段沛海

【摘 要】隨著石油企業(yè)的高速發(fā)展，其管理層級逐漸增長、業(yè)務(wù)范圍逐漸擴大，增加了財務(wù)管理的難度，對企業(yè)的財務(wù)管理效率提出了要求。集中式財務(wù)管理是對控制權(quán)和管理范圍的集中和優(yōu)化，有利于企業(yè)的資源配置優(yōu)化內(nèi)部管理統(tǒng)一，有利于實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)調(diào)控管理，進而完成企業(yè)的財務(wù)目標，提升企業(yè)的綜合競爭力。因此，本文就石油施工集中式財務(wù)管理優(yōu)化進行探討，以期對相關(guān)企業(yè)的發(fā)展提供借鑒與參考。

【關(guān)鍵詞】集中式財務(wù)管理；財務(wù)管理模式；石油公司

石油公司的外部業(yè)務(wù)范圍擴張、內(nèi)部結(jié)構(gòu)增加、規(guī)模擴大，提高了對石油公司的財務(wù)管理工作的要求，一方面市場經(jīng)濟環(huán)境下，市場波動難以捉摸，龐大的公司體系增加了集團籌資、投資等財務(wù)管理的風(fēng)險；另一方面隨著產(chǎn)品的更新和生產(chǎn)技術(shù)的提升，公司財務(wù)管理的內(nèi)容和項目復(fù)雜，增加了財務(wù)管理的強度和難度。因此，選擇科學(xué)合理的財務(wù)管理模式，提升石油公司的財務(wù)管理效率，進而增加石油公司的綜合效益是公司發(fā)展的首要問題。

一、集中式財務(wù)管理的概述

集中式財務(wù)管理通常是指企業(yè)的財務(wù)管理權(quán)限集中于企業(yè)高層，由企業(yè)高層完成對企業(yè)財務(wù)管理的集中化控制，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀、財務(wù)能力的掌握，企業(yè)的分公司、支部要按照企業(yè)總公司、高層的財務(wù)管理決策執(zhí)行財務(wù)管理工作，包括企業(yè)對融資、投資、資金管理、資產(chǎn)處置和收益分配等各個項目的管理。集中式財務(wù)管理強調(diào)了集團財務(wù)管理統(tǒng)一化、規(guī)范化和一致化，這種財務(wù)管理模式適合大型企業(yè)集團，降低了大型企業(yè)在財務(wù)管理方面的權(quán)利分散風(fēng)險，有利于整個企業(yè)的經(jīng)營目標實現(xiàn)，有利于企業(yè)資源的統(tǒng)一配置優(yōu)化，有利于實現(xiàn)資金的全程化管理。

二、石油公司實施集中式財務(wù)管理存在的問題

1.石油公司實施集中式財務(wù)管理的中預(yù)算管理問題

全面預(yù)算管理是石油公司實施集中式財務(wù)管理的首要問題，是總公司對各個分公司、支部的財務(wù)統(tǒng)籌管理。預(yù)算管理由于只對公司第二年的經(jīng)營進行覆蓋，缺乏長期的戰(zhàn)略發(fā)展目標，導(dǎo)致財務(wù)管理忽視長期效益，此外預(yù)算編制工作的復(fù)雜性也增加了分公司對編制細化的難度，導(dǎo)致公司預(yù)算編制數(shù)據(jù)的失真。

2.石油公司實施集中式財務(wù)管理的中資金管理問題

石油公司的集中式財務(wù)管理中強調(diào)了資金的內(nèi)部循環(huán)，然而缺乏對資金源頭和流出的根源管理。此外，石油公司對供應(yīng)鏈客戶的財務(wù)管理存在矛盾和無序的現(xiàn)象，例如不同物流服務(wù)商之間有著明顯的區(qū)別，不同區(qū)域的分公司與物流服務(wù)商的簽訂報價不一致，且收款期限各異，增加了總公司的資金回收難度，導(dǎo)致流動資金的周轉(zhuǎn)率下降，額外增加了資金的占用風(fēng)險，增加了公司的財務(wù)成本。

