李濤

【摘 要】核電作為資金密集型行業(yè)，項(xiàng)目投資管控具有科學(xué)的管理方法和邏輯。但在核電項(xiàng)目建設(shè)的籌建期，可供投資使用的資金十分有限。所以如何合理做好資金使用預(yù)算，對(duì)資金預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行有效管控就顯得十分重要。但預(yù)算數(shù)據(jù)處理繁雜，且管控的精細(xì)度要求較高，手工或通過(guò)簡(jiǎn)單的電子表格的處理方式已經(jīng)不能滿足核電項(xiàng)目的管理要求，亟需通過(guò)一個(gè)成熟的信息化平臺(tái)將預(yù)算管理的想法和思路落得實(shí)處。

【關(guān)鍵詞】ERP；全面預(yù)算；實(shí)踐體會(huì)

公司在2014年成立后就對(duì)全面預(yù)算管理十分重視，在推行全面預(yù)算管理的過(guò)程中，公司將預(yù)算管理與公司的績(jī)效考核以及公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)考核相結(jié)合，建立與年終評(píng)比、內(nèi)部收入分配掛鉤機(jī)制，但在實(shí)施ERP系統(tǒng)前公司預(yù)算管理仍存在諸多不足之處。首先，各部門預(yù)算管理參與意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)預(yù)算管理的重要性認(rèn)識(shí)不足，公司的成本控制工作做得不十分到位，雖然公司在進(jìn)行預(yù)算的過(guò)程中會(huì)對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算，但是預(yù)算也僅僅是財(cái)務(wù)部門單部門開展的工作，各業(yè)務(wù)部門沒有重視，沒有成本控制的意識(shí)。其次，預(yù)算約束不到位。前面一點(diǎn)我們提到預(yù)算的實(shí)際控制主要是財(cái)務(wù)部門在開展，這就導(dǎo)致各業(yè)務(wù)部門無(wú)法從預(yù)算的編制環(huán)節(jié)就開始有一個(gè)預(yù)算管理的意識(shí)，因此執(zhí)行的過(guò)程中也不會(huì)重視預(yù)算，而發(fā)生業(yè)務(wù)審批的過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門更多是對(duì)審批節(jié)點(diǎn)是否符合公司要求的審批，只有到了最后實(shí)際財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)出來(lái)的時(shí)候才與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，這就造成了預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督的滯后性。最后，預(yù)算管理主要依靠excel等手工形式開展，沒有一個(gè)相對(duì)完善的信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息化的管控，造成預(yù)算管理手段的相對(duì)落后，財(cái)務(wù)部門在預(yù)算控制與分析時(shí)僅能做總額控制總額分析。

一、ERP系統(tǒng)主要功能

ERP系統(tǒng)的中文名稱為企業(yè)資源管理計(jì)劃系統(tǒng)，該系統(tǒng)是依托計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)將企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)資源進(jìn)行一體化，從而對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的管理。該系統(tǒng)最初的設(shè)計(jì)思路以及具體設(shè)計(jì)實(shí)施源于美國(guó)，系統(tǒng)從思路設(shè)計(jì)到最終的搭建為公司提供了有效的資源管理方案。它不僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)不同資源的整合，也將企業(yè)各個(gè)區(qū)域、部門乃至一些其他相關(guān)領(lǐng)域的信息有效整合進(jìn)來(lái)，真正實(shí)現(xiàn)了一體化的管理，大大提高了公司工作的效率以及質(zhì)量。該系統(tǒng)不僅是一個(gè)單純的辦公軟件，它還給公司的經(jīng)營(yíng)管理提供了有效的管理理念和管理思路，在系統(tǒng)的應(yīng)用過(guò)程中有效將各個(gè)資源進(jìn)行整合，為公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供了有利的保障。

