劉冬青　李松

【摘 要】IT項目因其應用領域、規(guī)模、類型、復雜性等方面的不同而在管理上存在較大的差異，因此需要采用科學、有針對性的項目管理理論與方法，但目前尚未形成像工程項目那樣完整、成熟的項目管理理論與方法體系，現有項目管理理論和方法體系難以完全適用IT項目管理的需要。另外，信息化工作作為企業(yè)重要組成部分，每年都要接受公司內外部管理審計及信息安全審計。本文中核核電運行管理有限公司信息項目歸口管理部門，結合公司的兩化融合管理體系，借鑒現有IT項目管理理論與方法，以及取得的成功經驗，對IT項目標準化管理進行較為系統的研究，初步建立了IT項目的全過程管理和標準化的管理方法，經過實踐提高了IT項目的實施成功率。

【關鍵詞】信息化需求；IT技術文檔規(guī)范；ERP；項目群

1 秦山核電信息化發(fā)展的背景

秦山核電位于浙江省海鹽縣，處于華東電網的負荷中心地區(qū)，是中國大陸核電的發(fā)源地。秦山核電基地現有9臺運行機組的裝機容量為650萬千瓦，是中國堆型最豐富、裝機容量最大的核電生產基地。公司制定了“資源集約化、運行標準化、技術專業(yè)化、管理精益化”目標，向“世界一流”核電運行企業(yè)邁進，除了負責秦山核電地區(qū)9臺機組的運行管理工作，還負責巴基斯坦恰?，敽穗?號、2號機組的運行支持及3號、4號機組的調試工作等。在2015年，秦山核電發(fā)展三十周年之際，公司以“一體兩翼”作為戰(zhàn)略目標，在做好秦山核電9臺機組的穩(wěn)定發(fā)電的同時，積極開拓外部市場并推出了“八大產品”，其一就是信息化系統建設和運維服務。

秦山核電信息化伴隨著秦山核電三十多年的發(fā)展，也經歷了從無到有、從簡單到規(guī)范、從工具直至兩化融合的歷程。總體而言，秦山核電信息化階段主要分成5個階段：第一個階段是1990年代初至1997年，信息化因PC電腦的開始普及而出現，這是一個“IT工具”的階段，主要有財務記賬、人事記錄和檔案等軟件的單項應用。第二個階段是1998年至21世紀初，這個階段隨著電腦終端的大量普及而成為“業(yè)務支撐階段”，IT發(fā)展處于被動式的跟隨業(yè)務需求而動的模式，主要發(fā)展為郵件、文件和引入國外工作管理平臺等。第三個階段是21世紀初至2009年期間，在這段期間秦山核電投用了大型的企業(yè)資產管理系統EAM，對核電廠生產管理提供了有效支撐，屬于“運作階段”。第四個階段從2010年至今，信息化發(fā)展到了“業(yè)務伙伴階段”，信息化隨著秦山核電資源管理的集中而出現平臺集中、數據集成等局面，信息化基本覆蓋了核電成生產經營的主要業(yè)務方面，業(yè)務管理已無法離開信息系統的支撐，信息化建設也不可能脫離業(yè)務的主導。因此秦山核電也根據新形勢的需要完成了兩化融合體系的落地和實施。在不久的未來，秦山核電信息化將出現第五個階段，那就是信息化技術引領的時代，隨著核電本身業(yè)務的梳理完畢和數據標準化過程的完成，將出現用先進信息化技術來驅動更優(yōu)化的業(yè)務解決方案。

2 秦山核電信息化項目管理的發(fā)展歷程

秦山地區(qū)信息化經歷20多年建設形成覆蓋各電廠運行、生產、經營、管理等各領域的信息系統，在這發(fā)展歷程中，曾經出現過信息系統數量多、信息化發(fā)展不均衡、系統繁雜標準化低的問題，信息系統從無到有、從數個到上百個，再到系統平臺的逐漸統一和集成，到兩化融合體系下的以公司新型能力驅動的信息化建設核心。公司信息化建設呈現遍地開花、集中建設、集成提升等發(fā)展階段，在這些過程中，公司逐漸認識到信息化項目管理的重要性。

