邵與航

【摘 要】隨著上交所和深交所在20世紀(jì)90代初的分別建立，標(biāo)志著我國證券市場(chǎng)開始發(fā)展。G證券公司是于2002年4月經(jīng)中國證監(jiān)會(huì)核準(zhǔn)成立的綜合性證券公司。公司秉承“合規(guī)經(jīng)營、穩(wěn)健發(fā)展”的經(jīng)營理念，資產(chǎn)質(zhì)量一直保持優(yōu)良，經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步提高，擁有較高的市場(chǎng)美譽(yù)度。隨著近年來證券市場(chǎng)的不斷開放，在金融產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的逐步更新升級(jí)的新形勢(shì)下，證券機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)力不僅僅是人才、理念、產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)等、更是管理水平的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是在我國證券監(jiān)管部門對(duì)證券公司營業(yè)部設(shè)立條件的不斷放寬，在批準(zhǔn)營業(yè)部非現(xiàn)場(chǎng)辦公的開戶條件后，已經(jīng)體現(xiàn)出逐步弱化營業(yè)部現(xiàn)場(chǎng)辦公的功能，促使?fàn)I業(yè)部的整體構(gòu)架的轉(zhuǎn)變，許多證券公司陸續(xù)建立輕型營業(yè)部，證券營業(yè)部的數(shù)量呈現(xiàn)幾何式增長。截至2017年5月，公司在全國設(shè)有66家分支機(jī)構(gòu)，依然運(yùn)用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已然不能適應(yīng)證券市場(chǎng)的變化。因此，從財(cái)務(wù)監(jiān)管的角度來看，改變以往松散滯后的財(cái)務(wù)管理模式，轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)集中管理模式已經(jīng)勢(shì)在必行。本文就G公司實(shí)施財(cái)務(wù)管理模式前的狀況進(jìn)行分析，探討財(cái)務(wù)集中管理模式的優(yōu)點(diǎn)和實(shí)施過程中遇到的問題，以及如何解決這些問題所提出的優(yōu)化建議，以期能促進(jìn)G公司和整個(gè)證券行業(yè)實(shí)現(xiàn)更健康的進(jìn)步和發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】證券公司；財(cái)務(wù)集中；優(yōu)化

一、G公司傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的弊端

G證券公司是于2002年4月經(jīng)中國證監(jiān)會(huì)核準(zhǔn)成立的綜合性證券公司，注冊(cè)資本為1，782，511，536元人民幣。2015年，根據(jù)中國證券業(yè)協(xié)會(huì)對(duì)外公布的2014年度證券公司會(huì)員經(jīng)營業(yè)績排名情況，公司凈資本收益率行業(yè)排名第一。在金融產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的逐步更新升級(jí)的新形勢(shì)下，許多證券公司陸續(xù)建立輕型營業(yè)部。截至2017年5月，G公司在全國設(shè)有66家分支機(jī)構(gòu)，公司傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已然不能適應(yīng)證券市場(chǎng)的變化。G公司的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式是以營業(yè)部為主體的獨(dú)立核算模式，營業(yè)部及分支機(jī)構(gòu)擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，2名以上的財(cái)務(wù)人員，有自己獨(dú)立的銀行賬戶用來執(zhí)行日常報(bào)銷和資金劃撥的工作，資金運(yùn)作獨(dú)立性較高。這種財(cái)務(wù)管理模式在企業(yè)的初創(chuàng)期能夠發(fā)揮其靈活性強(qiáng)的作用，但是隨著證券公司營業(yè)部數(shù)量的急劇增長，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，這種獨(dú)立核算模式的弊端就顯而易見了。

1.監(jiān)管缺位

幾年前，G公司處在創(chuàng)業(yè)初期時(shí)，公司年收入很大程度上依賴于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入，而經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入是依靠營業(yè)部實(shí)現(xiàn)的。集中之前，營業(yè)部有自己獨(dú)立的銀行賬戶，存放大量的客戶資金，可以獨(dú)立對(duì)客戶資金進(jìn)行存取和清算，營業(yè)部管理者對(duì)營業(yè)部的人，財(cái)，物有相當(dāng)大的控制權(quán)。而G公司當(dāng)時(shí)所轄的營業(yè)部分布在全國各個(gè)省份自治區(qū)，受地域空間的影響，總部和營業(yè)部的溝通不能保證暢通無阻，難以對(duì)營業(yè)部的資金實(shí)施有效的管理，缺乏對(duì)營業(yè)部的財(cái)務(wù)進(jìn)行有效財(cái)務(wù)監(jiān)管，再加上沒有建立起一套業(yè)績考核體系，僅以收入和利潤為考核目標(biāo)，導(dǎo)致營業(yè)部為追求利潤會(huì)采取短期行為，造成資源被浪費(fèi)，管理混亂。所以在傳統(tǒng)的獨(dú)立核算模式下，總部對(duì)營業(yè)部監(jiān)管的缺位和約束力的不到位的，只能寄托于營業(yè)部的自覺性，產(chǎn)生了不良影響也只能事后盡量彌補(bǔ)。

