劉 惠

摘要:目標(biāo)管理被越來越多的企業(yè)所應(yīng)用,它的導(dǎo)入較關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系和平衡記分卡的難度小,導(dǎo)入效率也比較高,管理人員和員工也比較容易理解和接受。但是,目標(biāo)管理要遵循科學(xué)的推行步驟,并科學(xué)客觀的評(píng)判其優(yōu)劣勢(shì),才能避免對(duì)目標(biāo)管理方法認(rèn)識(shí)上的誤解,從而發(fā)揮目標(biāo)管理的價(jià)值最大化。

關(guān)鍵詞:目標(biāo)管理;推行步驟;科學(xué)評(píng)價(jià)

中圖分類號(hào):C934 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1674-1145(2009)29-0140-02

目標(biāo)管理(Management by Objectives,MBO)源于美國(guó)管理專家德魯克,他在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書中,首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”,認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo),來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動(dòng),則企業(yè)規(guī)模越大,人員越多,發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大”。概括來說目標(biāo)管理也即是讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標(biāo)的制訂,在工作中實(shí)行“自我控制”,并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。

目標(biāo)是在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)組織、部門及個(gè)體活動(dòng)成果的期望,是組織使命在一定時(shí)期內(nèi)的具體化,是衡量組織、部門及個(gè)體活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理是一種程序或過程,它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商,根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo),由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo),并把這些目標(biāo)作為組織績(jī)效考核和考核每個(gè)部門和個(gè)人績(jī)效產(chǎn)出對(duì)組織貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

一、目標(biāo)管理法的推行步驟

(一)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定

績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定,是目標(biāo)管理程序的第一步,實(shí)際上是上下級(jí)共同確定各個(gè)層級(jí)所要達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)。在設(shè)定目標(biāo)時(shí),要注意以下方面:

1.這個(gè)目標(biāo)必須是上下級(jí)員工一致認(rèn)同的。當(dāng)每一目標(biāo)都是上級(jí)一致認(rèn)同時(shí),目標(biāo)體系就建立起來了,形成全員目標(biāo)管理,企業(yè)的目標(biāo)就一定能夠?qū)崿F(xiàn)。

2.這個(gè)目標(biāo)必須符合SMART原則。也就是目標(biāo)必須是具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、以時(shí)間為基礎(chǔ)的。

3.目標(biāo)最好是挑戰(zhàn)目標(biāo),而不是基本目標(biāo)。要讓職工感覺到實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)有一定的個(gè)人成就感,而非容易達(dá)到。

(二)制定被考核者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架

目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)“自我控制”、“自我突破”,但絕不是要放棄管理控制,只不過是用雙向溝通代替了專制管理,通過確定績(jī)效目標(biāo)達(dá)成時(shí)間的有效約束,可以更有效地保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(三)將實(shí)現(xiàn)達(dá)到的績(jī)效水平與預(yù)先設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)相比較

通過對(duì)工作的完成情況總結(jié)和工作計(jì)劃的目標(biāo)相比較,考核者就能夠找到為什么未能達(dá)到的既定的績(jī)效目標(biāo),或?yàn)楹螌?shí)際達(dá)到的績(jī)效水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了預(yù)先設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的原因。

(四)制定新的績(jī)效目標(biāo),以及為達(dá)到新的績(jī)效目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略

對(duì)于未達(dá)到既定的績(jī)效目標(biāo)的被考核者,在與其直接上級(jí)進(jìn)行溝通、判明困難的出現(xiàn)是否屬于偶然現(xiàn)象、找到妨礙目標(biāo)達(dá)成的原因并制定相應(yīng)的解決辦法和行動(dòng)矯正方案后,才可參與新一輪考核周期績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置。

二、對(duì)目標(biāo)管理法的評(píng)價(jià)

(一)目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)

1.目標(biāo)管理在全世界被廣泛應(yīng)用,作為一種績(jī)效考核工具,目標(biāo)管理的有效性得到廣泛認(rèn)可。目標(biāo)管理使各級(jí)部門及員工知道他們需要完成的目標(biāo)是什么,從而可以把時(shí)間和精力投入到能最大限度實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的行為中去。