公司于201 5年10月開始啟動(dòng)ERP系統(tǒng)上線工作，2015年10-12月試運(yùn)行，各部門逐漸熟悉系統(tǒng)的各個(gè)模塊和業(yè)務(wù)流程，次年，預(yù)算管理工作開始在ERP系統(tǒng)中開展，通過(guò)ERP系統(tǒng)來(lái)規(guī)范和管理預(yù)算管理工作，從開展效果來(lái)看，還是相對(duì)樂(lè)觀的。公司基于ERP系統(tǒng)的預(yù)算管理工作，將預(yù)算從編制、實(shí)施、監(jiān)控、調(diào)整、分析等各個(gè)環(huán)節(jié)都納入一個(gè)平臺(tái)，基于此平臺(tái)的預(yù)算管理工作保證了各業(yè)務(wù)制度以及預(yù)算管理的全流程與集團(tuán)公司的統(tǒng)一化，與此同時(shí)，還將ERP預(yù)算系統(tǒng)與公司的辦公平臺(tái)有效連接，既實(shí)現(xiàn)了預(yù)算編制的全員參與也保證了各業(yè)務(wù)部門可以實(shí)時(shí)查看預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況以及后續(xù)需要達(dá)成的預(yù)算目標(biāo)和需要控制的費(fèi)用額度，真正實(shí)現(xiàn)了預(yù)算的管理工作的自動(dòng)化、系統(tǒng)化。因?yàn)楣具€處在項(xiàng)目建設(shè)的前期階段，根據(jù)公司的主要的工作內(nèi)容、管理模式，所以采用了基建期的管理模式。

在ERP系統(tǒng)中將業(yè)務(wù)單元作為一個(gè)個(gè)子項(xiàng)目管理，項(xiàng)目定義是一個(gè)總括的項(xiàng)目描述，包括項(xiàng)目編碼、項(xiàng)目名稱、項(xiàng)目類型、項(xiàng)目開始結(jié)束日期，項(xiàng)目負(fù)責(zé)單位等多個(gè)屬性：主要特征如下：

項(xiàng)目編碼的設(shè)計(jì)讓各個(gè)預(yù)算指標(biāo)更加規(guī)范化和統(tǒng)一化。由于最初項(xiàng)目管理中，往往以一些具體的名稱進(jìn)行項(xiàng)目的溝通，此溝通習(xí)慣難免由于名稱的不規(guī)范和不一致導(dǎo)致數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，而編碼的設(shè)計(jì)和提出大大解決了此問(wèn)題，全員預(yù)算管理采用統(tǒng)一的編碼，提高了溝通協(xié)作效率，也為公司統(tǒng)一化的項(xiàng)目管理奠定了良好了基礎(chǔ)，還提高了項(xiàng)目信息的查詢下效率。

項(xiàng)目結(jié)構(gòu)WBS：此結(jié)構(gòu)是為了將項(xiàng)目管理層層推進(jìn)的一個(gè)重要保證，它將項(xiàng)目一級(jí)級(jí)劃分開，層層細(xì)分成更細(xì)小、更容易落實(shí)責(zé)任和更易管理的單元。WBS將與項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，形成項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的一個(gè)管理平臺(tái)。核電行業(yè)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)將分為基建期與生產(chǎn)期等不同類型，建立不同類型WBS結(jié)構(gòu)模板，項(xiàng)目結(jié)構(gòu)建立根據(jù)模板進(jìn)行復(fù)制維護(hù)。

項(xiàng)目定義創(chuàng)建完成后若需維護(hù)WBS結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目管理部門在系統(tǒng)中創(chuàng)建WBS維護(hù)通知單，項(xiàng)目主數(shù)據(jù)維護(hù)人員檢查項(xiàng)目WBS結(jié)構(gòu)是否已經(jīng)存在，若已經(jīng)存在，修改項(xiàng)目WBS結(jié)構(gòu)；若不存在，判斷需要?jiǎng)?chuàng)建是資本性項(xiàng)目或成本性項(xiàng)目，若為資本性項(xiàng)目，在創(chuàng)建WBS結(jié)構(gòu)后由財(cái)務(wù)人員創(chuàng)建對(duì)應(yīng)的在建工程，若為成本性項(xiàng)目則無(wú)需創(chuàng)建在建工程。

核電項(xiàng)目基建期的WBS結(jié)構(gòu)實(shí)行分層管理，對(duì)于核電工程項(xiàng)目，母公司統(tǒng)一各成員單位的WBS結(jié)構(gòu)及編碼規(guī)范；各單位上層WBS結(jié)構(gòu)固化，按照能源局NB標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；下層WBS結(jié)構(gòu)劃分機(jī)組（如果能區(qū)分）、廠房、系統(tǒng)、子系統(tǒng)，管理性費(fèi)用按照預(yù)算管理要求劃分。

第一層WBS為各核電工程項(xiàng)目名稱；

第二層WBS結(jié)構(gòu)按照業(yè)主工作包、工程公司工作包和外方工作包（如果沒有外方工作包，則不需要）進(jìn)行劃分；

第三層WBS分為工程費(fèi)用、工程其他費(fèi)用、特殊項(xiàng)目、首爐核燃料、基本預(yù)備費(fèi)、價(jià)差預(yù)備費(fèi)等；