2.資金利用率不強(qiáng)

眾所周知，我國證券交易模式采用的是法人結(jié)算模式（又稱一級(jí)結(jié)算），法人結(jié)算是指由證券經(jīng)營機(jī)構(gòu)以法人名義集中在證券登記結(jié)算機(jī)構(gòu)開立資金清算交收帳戶，其所屬證券營業(yè)部的證券交易的清算交收均通過此帳戶辦理。從字面意思可以分析出，以營業(yè)部為主體的獨(dú)立核算模式增加了資金循環(huán)的層級(jí)，使原本資金流動(dòng)介于證券公司與中國證券登記結(jié)算機(jī)構(gòu)，變成了營業(yè)部、證券公司、中國證券登記結(jié)算機(jī)構(gòu)三者間的流動(dòng)，這無形中使得資金流動(dòng)的在途時(shí)間加長，減慢了資金周轉(zhuǎn)速度。此外，由于這種模式促使?fàn)I業(yè)部在資金使用方面各自為政，資金使用缺乏統(tǒng)一規(guī)劃。因此，造成資金大量沉淀，資金利用率不高。

3.成本控制力薄弱

G公司在采用傳統(tǒng)的營業(yè)部獨(dú)立核算模式時(shí)，每個(gè)營業(yè)部至少單獨(dú)配備一名出納員和一名會(huì)計(jì)，規(guī)模稍大的營業(yè)部還會(huì)配備一名營業(yè)部財(cái)務(wù)管理崗，由于財(cái)務(wù)人員過多導(dǎo)致人工成本的增加，不利于G公司實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。除此之外，許多營業(yè)部管理者往往成本管理意識(shí)不強(qiáng)，這是因?yàn)樵S多管理者并不是財(cái)務(wù)專業(yè)出身，即使是營業(yè)部財(cái)務(wù)管理崗經(jīng)常只注重資金消費(fèi)方面的控制，方法比較單一，沒有一個(gè)系統(tǒng)的成本控制，最后形成了事后分析，事前預(yù)測(cè)被忽略。

二、G公司財(cái)務(wù)集中管理模式的具體實(shí)施

根據(jù)上述的弊端，我們可以清楚的發(fā)現(xiàn)以營業(yè)部為主體的財(cái)務(wù)獨(dú)立核算模式已經(jīng)難以適應(yīng)G公司如今的發(fā)展戰(zhàn)略。隨著營業(yè)部的急劇增加，如果不采用財(cái)務(wù)集中管理模式，營業(yè)部對(duì)總部計(jì)劃財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)管理的離心力會(huì)越來越強(qiáng)。鑒于國內(nèi)許多家券商已經(jīng)先后采用了財(cái)務(wù)集中管理模式，并取得了很好的效果，因此G公司開始財(cái)務(wù)集中的嘗試。

首先，取得公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。因?yàn)樨?cái)務(wù)集中核算模式對(duì)傳統(tǒng)營業(yè)部獨(dú)立核算的沖擊較大，尤其在費(fèi)用審批、員工招聘和財(cái)務(wù)人員安置方面的改革，必然會(huì)影響到一部分人的既得利益，所以必須得到公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持才能完成。其次，必須得到營業(yè)部負(fù)責(zé)人的理解。畢竟實(shí)施財(cái)務(wù)集中核算模式會(huì)弱化營業(yè)部負(fù)責(zé)人在營業(yè)部的人、財(cái)、物方面的權(quán)力，因此得到營業(yè)部負(fù)責(zé)人的理解和支持是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中核算的不可回避的。最后，G公司在2012年至2013年期間，先后從核算集中、資金集中兩個(gè)大方面逐漸開展工作。

