)務(wù)控制模式進(jìn)行分析。

1.集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式。集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式是一種責(zé)權(quán)高度集中的控制模式，其特點(diǎn)包括高度集中的會(huì)計(jì)信息聯(lián)系、嚴(yán)格的資金管理制度和嚴(yán)密的內(nèi)部控制。集權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制模式是集團(tuán)母公司對(duì)下屬各子公司的財(cái)務(wù)實(shí)行嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理的財(cái)務(wù)體制，即財(cái)務(wù)控制決策權(quán)高度集中于集團(tuán)總部，其各子公司只享有極少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物、供產(chǎn)銷統(tǒng)一由集團(tuán)母公司控制，子公司的資本募集、投融資、利潤(rùn)分配、費(fèi)用開支、工資及獎(jiǎng)金分配、財(cái)務(wù)人員的任免等財(cái)務(wù)事項(xiàng)均由集團(tuán)母公司統(tǒng)一管理，所有子公司都必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)管理。

(1)集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式的優(yōu)點(diǎn)。有利于集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)政策及制度在集團(tuán)范圍內(nèi)的貫徹與執(zhí)行，指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，可以對(duì)戰(zhàn)略更好的實(shí)施、控制與協(xié)調(diào)，降低管理成本。有利于發(fā)揮集團(tuán)資金整體的規(guī)模效益，提高資金使用率;有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金使用成本，也使得各分部能獲得低成本的資金。有利于充分發(fā)揮集團(tuán)總部財(cái)務(wù)專家的作用，減少投資盲目性，提高集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)控制水平，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。有利于集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)控制狀況及資金流動(dòng)的控制與監(jiān)督，便于衡量各分部的經(jīng)營(yíng)狀況和業(yè)績(jī)考核。財(cái)務(wù)控制統(tǒng)一一貫，有利于集團(tuán)集中財(cái)權(quán)，充分利用財(cái)力，發(fā)揮整體資源優(yōu)勢(shì)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，有利于發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)。有利于統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)的稅收戰(zhàn)略，進(jìn)行稅收籌劃，使整個(gè)集團(tuán)的納稅金額合法的降至最低。

(2)集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式的缺點(diǎn)。對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)計(jì)劃的制定，子公司缺少參與，同時(shí)，財(cái)權(quán)高度集中在集團(tuán)總部容易挫傷集團(tuán)各子公司的積極性，降低其靈活性，極大地抑制了子公司的創(chuàng)造力。高度集權(quán)增加了集團(tuán)整體的全局性風(fēng)險(xiǎn)，而且各子公司之間常有沖突，集團(tuán)母公司的協(xié)調(diào)相對(duì)比較復(fù)雜。高度集權(quán)容易導(dǎo)致集團(tuán)總部管理負(fù)擔(dān)過(guò)重、管理費(fèi)用相對(duì)較高、決策壓力過(guò)大，極大地增加了集團(tuán)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.混合型財(cái)務(wù)控制模式。企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化，集權(quán)與分權(quán)結(jié)合是以集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目的為核心，將集團(tuán)內(nèi)重大決策權(quán)集中于母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營(yíng)權(quán)和其他決策權(quán)，可以有效地將集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)集合起來(lái)。這是將集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的混合型財(cái)務(wù)控制模式。在這種模式下，財(cái)權(quán)的劃分不像集權(quán)模式那樣界限清楚。母公司對(duì)一些重要的財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)行集權(quán)控制，而將其他決策權(quán)下放給子公司;對(duì)一些重要的子公司集權(quán)控制，而對(duì)不重要的子公司分權(quán)控制?？偛勘３直匾?cái)權(quán)的同時(shí)也賦予子公司一定的財(cái)權(quán)，在子公司的主動(dòng)性得到激勵(lì)的同時(shí)，經(jīng)營(yíng)者和子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也得以有效控制。

(1)混合型財(cái)務(wù)控制模式的優(yōu)點(diǎn)。集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合既能發(fā)揮母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控和管理職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)不同分部的管理更靈活、更具有針對(duì)性，集團(tuán)不同目標(biāo)可分別得到體現(xiàn)，有利于集團(tuán)內(nèi)部交易范圍的擴(kuò)大。