到2013年期間，公司制定了“資源集約化、運行標準化、技術專業(yè)化、管理精益化”目標，向“世界一流”核電運行企業(yè)邁進，信息化建設隨之也要符合公司戰(zhàn)略的引領，凸顯出公司原有信息系統以“單項應用”為主、無法實現跨平臺數據共享的突出矛盾。公司對信息化建設的綜合集成的業(yè)務需求強烈，并要求通過信息化手段來助推公司管理提升和管理精細化。在2013年至今的時期，是公司信息化發(fā)展的規(guī)劃化、標準化時期，面臨這樣的局面，公司信息化部門以打造IT項目的全過程管理、標準化管理為支點，在組織上、制度上、人員培養(yǎng)上面投入資源，實現IT項目管理的能力提升。

公司的信息化部門在面臨即要承擔因標準信息系統整合的任務，又要承擔上級單位下達的信息化建設的任務，但因IT項目因其應用領域、規(guī)模、類型、復雜性等方面的不同而在管理上存在較大的差異，為提高IT項目管理效率及規(guī)范需建立適用于本公司規(guī)范IT項目管理的方法、手段、制度、流程和文檔標準。但目前尚未形成像工程項目那樣完整、成熟的項目管理理論與方法體系，現有項目管理理論和方法體系難以完全適用IT項目管理的需要。另外，信息化工作作為企業(yè)重要組成部分，每年都要接受公司內外部管理審計及安全審計，中核核電運行管理有限公司信息項目歸口管理部門，需要結合企業(yè)特點，借鑒現有IT項目管理理論與方法，以及取得的成功經驗，對IT項目標準化管理進行較為系統的研究，經過實踐，初步建立IT項目標準化管理方法框架體系。

3 兩化融合體系下的信息化項目全過程管理實踐

從2014年開始，秦山核電基于EA架構方法論，開始實踐信息化工作的規(guī)范化管理，將信息化工作按兩化融合規(guī)劃、信息安全管理、信息化建設和信息系統運維等四大維度開展工作。

在信息化建設這一IT項目管理區(qū)域中，以公司兩化融合體系為運行環(huán)境，基于公司戰(zhàn)略和需打造的新型能力為出發(fā)點，形成IT項目的主要輸入。以兩化融合中長期規(guī)劃作為IT項目建設的總體實施路徑，形成IT項目建設的年度工作計劃。信息化項目的全過程管理形成了：策劃輸入、項目準備、項目實施、上線應用和項目后評估等階段。

3.1 嚴控信息化需求管理，統籌規(guī)劃項目資源

根據公司兩化融合體系的落地，梳理了公司在十三五期間的主要新型能力創(chuàng)新點，主要是：核電生產精益化管控能力、核電運營成本精細化管控能力和核電運營風險管控能力這三大核心能力，公司信息化建設主要圍繞這三大核心能力去開展信息系統建設，提升信息系統對核電核心能力的支撐和提升。

為有效信息化需求評估和實施的管控：結合公司標準化業(yè)務管理模式，優(yōu)化信息化需求評估流程的，確定統建信息系統信息化需求評估方式。確定了信息需求實施任務的規(guī)范管理模式。所有涉及信息系統信息化需求評估流程調整為在ERP-BPM中實現，對于中國核電各成員單位的ERP系統的需求申請，也實現了需求的統一入口管控。流程主要環(huán)節(jié)由申請部門進行需求自評估、信息部門進行技術層面可行性分析，并給出需求審查意見，如涉及業(yè)務流程變化的還需要關鍵用戶、業(yè)務領域審查、公司CIO審查或信息化工作辦公室、中國核電審批，需求評估進行分級管理實現實時跟蹤。信息化需求及項目實施過程中的變更申請嚴格履行程序流程，按照流程發(fā)起申請，進行充分合理的評估，得到批準后方可實施。未按流程、未完成最終審批的需求或變更一律不得實施。

