王莉

摘 要：隨著高校后勤社會化改革的不斷深入，現(xiàn)代高校后勤在財務(wù)管理上出現(xiàn)了種種問題，嚴重制約了高校后勤的發(fā)展，文章分析了高校后勤在財務(wù)管理模式上存在的問題，在如何建立有效的財務(wù)管理模式方面進行了探討，對高校后勤在財務(wù)管理上有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：高校后勤；財務(wù)管理模式；探討

引言：我國高校后勤自 1999 年末開始社會化改革，隨著改革的深入及高校教育的普及，各種各樣的問題逐漸涌現(xiàn)出來，這導(dǎo)致了高校后勤財務(wù)管理工作舉步維艱，文章深刻探究了改革過程中的各種問題并提出了一些解決措施，希望對于高校建設(shè)工作盡到一些微薄之力。

一、現(xiàn)代高校后勤財務(wù)管理模式存在的問題

（一）高校后勤責(zé)任主體責(zé)任不明確。 在通常情況下，高校的后勤部門是具有國有性質(zhì)的實體企業(yè)，產(chǎn)權(quán)屬于學(xué)校，這樣的產(chǎn)權(quán)性質(zhì)一方面阻礙了后勤的社會化改革，另一方面使得學(xué)校的資產(chǎn)出現(xiàn)虛增和閑置的情況，使得資產(chǎn)的使用效率非常低下，浪費現(xiàn)象十分嚴重[1]。同時高校后勤的財務(wù)管理，沒有真正實現(xiàn)完全獨立的核算和自負盈虧，高校的后勤沒有成立獨立的法人實體，產(chǎn)權(quán)定位不清晰，主體責(zé)任不明確，高校后勤的事業(yè)性質(zhì)使得后勤無法有效進行社會籌資等盈利活動，使得高校后勤部門投資的產(chǎn)品比較單一，高校后勤的投入基本用于學(xué)生公寓或者學(xué)生食堂，但對文化娛樂等方面盈利較豐的投資較少。

（二）財務(wù)管理的模式不夠科學(xué)。隨著高校后勤的社會化改革，使得后勤具有企業(yè)性和事業(yè)型的雙重性質(zhì)，導(dǎo)致高校對后勤的財務(wù)定位不清楚，財務(wù)管理模式不科學(xué)，直接導(dǎo)致后勤部門很難制定科學(xué)合理的財務(wù)決策；同時后勤部門實體的規(guī)模較小、涉及的面較廣使得相應(yīng)的財務(wù)管理活動不夠科學(xué)和規(guī)范，嚴重影響著高校的正常發(fā)展。

（三）分配制度不健全。 就目前而言，受到高校分配制度的影響，高校的后勤實體在分配利益過程中，沒有完全掌握分配的主動權(quán)，也沒有完全建立真正的激勵機制，使得分配往往不能決對的公平公正，降低了工作人員的積極性和工作效率[2]。

（四）成本管理不科學(xué)。高校后勤的社會化改革受到各方面因素的影響，高校后勤部門沒有真正實現(xiàn)社會化和企業(yè)化的運營，高校的事業(yè)性質(zhì)使得高校沒有把成本控制作為主要著手點，成本費用核算體系不夠規(guī)范，使得成本管理水平低下，導(dǎo)致后勤的成本管理不科學(xué)，利潤低下。

二、現(xiàn)代高校后勤財務(wù)管理的模式

（一）分散核算、各自獨立的模式。分散核算、各自獨立的模式是指各服務(wù)中心擁有一套各自的財務(wù)管理辦法，并各自設(shè)置獨立的財務(wù)機構(gòu)和專門財務(wù)人員。這種模式適用經(jīng)濟規(guī)模較大、業(yè)務(wù)量較多且財務(wù)基礎(chǔ)實力較強的中心實體。這種財務(wù)管理模式不能及時的對對各中心財務(wù)進行整體的監(jiān)控，集團之間人、財、物力的集中調(diào)配，造成了重重困難，資源浪費現(xiàn)象非常嚴重。

（二）集中核算和分散核算相結(jié)合模式。集中和分散核算相結(jié)合的模式是指一部分的財務(wù)核算工作是在集團內(nèi)部進行，另一部分則是在集團財務(wù)部的監(jiān)督下在中心內(nèi)部進行。這種核算模式適用于會計基礎(chǔ)工作規(guī)范做得比較好，會計從業(yè)人員綜合素質(zhì)相對較高，而且財務(wù)人員對各中心經(jīng)營的整個流程都能進行有效監(jiān)控的公司。會計基礎(chǔ)薄弱的后勤集團則不適宜采用這種模式進行核算。這種模式相對來說較為復(fù)雜，必須理性的做好集中和分散的分配工作。