(2)混合型財(cái)務(wù)控制模式的缺點(diǎn)?？偛酷槍?duì)不同類型分部的同一種職能在實(shí)務(wù)中容易混淆，從而產(chǎn)生新的不協(xié)調(diào)與低效率，對(duì)各分部的分類與責(zé)權(quán)劃分困難，總部管理費(fèi)用最高。集權(quán)與分權(quán)的度很難把握，極易出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象。

3.分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式。分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式將財(cái)務(wù)責(zé)任和權(quán)力分散到子公司，母公司與子公司之間在經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)等方面保持相對(duì)松散的聯(lián)系，母公司一般不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，只對(duì)子公司完成經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。

分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式是與集權(quán)型財(cái)務(wù)模式相對(duì)應(yīng)的一種財(cái)務(wù)控制模式。在分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式下，母公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)則完全被賦予子公司，子公司只需將這些決策結(jié)果報(bào)母公司備案即可。子公司與母公司之間是相對(duì)獨(dú)立的，可以從自身情況出發(fā)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)。

(1)分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式優(yōu)點(diǎn)。分部子公司管理人員擁有充分的財(cái)權(quán)使集團(tuán)子公司的積極性明顯提高，便于及時(shí)捕捉商機(jī)、把握投資機(jī)會(huì)，增加盈利的可能。分權(quán)模式通過(guò)間接管理的方式不僅降低了集團(tuán)母公司的決策壓力，減輕了集團(tuán)母公司的管理負(fù)擔(dān)，同時(shí)也避免了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)，極大地降低了集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。成員企業(yè)在授權(quán)范圍內(nèi)可以直接做出決策，減少了決策程序，提高了效率。分權(quán)模式下的集團(tuán)各子公司能夠自主、靈活的管理資金，便于其根據(jù)地區(qū)和企業(yè)自身情況，更好的協(xié)調(diào)處理與當(dāng)?shù)劂y行的關(guān)系，也便于企業(yè)財(cái)務(wù)人員更好的與集團(tuán)總部合作，有利于培養(yǎng)子公司的資金成本意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，有利于分散母公司的融資風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)總部不再過(guò)問(wèn)各子公司具體經(jīng)營(yíng)事務(wù)，而是集中精力從事集團(tuán)重大事務(wù)決策，使得總部管理費(fèi)用大為降低。

(2)分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式的缺點(diǎn)。資金在集團(tuán)范圍內(nèi)難以統(tǒng)籌和低成本地利用，弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題。由于各成員單位有較大的經(jīng)濟(jì)自主權(quán)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)權(quán)力的行使將受到一定影響，對(duì)不同單位之間的資源調(diào)動(dòng)將受到各成員單位財(cái)務(wù)自主權(quán)的制約，因此不利于集團(tuán)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，難以很好控制分部對(duì)外投資，風(fēng)險(xiǎn)較大。

資源利用效率低，各個(gè)成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的不協(xié)調(diào)性，影響集團(tuán)企業(yè)發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，造成企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降。集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)不協(xié)調(diào)，各分部很有可能為追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)從而影響企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式選擇要素分析

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的選擇要受到很多因素的影響，主要要有企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段、組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化的相融度、母公司的性質(zhì)、子公司的重要程度、子公司的股權(quán)集中度等幾個(gè)方面的因素。