1.核算集中

在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，取消了營業(yè)部的財(cái)務(wù)部門，只保留一位財(cái)務(wù)綜合崗，同時(shí)設(shè)立了北京，呼和浩特兩家核算中心，其中呼和浩特分管內(nèi)蒙古區(qū)域內(nèi)的營業(yè)部的財(cái)務(wù)核算，北京負(fù)責(zé)除內(nèi)蒙古區(qū)域內(nèi)所有營業(yè)部的財(cái)務(wù)核算，在崗位設(shè)置上，北京和呼和浩特核算中心分別設(shè)置3名營業(yè)部財(cái)務(wù)管理崗，專門負(fù)責(zé)所管營業(yè)部費(fèi)用報(bào)銷、資金劃撥、固定資產(chǎn)購置等的會(huì)計(jì)核算?？墒?，盡管營業(yè)部的核算集中至總部，但營業(yè)部擁有獨(dú)立賬套，會(huì)計(jì)核算的單位仍事營業(yè)部，獨(dú)立對(duì)外報(bào)稅，報(bào)送統(tǒng)計(jì)報(bào)表和監(jiān)管報(bào)表。endprint

2.資金集中

首先，營業(yè)部除了特殊情況外，一律只能開立一個(gè)銀行賬戶，總部設(shè)置營業(yè)部資金管理崗，該崗位根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制度資金使用計(jì)劃，參考營業(yè)部對(duì)資金使用的需求后，合理的分配使用自有資金，避免閑置資金出現(xiàn)，提高資金利用率。其次，所有營業(yè)部的開支都必須經(jīng)過財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)提出申請(qǐng)，說明報(bào)銷理由，再通過層層審批后，由總部資金管理崗支付。避免了營業(yè)部報(bào)銷只經(jīng)營業(yè)部負(fù)責(zé)人審批，再由出納一人支付，不僅降低了資金風(fēng)險(xiǎn)，還可節(jié)約不必要的開支。

三、G公司實(shí)施財(cái)務(wù)集中核算后的效果和問題

1.G公司實(shí)施財(cái)務(wù)集中核算后的成效

（1）提高了財(cái)務(wù)獨(dú)立性和會(huì)計(jì)信息質(zhì)量

在G公司未實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理模式前，營業(yè)部的財(cái)務(wù)人員僅僅對(duì)營業(yè)部的管理人員負(fù)責(zé)，營業(yè)部人員招聘，工資發(fā)放，費(fèi)用報(bào)銷等均由營業(yè)部自行決定，總部的計(jì)劃財(cái)務(wù)部對(duì)營業(yè)部的財(cái)務(wù)管理控制力和監(jiān)控力度不足。但是自G公司實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理模式之后，營業(yè)部的員工入職、費(fèi)用報(bào)銷、工資發(fā)放、業(yè)績考核等全部收歸總部管理，使?fàn)I業(yè)部財(cái)務(wù)綜合崗可以在一個(gè)寬松的環(huán)境里獨(dú)立行使財(cái)務(wù)職能，不再受營業(yè)部管理人員的影響。而且，財(cái)務(wù)集中后，總部的各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度可以通過營業(yè)部財(cái)務(wù)綜合崗工作手冊(cè)貫徹到營業(yè)部去，促進(jìn)了財(cái)務(wù)核算的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，確保了財(cái)務(wù)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確和完整，提高了總部和營業(yè)部管理者決策的準(zhǔn)確性。

（2）提高了資金利用率

通過財(cái)務(wù)集中管理后，在日常業(yè)務(wù)中G公司實(shí)現(xiàn)了一級(jí)法人清算，避免了因營業(yè)部的參與導(dǎo)致資金層級(jí)的增加和資金在途時(shí)間的延長，提高了資金使用效率。在營業(yè)部的資金管理上，內(nèi)蒙古區(qū)域內(nèi)的營業(yè)部需在中國銀行開立基本戶，內(nèi)蒙古區(qū)域外的營業(yè)部優(yōu)先選擇招商銀行，除特殊原因，一個(gè)營業(yè)部只能開立一個(gè)銀行賬戶，采用一事一報(bào)的原則申請(qǐng)資金調(diào)撥，采用這樣的制度有利于提高G公司總部對(duì)營業(yè)部銀行賬戶的掌控，把分散在各營業(yè)部的閑散資金匯聚起來統(tǒng)一調(diào)配和籌措。同時(shí)，杜絕了營業(yè)部有可能挪用客戶資金的行為，不僅提高了資金使用效率，還提高了風(fēng)險(xiǎn)防范的能力。

（3）節(jié)約了人員成本

以前，傳統(tǒng)核算模式下每個(gè)營業(yè)部都成立財(cái)務(wù)部門，至少要配備一名出納，一名會(huì)計(jì)，在G公司實(shí)施財(cái)務(wù)集中后，營業(yè)部取消了財(cái)務(wù)部門，裁汰了出納和會(huì)計(jì)的崗位，只保留一名財(cái)務(wù)綜合崗負(fù)責(zé)營業(yè)部的財(cái)務(wù)工作，從而降低了G公司的財(cái)務(wù)成本。