2.目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來良好的績(jī)效。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分解性的工作,由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見影的效果。

3.目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位和部門,容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。

4.目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺性,調(diào)動(dòng)了工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制,自我調(diào)節(jié),將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來,因而提高了士氣。

5.目標(biāo)管理較為公平,因?yàn)榭?jī)效標(biāo)準(zhǔn)是按相對(duì)客觀的條件來設(shè)定的,因而對(duì)它們進(jìn)行考核就會(huì)減少偏見的產(chǎn)生。

6.目標(biāo)管理相當(dāng)使用而且費(fèi)用不高。目標(biāo)的開發(fā)必要的信息通常由職工填寫,由主管批準(zhǔn)或進(jìn)行修訂就可以了。

7.目標(biāo)管理促進(jìn)了下級(jí)和上級(jí)之間的意見交流和相互了解,改善了組織內(nèi)部的人際關(guān)系。

(二)目標(biāo)管理的不足

1.目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以量化、具體化;許多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上無法分解;組織環(huán)境的可變因素越來越多,變化越來越快,組織的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜,使組織活動(dòng)的不確定性越來越大。

2.目標(biāo)商定可能會(huì)帶來管理成本的增加。目標(biāo)商定需要上下溝通、統(tǒng)一思想;而且在具體目標(biāo)確定的時(shí)候,每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成,很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),滋長(zhǎng)本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。

3.目標(biāo)管理傾向于Y理論,對(duì)于員工的動(dòng)機(jī)做了過分樂觀的假設(shè)。實(shí)際中往往是“機(jī)會(huì)主義性”的,尤其在監(jiān)督不力的情況下。

4.缺乏必要的“行為指導(dǎo)”。盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上,但沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為。

5.目標(biāo)管理傾向于短期目標(biāo),也就是在每年年底加以測(cè)量的目標(biāo)。

6.目標(biāo)管理經(jīng)常不能被使用者接納。各級(jí)經(jīng)理可能會(huì)不喜歡它們所要求的大量書面工作,也可能擔(dān)心與員工討論目標(biāo)的設(shè)定會(huì)消弱他們的職權(quán),繼而可能不會(huì)很好地遵循目標(biāo)管理程序。

三、對(duì)以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績(jī)效考核的誤解

(一)認(rèn)為以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核是一顆萬靈丹

目標(biāo)管理作為績(jī)效考核的基礎(chǔ),包容了人財(cái)物和時(shí)間等許多內(nèi)容,的確具有很多用途。在填寫目標(biāo)管理表之初,它像一張完整的工作計(jì)劃。在接下來的工作中,它像一張資源控制圖,指導(dǎo)員工向目標(biāo)邁進(jìn)。等到工作完成后,它又像一份回顧功過的工作總結(jié)。然而,目標(biāo)管理并不是靈丹妙藥,可包治百病。有些管理者認(rèn)為,既然在目標(biāo)管理表中規(guī)定了每個(gè)人的工作,只要大家各司其職,工作流程自然會(huì)順暢起來,權(quán)責(zé)問題就會(huì)迎刃而解。其實(shí),目標(biāo)管理最大的特點(diǎn)是側(cè)重目標(biāo),而不是方法。目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是通過有難度且明確的目標(biāo),激發(fā)出員工的主動(dòng)能動(dòng)性,若把目標(biāo)管理當(dāng)成一個(gè)管理平臺(tái),用其處理工作流程中的問題,怕是高估了它的能量。

(二)認(rèn)為目標(biāo)管理是對(duì)工作任務(wù)的具體量化

有些管理者認(rèn)為,目標(biāo)管理只要將任務(wù)量化,同時(shí)提高難度就萬事大吉了。這種做法只適用于決策權(quán)力弱、不可控因素少的員工,對(duì)于研發(fā)人員或存在不可控因素多的工作,就很難奏效。目標(biāo)管理可以針對(duì)不同員工,給予他們不同的目標(biāo)。一味追求考核指標(biāo)的具體量化,絕不是目標(biāo)管理的全部意義。