根據需求的輕重緩急，考慮預算、計劃、人員等資源的約束，統籌規(guī)劃項目資源，安排項目開展計劃及項目預算，對于完成所有前期審批的信息化項目，有預算的直接辦理相關立項審批；對于無預算的信息項目，視情況安排至下一年度或等待預算落實后實施。

3.2 標準化信息項目管理流程

依據上級單位信息化工作的要求以及公司經濟授權等明確信息化項目的分級、分類，以及對應的審批流程，明確項目全過程管理流程。將關于《企業(yè)內部控制應用指引》有關信息系統內部控制，以及兩化融合體系的管理要求，落實到各管理細則中，通過發(fā)布項目實施細則，明確項目進度、成本、質量、溝通、風險等管控方式以及問題處理機制。

根據IT項目管理理論的九大知識領域，秦山核電根據核電廠工作實際，在實踐中進行利用和創(chuàng)新，達到了符合企業(yè)實際又能滿足項目標準管控的要求。

3.3 規(guī)范IT技術文件管理，形成IT最小化標準化文檔模板

“IT技術文件管理規(guī)范”是管理程序的延伸，是信息技術文件規(guī)范管理要求。IT技術文件分為四層、18個類別，四層分別是管理規(guī)范級、企業(yè)級、系統級、記錄級，從高到低分別是一、二、三、四級。每個類別技術文件都有確定的責任方、文件流轉的信息平臺、文件模板、歸檔移交要求。涉及信息安全的技術文件不在信息平臺中管理。

規(guī)范各類文件名稱命名規(guī)則及項目編碼，項目編碼在項目可行性期間就要給出文件編碼，文件編碼作為后續(xù)項目存檔查詢的關鍵信息，作為重要索引信息。

結合信息領域管理程序及制度，承接信息項目管理程序、IT技術文件管理規(guī)范的落地要求，立足于項目全過程文檔規(guī)范管理，以項目前期、立項啟動、需求分析、系統設計、系統開發(fā)、環(huán)境搭建、系統測試、培訓、項目驗收等主要環(huán)節(jié)控制要求文檔。結合歷年信息化建設項目文檔管理工作實踐，信息項目處通過梳理信息項目文檔清單、查閱IT項目管理相關專業(yè)資料，總結以往項目相關文檔管理做法、經驗和體會，開發(fā)出了信息化項目管理最小文檔。文檔清單和模板內容結合信息項目建設過程中良好實踐，同時借鑒IT業(yè)界標準信息化項目標準文檔，經數次討論修改，最終形成信息系統項目最小化標準文檔模板24份。

3.4 借助系統平臺，落實項目管理

利用SAP-ERP系統管理信息項目預算，為部門管理者提供總體預算執(zhí)行情況實時顯示與跟蹤，為項目負責人提供從項目立項、審批、合同簽訂、支付等項目成本全過程管理和控制，及時掌握項目所處環(huán)節(jié)，根據項目進展實時確認工作量以及對應的成本，以反應項目進度。

通過IT項目跟蹤平臺，實現IT項目群管理有利于部門領導在整體上進行規(guī)劃、控制和協調，指導各個項目上具體管理工作。所有新增、在建項目在IT項目跟蹤平臺中管理，根據對應的標準系統統一編制項目碼，項目碼作在文檔歸檔時索引的關鍵字段。

固化里程碑節(jié)點，每個項目先制定項目里程計劃，根據項目進展更新項目進度，不同進展使用不同顏色的進展條顯示，定期報告反饋進展情況分析差異，發(fā)現的問題通過問題反饋機制及時采取糾正措施解決問題。

利用禪道項目管理軟件，管理項目任務及團隊成員，增強任務分配及完成及時性，任務工時評估，提升團隊成員工作飽和度，促進項目團隊工作效率。

所有項目文檔歸檔至ECM系統，所有因項目而產生的技術規(guī)格書（技術規(guī)程文件類）、實施文件（項目文件類）、會議紀要、交付歸檔的項目文件，通過規(guī)范的項目編碼快速檢索。