2.G公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中核算后面臨的問題

（1）資金風(fēng)險(xiǎn)上移

在傳統(tǒng)核算模式下，費(fèi)用報(bào)銷都是各營業(yè)部自行操作，財(cái)務(wù)集中核算后，挪用客戶資金的風(fēng)險(xiǎn)得以徹底解決，但是資金風(fēng)險(xiǎn)只是在內(nèi)部轉(zhuǎn)移而未徹底規(guī)避，營業(yè)部管理者到普通員工的報(bào)銷、工資、社保。稅金均需要從總部計(jì)劃財(cái)務(wù)部操作，如此大規(guī)模的資金劃撥操作，一旦出現(xiàn)任何細(xì)微的閃失都會(huì)給公司造成不可預(yù)料的負(fù)面影響，隨著G公司新成立的營業(yè)部數(shù)量的增長，這種資金風(fēng)險(xiǎn)會(huì)成倍增加。因此，G公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中后，仍然要把資金風(fēng)險(xiǎn)的防范放到首要的位置，建立健全的內(nèi)部控制制度，確保資金安全有效的運(yùn)作。

（2）營業(yè)部財(cái)務(wù)管理崗管理素質(zhì)和工作積極性受到影響

在G公司財(cái)務(wù)集中前，G公司總部沒有單獨(dú)設(shè)置營業(yè)部財(cái)務(wù)管理崗，在實(shí)施財(cái)務(wù)集中核算后，營業(yè)部財(cái)務(wù)管理收歸總部，總部計(jì)劃財(cái)務(wù)部并沒有同步招收更多有營業(yè)部財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的工作人員，只是緊急培訓(xùn)一批總部財(cái)務(wù)員工和緊急招聘一些營業(yè)部財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)不太豐富的人擔(dān)任營業(yè)部財(cái)務(wù)管理工作，以配合總部完成財(cái)務(wù)集中工作，營業(yè)部財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)有待提高。再者，由于營業(yè)部財(cái)務(wù)管理人員遠(yuǎn)離當(dāng)?shù)剞k公，與集中前相比，削弱了其對(duì)營業(yè)部財(cái)務(wù)管理的積極性和動(dòng)力。目前，G公司的營業(yè)部管理以內(nèi)蒙古地區(qū)為界，分區(qū)內(nèi)營業(yè)部和區(qū)外營業(yè)部，北京和呼和浩特的財(cái)務(wù)管理崗一共6個(gè)人，平均每人管理11家營業(yè)部，已經(jīng)分散了營業(yè)部財(cái)務(wù)管理崗對(duì)每一家營業(yè)部財(cái)務(wù)工作的參與程度，情況更嚴(yán)重的事，今后區(qū)外營業(yè)部的財(cái)務(wù)管理會(huì)逐漸從北京中心轉(zhuǎn)移至呼和浩特中心來管理，屆時(shí)，呼和浩特中心財(cái)務(wù)管理崗負(fù)責(zé)的營業(yè)部數(shù)量會(huì)更多，因此，如何調(diào)動(dòng)營業(yè)部財(cái)務(wù)管理崗參與營業(yè)部管理的積極性，是G公司在實(shí)施財(cái)務(wù)集中核算后需要著重考慮的新問題。

四、優(yōu)化G公司財(cái)務(wù)集中管理模式的措施

1.優(yōu)化財(cái)務(wù)系統(tǒng)，搭建銀企直連功能

目前大量集團(tuán)企業(yè)客戶均有資金集中管理、提高資金使用效率、降低經(jīng)營成本需求。網(wǎng)上銀行雖然在一定程度上滿足了客戶這部分需求，但還不能完全解決財(cái)務(wù)信息與銀行賬務(wù)信息的一致性問題。在G公司財(cái)務(wù)集中核算后，對(duì)公司總部和營業(yè)部的資金整體的統(tǒng)籌已實(shí)現(xiàn)，但是與之帶來的是資金劃撥風(fēng)險(xiǎn)的增加，為了避免在資金劃撥過程中出現(xiàn)問題，搭建銀企直聯(lián)支付系統(tǒng)成為必然。這種新的網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)模式是通過企業(yè)財(cái)務(wù)軟件與銀行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的有機(jī)互聯(lián)， 操作簡(jiǎn)易、提高效率。企業(yè)財(cái)務(wù)人員無須重復(fù)錄入指令信息，所有指令一次錄入，一經(jīng)審核批準(zhǔn)，立即完成對(duì)外支付并更新財(cái)務(wù)系統(tǒng)賬務(wù)信息，簡(jiǎn)化了手續(xù)，使用起來更方便、更順手。最重要的是把自營業(yè)部上移的資金風(fēng)險(xiǎn)大大降低了。