(三)認(rèn)為目標(biāo)管理僅僅是一個(gè)用于監(jiān)督的考核工具

有些員工認(rèn)為目標(biāo)管理作為績(jī)效考核工具的根本目標(biāo)是為了加強(qiáng)對(duì)他們的監(jiān)督和控制。這樣,他們?cè)谔顚懩繕?biāo)時(shí),就會(huì)把容易完成的工作定為主要目標(biāo)。甚至,為了體現(xiàn)業(yè)績(jī),用短期見效的目標(biāo)取代意義重大但長(zhǎng)期見效的目標(biāo)。這是對(duì)目標(biāo)管理的誤解,目標(biāo)管理的初衷是幫助員工提高效率從而增強(qiáng)滿意度,而不是增加負(fù)擔(dān)進(jìn)而產(chǎn)生壓抑感。大家可以通過目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)彼此協(xié)調(diào),減少資源浪費(fèi),尤其是時(shí)間資源。因此,管理者一定要把好目標(biāo)的“權(quán)重關(guān)”,把工作按照重要性和緊迫性劃分為四個(gè)象限。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)“自我控制”、“自我突破”,但并非放棄管理,只不過用雙向溝通代替了專制管理,更有效地保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(四)認(rèn)為目標(biāo)管理可以一次到位,是一個(gè)一勞永逸的選擇

績(jī)效考核工作是經(jīng)常性的管理活動(dòng),必須定期進(jìn)行,形成制度。一般來講,業(yè)務(wù)部門的考評(píng)是按月進(jìn)行;職能部門的考評(píng)是按季度進(jìn)行;高層管理崗位的考評(píng)按年度進(jìn)行,中層按季度或半年進(jìn)行,基層按月或季度進(jìn)行;研發(fā)部門的考評(píng)周期要更長(zhǎng)。但是,無論哪個(gè)部門哪個(gè)崗位,無論考評(píng)的周期有多長(zhǎng),都必須遵循目標(biāo)管理定期化、制度化的原則,加強(qiáng)平時(shí)考核的力度,關(guān)注績(jī)效水平的持續(xù)提升。

總而言之,目標(biāo)管理價(jià)值最大化產(chǎn)生的土壤是:第一優(yōu)秀的員工綜合素質(zhì),永遠(yuǎn)要有主動(dòng)達(dá)成甚至超越目標(biāo)的自我要求;第二優(yōu)秀的企業(yè)文化,企業(yè)能夠創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境,促使團(tuán)隊(duì)成員追求卓越并積極尋找解決問題的方法與途徑。

目標(biāo)管理價(jià)值最大化嚴(yán)格遵循以下績(jī)效管理過程,而不是專注目標(biāo)完成結(jié)果,重要的是目標(biāo)沒有達(dá)成的原因分析,以及公司能夠?yàn)閱T工達(dá)成目標(biāo)所提供的資源支持?？?jī)效管理的過程是:首先,設(shè)定目標(biāo),目標(biāo)的內(nèi)容要兼顧結(jié)果與過程,這是根據(jù)崗位職責(zé)和公司整體目標(biāo),由主管經(jīng)理和當(dāng)事者一起討論確定的。其次,當(dāng)事者要自己動(dòng)手,制訂工作計(jì)劃,其中最重要的內(nèi)容,就是設(shè)計(jì)階段性目標(biāo),提出達(dá)成階段目標(biāo)的策略和方法。在此過程中,主管者只是指導(dǎo)者和討論對(duì)象,而不會(huì)越俎代庖。一個(gè)不能對(duì)終極目標(biāo)進(jìn)行階段性分解、不能自己選擇工作方法的員工,也就難以成長(zhǎng)為合格的領(lǐng)導(dǎo)者。再次,定期進(jìn)行“進(jìn)展總結(jié)”,由主管經(jīng)理、當(dāng)事者和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起,分析現(xiàn)狀預(yù)期與目標(biāo)的差距,找到彌補(bǔ)差距、完成目標(biāo)的具體措施。最后,在目標(biāo)任務(wù)終止期,進(jìn)行總體性的績(jī)效評(píng)估,如果沒有達(dá)成目標(biāo),要檢討原因;如果超出預(yù)期,或者達(dá)成了當(dāng)初看上去難以完成的目標(biāo),則要分析成功的原因,并與團(tuán)隊(duì)分享經(jīng)驗(yàn)。