第四層WBS工程費(fèi)用按照建筑工程、安裝工程、設(shè)備購(gòu)置劃分，工程其他費(fèi)用按照費(fèi)用類別進(jìn)行細(xì)分；

第五層WBS按照前期準(zhǔn)備工程、核島、常規(guī)島、BOP進(jìn)行劃分，管理性費(fèi)用按照預(yù)算導(dǎo)則進(jìn)行劃分；

第六層及以下劃分機(jī)組、廠房、系統(tǒng)、子系統(tǒng)。

二、ERP系統(tǒng)預(yù)算管理流程

前述內(nèi)容是對(duì)基建期工程使用的ERP系統(tǒng)的層次、結(jié)構(gòu)的介紹，在以上系統(tǒng)基礎(chǔ)上企業(yè)開始實(shí)施預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核等一系列工作。

1.預(yù)算編制

預(yù)算編制工作是一個(gè)需要上下級(jí)多層級(jí)相互配合的一項(xiàng)工作，需要經(jīng)過(guò)提出預(yù)算編制要求、預(yù)算具體編制、預(yù)算審批、審批之后再次溝通調(diào)整以及最終審批下達(dá)等多個(gè)環(huán)節(jié)。首先，公司財(cái)務(wù)部會(huì)根據(jù)公司整體工作計(jì)劃要求下達(dá)預(yù)算編制要求。其次，接到預(yù)算編制通知的各項(xiàng)目部門需要編制自己部門的預(yù)算，預(yù)算編制完成后將預(yù)算指標(biāo)以及預(yù)算依據(jù)說(shuō)明一并報(bào)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)人進(jìn)行審批后發(fā)送至財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部將各個(gè)預(yù)算進(jìn)行最終的匯總并將預(yù)算的整體情況進(jìn)行分析討論審核。再次，財(cái)務(wù)將審核意見反饋給各業(yè)務(wù)部門。至此，完成預(yù)算的一上一下工作。隨后，各預(yù)算部門會(huì)根據(jù)審核意見修正部門預(yù)算再次申報(bào)，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批通過(guò)的預(yù)算并下達(dá)至各部門，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算的二上二下。endprint

2.預(yù)算執(zhí)行功能

預(yù)算的執(zhí)行是預(yù)算管理工作的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)， ERP預(yù)算管理工作的預(yù)算執(zhí)行功能將預(yù)算的控制前置到此環(huán)節(jié)，很好地提高了預(yù)算執(zhí)行情況的跟進(jìn)效率并可以結(jié)合實(shí)際情況對(duì)預(yù)算開展情況進(jìn)行有效的干預(yù)。預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中將剩余預(yù)算信息納入費(fèi)用報(bào)銷的審批中，預(yù)算不足或無(wú)預(yù)算項(xiàng)目不得報(bào)銷，這樣一來(lái)，既培養(yǎng)了業(yè)務(wù)部門成本費(fèi)用控制的觀念又將ERP系統(tǒng)使用前預(yù)算控制的滯后性問(wèn)題大大解決，基于此功能的費(fèi)用報(bào)銷是基于預(yù)算審批通過(guò)的費(fèi)用才能予以報(bào)銷，也保證了財(cái)務(wù)報(bào)銷與預(yù)算管理的有效結(jié)合。

3.預(yù)算考核功能

以往的預(yù)算考核是在業(yè)務(wù)發(fā)生之后各項(xiàng)數(shù)據(jù)都出來(lái)了才將實(shí)際完成情況與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比考核，而ERP系統(tǒng)的預(yù)算考核功能將預(yù)算的考核工作納入到日常的業(yè)務(wù)開展過(guò)程中，讓各個(gè)項(xiàng)目部門都能夠及時(shí)地了解部門的預(yù)算開展情況以及與預(yù)算的差距，提高了預(yù)算達(dá)成的可能性，也將預(yù)算管理工作轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)全員參與的工作。

三、 建立公司全面預(yù)算管理組織體系

為適應(yīng)公司新的管理模式，根據(jù)公司JYK1一體化管理的要求，建立了處室JYK 組織體系（包括處長(zhǎng)、科長(zhǎng)和預(yù)算工程師三個(gè)角色），同時(shí)組建預(yù)算工程師郵件群組、微信群組，各個(gè)處室各確定兩名（分為AB角）處室預(yù)算工程師，預(yù)算工程師網(wǎng)絡(luò)體系的建設(shè)，為有效推動(dòng)全面預(yù)算管理奠定了人力基礎(chǔ)。