1.根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段選擇。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制模式選擇在不同發(fā)展階段是不同的。企業(yè)在初創(chuàng)階段面臨的最大問(wèn)題是管理不規(guī)范，集團(tuán)企業(yè)的總體戰(zhàn)略不能達(dá)到充分的認(rèn)同。因此該階段應(yīng)該通過(guò)集權(quán)型的財(cái)務(wù)控制模式，加強(qiáng)管理力度，促使企業(yè)從無(wú)序走向有序。企業(yè)在進(jìn)入發(fā)展階段后，規(guī)模不斷地?cái)U(kuò)大，資產(chǎn)日益增加，高度集權(quán)型的控制模式就難以適應(yīng)開拓新市場(chǎng)的需要，不能滿足多元化發(fā)展戰(zhàn)略的要求。因此，應(yīng)該積極鼓勵(lì)子公司開拓市場(chǎng)，增加新的經(jīng)濟(jì)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，這時(shí)就應(yīng)該適度的下放一定的經(jīng)濟(jì)管理和財(cái)務(wù)控制權(quán)，實(shí)行混合型的財(cái)務(wù)控制模式。當(dāng)發(fā)展到一定階段，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入成熟階段，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)都日益程序化和制度化，企業(yè)的發(fā)展速度放緩但收益仍會(huì)增長(zhǎng)，面對(duì)規(guī)模的極度擴(kuò)大，管理難度和復(fù)雜性也加大，為了提高管理的效率和靈活性，勢(shì)必向進(jìn)一步的分權(quán)模式發(fā)展。進(jìn)入衰退階段的企業(yè)，管理體制開始僵化，生產(chǎn)萎縮、效益大幅度下降，企業(yè)集團(tuán)的凝聚力減弱。這時(shí)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，縮小規(guī)模，變革現(xiàn)有的管理體制，以提高管理效率，高度集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式成為首選。

2.根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)選擇

(1)U型結(jié)構(gòu)(直線職能結(jié)構(gòu))。其典型特征是在管理分工下實(shí)行中央集權(quán)控制，這是一種高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，我國(guó)一些經(jīng)濟(jì)實(shí)體性企業(yè)集團(tuán)在創(chuàng)建初期往往采取這種形式，主要適用于相對(duì)簡(jiǎn)單的、規(guī)模較小的或生產(chǎn)業(yè)務(wù)比較單一的企業(yè)集團(tuán)，一般采取集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式。

(2)M型結(jié)構(gòu)(事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu))。這是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，其顯著特征是戰(zhàn)略決策與經(jīng)濟(jì)決策相分離，按產(chǎn)品、技術(shù)、銷售、地域等設(shè)立各經(jīng)營(yíng)事業(yè)部。它是在企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大型化，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域多元化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈化的條件下出現(xiàn)的一種組織形式。這種組織結(jié)構(gòu)一般是在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的分布的大型企業(yè)集團(tuán)中采用，適宜采取混合型財(cái)務(wù)控制模式。

(3)矩陣型組織結(jié)構(gòu)。這是一種按照職能劃分部門和按產(chǎn)品或地區(qū)劃分部門相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。每個(gè)項(xiàng)目、產(chǎn)品生產(chǎn)除了受有關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人的管理外，還要接受該項(xiàng)目、產(chǎn)品的生產(chǎn)中位負(fù)責(zé)人的管理。這種組織形式通常在產(chǎn)品眾多、研制復(fù)雜、業(yè)務(wù)活動(dòng)地域廣闊的大型企業(yè)集團(tuán)采用，一般采用分權(quán)式財(cái)務(wù)控制模式。

(4)多維立體結(jié)構(gòu)。它是U型組織結(jié)構(gòu)、M型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)與時(shí)間、地區(qū)結(jié)合為一體的復(fù)雜的結(jié)構(gòu)形態(tài)。這種結(jié)構(gòu)主要由三類機(jī)構(gòu)組成:一是按產(chǎn)品等級(jí)劃分的事業(yè)部;二是按職能劃分的專業(yè)職能機(jī)構(gòu);三是按地區(qū)劃分的管理中位，通常是子公司、分公司或地區(qū)總部形式。在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家，多維立體結(jié)構(gòu)已經(jīng)為許多著名跨國(guó)公司所采用，一般采用混合式或分權(quán)式財(cái)務(wù)控制模式。

3.根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略選擇。穩(wěn)定型戰(zhàn)略是企業(yè)采取保守的、維持現(xiàn)狀的戰(zhàn)略，目的在于追求企業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)定發(fā)展。在穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略下，可采取集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的混合型財(cái)務(wù)控制模式，投融資權(quán)力集中于企業(yè)集團(tuán)總部，以避免不必要的風(fēng)險(xiǎn)，而具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，資金運(yùn)轉(zhuǎn)等權(quán)力可下放給各子公司，以調(diào)動(dòng)其積極性，保證企業(yè)集團(tuán)整體穩(wěn)定，尤其要強(qiáng)調(diào)監(jiān)控權(quán)的從嚴(yán)，由總部嚴(yán)格控制。