3.5 項目實施團隊的管理

信息化項目管理內部實行項目經理負責制，項目經理在信息項目處部門領導的指導和監(jiān)督下，全面負責項目計劃、預算、組織和實施，嚴格控制項目的質量、進度和費用，保證完成項目目標，為項目JYK考核工作負責。

對以外包方式的項目實施商及實施人員建立管理臺賬，定期開展項目及實施人員評價，實施單位在項目結束后進行評價，對于長期合作的實施商開展每年定期評價的方式，實施人員評價由項目經理評價，均采用積分制，積分排名優(yōu)先者，優(yōu)先選擇作為下個項目的合作伙伴。

3.6 項目驗收管理

項目驗收是對整個軟件開發(fā)、建設項目管理結果的綜合評價，一直以來都沒有一個統一的標準，隨意性大。經過治理，梳理出三項驗收環(huán)節(jié)控制措施：

1）制定信息化項目驗收管理要點，內容包括項目實施結果與對應信息化需求符合情況、項目文檔要求、文檔格式標準執(zhí)行、合同遺留主要問題、項目轉運維落實情況、產品授權、版權要求等方面；

2）組織全方位驗收會議，項目驗收由業(yè)務部門/單位、信息部門、承包商、商務部門等有關聯的部門參加，以保障驗收效果，建立項目觀察人角色，保障項目管理各環(huán)節(jié)規(guī)范落實；

3）項目完工后對承包商綜合能力進行評估。

公司通過以上三方面對項目實施情況進行全面評估，同時針對集團公司要求的達到一定投資額、部分重要專項的控制要求，開展了信息化項目的檔案審查、財務竣工審查等額外工作標準。

3.7 項目成果管理

項目實施的效果與項目參與人員的價值主要通過項目前成果來體現，信息人員將更多的精力投入專注于具體工作，未意識到成果總結與管理的重要性；在對報獎渠道、知識產權保護、論文發(fā)表渠道進行專項梳理中發(fā)現，存在成果報獎、論文發(fā)表等渠道了解不足，項目前期未籌劃，報獎時材料來不及準備，錯過報獎時機，知識產權保護意識薄弱，重視程度不夠。通過組建專門團隊進行信息化成果的統一管理工作，取得較大成效，信息化相關獲獎成果、知識產權申報明顯上升。

在公司開展信息化項目的全過程管理之后，公司已對IT項目的成果管理實現了較好的效果實現，主要是信息系統知識產權、軟件版權等方面的注冊和保護，這些形成的公司IT軟資產、軟實力對公司“一體兩翼”的信息化對外服務能力有極大的增值和品牌效應。

3.8 項目后評估機制

信息化系統的實施上線，其真實價值幾何最終仍然須經過業(yè)務運轉的檢驗才能體現，因此在秦山核電的IT項目管理全過程中，規(guī)定了在信息系統上線一年后，開展由系統使用業(yè)務部門牽頭的項目后評估工作。后評估工作作為信息系統建設過程的最終環(huán)節(jié)，對系統建設和上線應用進行合理評估，形成的評估結果作為對IT系統建設的有效評價，以作為推進IT系統建設提升效率和實現提高的基礎。

4 信息化項目全過程、標準化管理的總結

通過以上對IT項目規(guī)范管理體系的梳理，使得從項目輸入、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控及收尾、后評估各階段開展的工作有章循、有據可依，實現了秦山核電IT項目的全過程管理實現。同時，大力深入運用信息系統項目管理平臺，落實項目管控，推行統一協調的項目群管理模式，實行項目經理負責制，有組織有計劃的將有限的資源合理分配和利用。其次，通過規(guī)范的IT項目技術文件規(guī)范及項目文檔模板，在項目初期即規(guī)范各類IT項目的交付物輸出要求，不僅提高了項目文檔編制質量，同時起到了對項目質量的管控，還有利于IT知識的傳遞與經驗分享。

[責任編輯：朱麗娜]