1.預(yù)算管理委員會(huì)

預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算管理工作的“最高決策人”，對(duì)預(yù)算管理的具體制度、原則以及預(yù)算的目標(biāo)和調(diào)整等各個(gè)事項(xiàng)享有最高決策權(quán)限，鑒于此組織的關(guān)鍵作用，組織的具體成員也是由公司關(guān)鍵人員組成，既包含了總經(jīng)理和副總經(jīng)理，還是包含了各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，并且公司的總經(jīng)理是該組織的第一責(zé)任人。

2.預(yù)算管理辦公室

預(yù)算管理辦公室是預(yù)算的組織和實(shí)施部門，該組織扮演了預(yù)算編制中上傳下達(dá)的關(guān)鍵角色，將預(yù)算的編制通知下達(dá)至各業(yè)務(wù)部門，同時(shí)將業(yè)務(wù)部門的編制結(jié)果匯總至預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審批以及審批后的下達(dá)。在預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，該組織還會(huì)監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行分析匯報(bào)。

3.預(yù)算歸口部門

公司在預(yù)算組織機(jī)構(gòu)中設(shè)立預(yù)算歸口部門，預(yù)算歸口部門按照公司各處室職責(zé)劃分，如：建筑工程類的費(fèi)用由工程管理處負(fù)責(zé)歸口管理、設(shè)備類由設(shè)備采購(gòu)處負(fù)責(zé)歸口管理、管理費(fèi)用類（辦公費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等）由公司辦公室負(fù)責(zé)歸口管理。實(shí)施歸口是為了最大限度的實(shí)現(xiàn)資源有效配置和成本控制，保證預(yù)算更好地達(dá)成。該部門可以及時(shí)搜集預(yù)算責(zé)任部門的資源需求并上報(bào)至預(yù)算管理部門，提高了工作的效率。

4.預(yù)算責(zé)任部門

預(yù)算責(zé)任部門是預(yù)算具體編制和執(zhí)行的實(shí)施部門，這些部門結(jié)合部門的具體情況編制部門的預(yù)算并根據(jù)最終審批的預(yù)算執(zhí)行預(yù)算，該部門的負(fù)責(zé)人是部門預(yù)算的責(zé)任人。

四、基于ERP系統(tǒng)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

1.提高了預(yù)算的全員參與性

基于ERP系統(tǒng)的預(yù)算管理從預(yù)算的編制到執(zhí)行中將各個(gè)部門各個(gè)具體的業(yè)務(wù)人員都參與進(jìn)來(lái)，這樣就有效提高了預(yù)算的全員參與性。在員工實(shí)際報(bào)銷費(fèi)用的過(guò)程中有效地將報(bào)銷與預(yù)算審批、監(jiān)控結(jié)合起來(lái)，并且員工也能實(shí)時(shí)查詢自己部門的費(fèi)用預(yù)算發(fā)生情況，提高了員工的預(yù)算管理意識(shí)和成本費(fèi)用控制的意識(shí)。

2.推動(dòng)全面預(yù)算管理工作的深入

ERP系統(tǒng)是一個(gè)資源有效整合的系統(tǒng)，它將公司的各個(gè)資源有效地納入到一個(gè)統(tǒng)一的管理平臺(tái)，在該平臺(tái)開展預(yù)算管理工作，可以讓公司的各個(gè)部門、員工有效參與到預(yù)算管理的全過(guò)程中，通過(guò)全員參與可以更好地推動(dòng)公司、部門的重點(diǎn)工作、計(jì)劃和目標(biāo)達(dá)成，既保證了全面預(yù)算管理的深入開展，也為公司成本控制提供了一個(gè)保障。

3.完善公司管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系

績(jī)效與預(yù)算完成情況的掛鉤可以讓績(jī)效更加客觀、可量化?；贓RP系統(tǒng)的預(yù)算管理工作將各個(gè)業(yè)務(wù)部門具體的業(yè)務(wù)開展情況納入到預(yù)算管理體系中，實(shí)施監(jiān)控實(shí)際與預(yù)算的差異，這樣可以督促各業(yè)務(wù)部門更好地編制預(yù)算和執(zhí)行預(yù)算，使部門的績(jī)效考核與預(yù)算掛鉤成為可能。