3.石油公司實施集中式財務(wù)管理的中內(nèi)控管理問題

石油公司在實施集中化財務(wù)管理中內(nèi)部控制管理的模式和落實對財務(wù)管理有著重要影響。實施集中化財務(wù)管理時需要了解公司實施的內(nèi)部控制工作范圍，了解公司的內(nèi)部控制要求，積極完善公司的內(nèi)部控制制度，對公司的內(nèi)部控制目標進行明確，對相關(guān)管理進行完善。由于集中式財務(wù)管理自身的信息溝通缺陷，導(dǎo)致了石油公司信息溝通的障礙，加之石油公司規(guī)模龐大，內(nèi)部控制管理者中對信息與溝通尚未建立起有效的運行機制，其實效性和精確率不到，使得信息溝通不暢，也導(dǎo)致了內(nèi)部控制中監(jiān)督監(jiān)察方面的不足。

三、石油公司實施集中式財務(wù)管理的優(yōu)化措施

1.完善石油公司集中式財務(wù)管理的預(yù)算管理

對于公司的預(yù)算編制管理，應(yīng)當(dāng)由公司管理高層積極審定，同時各個分公司在預(yù)算編制計算之中建立獨立的預(yù)算部門，建立長效的預(yù)算管理體系，積極優(yōu)化預(yù)算的考核指標，增加預(yù)算管理的科學(xué)性和合理性，在充分發(fā)揮集中化財務(wù)管理優(yōu)勢的前提下，激發(fā)各個部門的工作潛力，實現(xiàn)預(yù)算編制工作的效率優(yōu)化。在建立預(yù)算管理目標時，與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，提升管理高層對于財務(wù)預(yù)算的重視程度，從公司發(fā)展的長遠角度出發(fā)，結(jié)合市場行業(yè)動態(tài)變化，考慮企業(yè)的社會地位和經(jīng)濟地位，使長期目標與短期目標互相配合，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

2.優(yōu)化石油公司集中式財務(wù)管理的資金管理

優(yōu)化石油公司集中式財務(wù)管理的資金管理內(nèi)容，就要首先建立一個獨立的、專業(yè)的資金管理中心。獨立的資金管理中心利用先進的信息管理技術(shù)，實現(xiàn)資金管理的統(tǒng)籌安排，將子公司的開戶銀行進行統(tǒng)一在一定數(shù)量范圍之內(nèi)，確立一家為重點銀行，其他為輔助銀行，將公司的分散資金集中化，降低資金的閑置率。此外，規(guī)定中的開戶銀行分別設(shè)置資金池，利用先進的資金管理信息系統(tǒng)，開戶銀行的資金在每日結(jié)算中都統(tǒng)一撥到銀行總賬戶，充分利用了銀行的資金，提升了資金的利用效率；其次，應(yīng)當(dāng)建立ERP管理系統(tǒng)，融合公司所有部門的資金流向和變化，統(tǒng)一企業(yè)的財務(wù)核算和會計政策，建立公司統(tǒng)一的財務(wù)管理系統(tǒng)，將企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)與銀行資金管理系統(tǒng)對接，形成資金在收集、加工、處理和管理的動態(tài)化、統(tǒng)一化，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的準確性和實時性。

3.增強石油公司集中式財務(wù)管理的內(nèi)部控制管理

石油施工集中式財務(wù)管理的內(nèi)部控制管理需要積極加強內(nèi)部控制的預(yù)防管理，注重部門之間的互相牽制，強化內(nèi)部控制的具體措施。內(nèi)部控制管理不僅僅是事中的控制和事后的補救，更重要的是對事前的防范，以提升公司財務(wù)管理效率。內(nèi)部控制的實施要注重互相牽制，在內(nèi)部控制設(shè)計中，要明確部門和人員的工作范圍和權(quán)責(zé)，實現(xiàn)職務(wù)分離，實行薄記牽制、體制牽制等，以增強監(jiān)督和制約的效果。此外，還應(yīng)當(dāng)結(jié)合公司發(fā)展目標和發(fā)展要求來明確內(nèi)部控制的目標，優(yōu)化內(nèi)部控制的環(huán)境，降低內(nèi)部控制管理風(fēng)險，增加內(nèi)部控制實施的效率。

參考文獻：

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