擴(kuò)張型戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下的企業(yè)集團(tuán)，積極投資、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、引進(jìn)新項(xiàng)目、開發(fā)新產(chǎn)品、不斷開拓新市場(chǎng)，為形成一個(gè)積極靈活的投資局勢(shì)，增加集團(tuán)成員企業(yè)的積極性和主動(dòng)性，可采取分權(quán)型的財(cái)務(wù)控制模式。

緊縮型戰(zhàn)略正好與擴(kuò)張型戰(zhàn)略相反，需要一種嚴(yán)格的高度集權(quán)，統(tǒng)一資金調(diào)度、清算資產(chǎn)，才能保證資產(chǎn)清查的真實(shí)，資金回流的安全性和高效率。

4.根據(jù)企業(yè)文化的相融度選擇。企業(yè)文化在企業(yè)的發(fā)展歷史、價(jià)值追求、使命責(zé)任的基礎(chǔ)上形成，它類似于生命基因，決定了企業(yè)的面貌、風(fēng)格，預(yù)示著企業(yè)的成長(zhǎng)趨勢(shì)。企業(yè)文化也勢(shì)必影響到企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制模式的選擇。如果母子公司存在文化上的差異性，一般采取集權(quán)型的財(cái)務(wù)控制模式;如果母子公司文化相互融合，則趨向于采取分權(quán)型的財(cái)務(wù)控制模式或者混合型的財(cái)務(wù)控制模式。

5.根據(jù)母公司的性質(zhì)選擇。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)處于核心地位的母公司不同性質(zhì)，可以將企業(yè)集團(tuán)劃分為資本型與產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)。資本型企業(yè)集團(tuán)母公司以資本控制為主，總部扮演的是投資人的角色，對(duì)子公司的控制更關(guān)注子公司的整體財(cái)務(wù)狀況，以資本運(yùn)營(yíng)安全性為主要考慮因素。因此對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制采取相對(duì)分權(quán)的模式，但對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)集中控制是完全必要的。產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)的母公司直接參與經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)母公司同時(shí)擔(dān)任著以本身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理和對(duì)子公司的股權(quán)管理功能，一般采取集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式。

6.根據(jù)對(duì)子公司的股權(quán)集中度選擇。企業(yè)集團(tuán)母子公司之間聯(lián)結(jié)的紐帶是資本，按照母公司對(duì)子公司的控股程度可以分為:絕對(duì)控股，相對(duì)控股和參股。絕對(duì)控股是指全資子公司和控股子公司，這些企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格，自負(fù)盈虧，其全部或大部分資本被集團(tuán)母公司控制，其經(jīng)營(yíng)權(quán)受制于集團(tuán)母公司，母公司按所持股份比例參與收益分配，因此應(yīng)將集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合或采取相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式。對(duì)于參股子公司，集團(tuán)母公司雖然持有這些企業(yè)的股份，但不能控制他們，這些企業(yè)有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，對(duì)這些企業(yè)只能通過(guò)間接的方式控制他們的財(cái)務(wù)決策，一般通過(guò)委派董事到子公司的董會(huì)來(lái)實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。

7.根據(jù)子公司的重要程度選擇。對(duì)于母公司而言，從確保資本杠桿的功能效應(yīng)，實(shí)施集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略，維護(hù)和增強(qiáng)集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略，需要保證對(duì)于核心子公司高度的控制權(quán)。對(duì)于與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來(lái)發(fā)展關(guān)系一般、影響不大的子公司，可以采取相對(duì)分權(quán)的模式。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制所涉及內(nèi)容很多，既有理論問(wèn)題，也有一個(gè)實(shí)際操作問(wèn)題。由于我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)所處的環(huán)境不同，管理的方法和手段不同，不同企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制模式不能一概而論。我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身情況，在不斷探索中找出最適合本企業(yè)的財(cái)務(wù)控制模式。同時(shí)，外界的市場(chǎng)環(huán)境不斷變化，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略也必然處于動(dòng)態(tài)之中，其戰(zhàn)略目標(biāo)的修改必然導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整和重新設(shè)計(jì)，因而企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)控制上，其控制方式、重點(diǎn)等也要相應(yīng)變化。

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