五、實(shí)施ERP系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)注意的事項(xiàng)

1.取得領(lǐng)導(dǎo)的理解與重視

ERP系統(tǒng)的搭建是公司業(yè)務(wù)信息化的一個(gè)關(guān)鍵，預(yù)算管理納入到ERP系統(tǒng)也是預(yù)算由傳統(tǒng)的、效率低下的預(yù)算工作中走向信息化和高效率的一個(gè)重要工作，基于ERP系統(tǒng)的預(yù)算管理對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成具有巨大的作用。但是，在ERP系統(tǒng)中開展預(yù)算管理工作既需要技術(shù)的支持也需要公司從上到下各級(jí)人員的參與，是需要投入人力、物力、財(cái)力的項(xiàng)目。與此同時(shí)，在預(yù)算管理的過(guò)程中，預(yù)算的原則制定、過(guò)程實(shí)施以及調(diào)整等都需要嚴(yán)格的控制，如此一來(lái)，必須得到公司領(lǐng)導(dǎo)的理解和重視才能讓項(xiàng)目更好地開展。

2.過(guò)渡期要統(tǒng)籌兼顧原則性與靈活性

預(yù)算管理工作在ERP系統(tǒng)的實(shí)施，需要各業(yè)務(wù)部門的配合并且也一定程度上改變了公司的績(jī)效考核體系，此項(xiàng)目是對(duì)員工工作以及薪酬等切身利益具有一定的影響項(xiàng)目，在具體的推行過(guò)程中勢(shì)必得到員工的支持才能實(shí)現(xiàn)。因此在推行ERP預(yù)算管理的過(guò)程中，要做好員工的培訓(xùn)工作，培訓(xùn)員工如何編制預(yù)算以及在預(yù)算執(zhí)行中關(guān)注預(yù)算的實(shí)際進(jìn)度，在績(jī)效考核改變之前要充分聽取員工的意見和解答員工的困惑，循序漸進(jìn)地推行全面預(yù)算管理工作，一旦出現(xiàn)了一些具體的問(wèn)題，要做到原則性和靈活性的結(jié)合，在大方向不變的情況下盡可能靈活地處理好出現(xiàn)的各種問(wèn)題。

3.明確預(yù)算管理責(zé)任單元與責(zé)任人

基于ERP系統(tǒng)的預(yù)算管理工作是由預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算責(zé)任部門等多個(gè)組織開展的工作，并且在預(yù)算管理中需要全員參與，這樣一項(xiàng)工作要想有效開展，必須對(duì)各責(zé)任部門的職責(zé)進(jìn)行有效劃分并且確定責(zé)任部門的具體負(fù)責(zé)人，以此來(lái)保證工作的開展。

4.預(yù)算管理工具與管理制度須同步完善

基于ERP系統(tǒng)的全面預(yù)算管理工作既影響到工作的工具也影響到公司的一些具體的業(yè)務(wù)，此業(yè)務(wù)將預(yù)算從原本手工預(yù)算轉(zhuǎn)為系統(tǒng)預(yù)算，這就需要公司信息平臺(tái)的有效完善。同時(shí)，預(yù)算作為公司的一項(xiàng)重要工作，必須依托嚴(yán)格的管理制度來(lái)規(guī)范，尤其是考核制度將與預(yù)算有效結(jié)合，這就需要公司在推行ERP預(yù)算管理的過(guò)程中對(duì)信息系統(tǒng)工具和公司管理制度同時(shí)完善。

綜上所述，預(yù)算管理在ERP系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)，首先提升了公司預(yù)算管理水平，將預(yù)算管控前置到預(yù)算執(zhí)行中，提高了預(yù)算管理的科學(xué)性和合理性。其次，完善了公司內(nèi)部控制體系，公開、透明的預(yù)算控制流程對(duì)公司搭建控制體系提供了有效的保證。提高了財(cái)務(wù)管理效率，大大縮短了預(yù)算分析的時(shí)間，提高了工作效率。

參考文獻(xiàn)：

王鐘炎、高麗娟，基于開放式信息平臺(tái)的醫(yī)院全面預(yù)算管理實(shí)踐與體會(huì).中國(guó)總會(huì)計(jì)師. 2015（10）.

注 釋：

JYK ：指（J）計(jì)劃-（Y）預(yù)算-（K）考核。endprint