2.完善財(cái)務(wù)管理人員培訓(xùn)和績效考核制度

（1）提高財(cái)務(wù)管理崗的管理素質(zhì)

隨著G公司財(cái)務(wù)管理權(quán)逐漸收回總部，同時(shí)營業(yè)部的數(shù)量不斷增加，招聘一批有經(jīng)驗(yàn)有能力的財(cái)務(wù)綜合崗成為當(dāng)下繼續(xù)解決的重要問題，G公司總部需要完善營業(yè)部財(cái)務(wù)管理崗的招聘制度和培訓(xùn)制度。隨著G公司規(guī)模的不斷發(fā)展，應(yīng)不斷提高整體營業(yè)部財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)能力具體思路有以下兩條，第一，應(yīng)該招聘更多有營業(yè)部財(cái)務(wù)管理營業(yè)的會(huì)計(jì)人員，尤其關(guān)注大型券商營業(yè)部的財(cái)務(wù)管理人員，采取更有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和更完善的保障來提高吸引力；第二，對(duì)于招聘到的未有豐富營業(yè)部財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的和總部財(cái)務(wù)部計(jì)劃培養(yǎng)的營業(yè)部財(cái)務(wù)管理人員，根據(jù)對(duì)其能力的評(píng)估值，派遣到不同地區(qū)的營業(yè)部進(jìn)行一段時(shí)間的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，全面了解和掌握所管轄營業(yè)部的具體情況之后，再返回總部計(jì)劃財(cái)務(wù)部工作。

（2）提高財(cái)務(wù)管理崗的工作積極性

G公司目前仍是小型券商，由于近兩年發(fā)展速度快，比較之下G公司財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)人員的增長速度明顯過慢，能擔(dān)任營業(yè)部管理崗的人員更不充足，以至于目前擔(dān)任營業(yè)部財(cái)務(wù)管理崗的員工平均負(fù)責(zé)10家以上的營業(yè)部，不僅工作量巨大，最重要的是嚴(yán)重稀釋了財(cái)務(wù)管理崗對(duì)每家營業(yè)部的注意力，同時(shí)降低了財(cái)務(wù)管理崗工作的積極性。因此，應(yīng)考慮以下兩種方法提高工作積極性，第一，結(jié)合上述辦法在人才市場(chǎng)上吸收或者培養(yǎng)2-3名財(cái)務(wù)管理崗以緩解每名財(cái)務(wù)管理崗的壓力；第二，提高營業(yè)部財(cái)務(wù)管理崗的職級(jí)待遇，并執(zhí)行針對(duì)財(cái)務(wù)管理崗位的績效考核制度，包括紀(jì)律考核，能力考核、品德考核、職責(zé)考核四大板塊。其中，紀(jì)律考核、能力考核、品德考核各占10%，而職責(zé)考核是包括工作質(zhì)量、工作跟進(jìn)程度、工作交期等的重要考核點(diǎn)占70%，前三板塊由部門經(jīng)理和部門同事打分，職責(zé)考核需要總部財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)（60%）和營業(yè)部負(fù)責(zé)人（40%）共同打分，評(píng)A（優(yōu)秀）者，當(dāng)年可根據(jù)公司的薪酬制度適當(dāng)漲薪，評(píng)B（良好）者，當(dāng)年不予漲薪，連續(xù)兩年B者與A享受同等漲薪待遇，評(píng)C（合格）者，當(dāng)年不予漲薪或根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)調(diào)減當(dāng)年獎(jiǎng)金。執(zhí)行針對(duì)營業(yè)部財(cái)務(wù)管理崗的績效考核制度，可以使得財(cái)務(wù)管理人員的付出與回報(bào)得到同比增長，調(diào)動(dòng)了工作的積極性。

綜上所述，財(cái)務(wù)管理是證券公司日常管理的核心工作，并隨著證券市場(chǎng)的發(fā)展而不斷創(chuàng)新。財(cái)務(wù)集中制是在順應(yīng)證券行業(yè)發(fā)展的潮流中發(fā)展并形成，充分發(fā)揮了財(cái)務(wù)管理的作用，提高了證券公司的經(jīng)濟(jì)效益。

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