（三）統(tǒng)一管理、集中核算、授權(quán)審批模式。高校后勤各實體的資金、財務(wù)人員、核算和管理都進行集中管理。經(jīng)過不斷地摸索和實踐，“統(tǒng)一管理、集中核算、授權(quán)審批”這種模式已然成為后勤社會化改革初期的一種較為行之有效的財務(wù)管理模式。

三、現(xiàn)階段探索有效后勤財務(wù)管理模式，加強后勤財務(wù)管理是重要前提

（一）建立適應(yīng)社會化改革的財務(wù)管理制度，規(guī)范管理。后勤社會化改革的目的是為了打破計劃經(jīng)濟條件下高校包辦后勤的局面，那么高校后勤財務(wù)管理就應(yīng)服從和服務(wù)于“更好地利用社會資源和社會力量來為高等教育和高等學(xué)校服務(wù)”這一目標(biāo)。高校后勤社會化導(dǎo)致高校后勤（ 集團）管理目標(biāo)的雙重性，高校后勤財務(wù)管理的性質(zhì)決定其財務(wù)核算職能有別于高校主體財務(wù)職能，它不僅要核算服務(wù)成本和服務(wù)所帶來的經(jīng)濟效益，它的事業(yè)性決定了它還必須履行一定的社會責(zé)任。因此，高校后勤因選擇按照企業(yè)會計核算的模式，但不能僅考慮其盈利性，必須做好與高校主體會計制度的整合和銜接，充分履行其事業(yè)性責(zé)任。

（二）注重成本核算和兼顧高校服務(wù)的社會化，實現(xiàn)利潤最大化。后勤社會化以后，后勤集團一般是由若干個經(jīng)濟實體所構(gòu)成的，涉及的行業(yè)比較多，經(jīng)營的多樣性使財務(wù)核算比較復(fù)雜。為了更好的統(tǒng)一財權(quán)，后勤一般采取“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中核算、授權(quán)審批”的財務(wù)管理模式，這種模式對各中心實體的資金進行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度，有利于發(fā)揮整個集團的資金優(yōu)勢，使資金的使用成本大大的降低了，使有限的資金發(fā)揮最大的效力。會計電算化的飛速發(fā)展，財務(wù)信息資源的共享，節(jié)省了用于會計電算化方面的硬件、軟件投資，有利于降低成本。在資產(chǎn)管理方面，設(shè)置專人專崗管理資產(chǎn)，對占份額較大的實物資產(chǎn)進行嚴格的管理，防止資產(chǎn)流失，減少浪費，縮小成本。實施成本管理的同時還要保證服務(wù)質(zhì)量。隨著高校的蓬勃發(fā)展，后勤服務(wù)越來越旺盛，這是一個潛在的巨大市場。各個高校的后勤相互競爭，紛紛搶占市場。此時，樹立服務(wù)意識，提高后勤服務(wù)保障質(zhì)量，能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的雙贏。

（三）建立責(zé)任會計體系，加強財務(wù)監(jiān)督。高校財務(wù)監(jiān)督存在著監(jiān)控制度不健全、執(zhí)行力度不夠的問題。后勤屬于高校的二級部門，高校對其的財務(wù)監(jiān)督具有滯后性，高校審計部門對后勤的審計一般在下一年度，屬于事后控制，后勤財務(wù)上出現(xiàn)問題不能及時糾正。主要是很多制度或辦法可操作性不強的及領(lǐng)導(dǎo)層重視不夠、責(zé)任意識不到位等原因等原因造成的。加強財務(wù)監(jiān)督，主要是做好三個“審計”工作： 第一是對會計報表的審計，及時發(fā)現(xiàn)后勤運營過程中存在的問題；第二是對項目投資情況的審計，確保項目資金的有效利用；第三是對后勤負責(zé)人任期內(nèi)及離任時進行審計，有效的進行內(nèi)部控制。建立責(zé)任會計體系，責(zé)任會計是在分權(quán)管理條件下，把企業(yè)內(nèi)部劃分為若干個責(zé)任單位，并對其負責(zé)的經(jīng)濟活動進行規(guī)劃、控制、考核與業(yè)績評價的會計制度。建立責(zé)任會計的基本目的是落實各責(zé)任人的責(zé)、權(quán)、利，追求利潤的最大化。責(zé)任目標(biāo)要合理，具有可控性、穩(wěn)定性、可計量性和先進性。在分解制定責(zé)任目標(biāo)時，個人目標(biāo)必須無條件服從整體目標(biāo)。出現(xiàn)問題時，對其進行分析，找到責(zé)任人，追究其責(zé)任。

（四）全面提高財務(wù)管理質(zhì)量，加強隊伍建設(shè)。隨著高校后勤的社會化及后勤實體的不斷發(fā)展，后勤財務(wù)人員不能僅僅停留在只會記賬、算賬的基本業(yè)務(wù)能力上。加強后勤的財務(wù)管理及拓展財務(wù)業(yè)務(wù)，人員素質(zhì)是重中之重，必須做好財務(wù)人員的職業(yè)道德建設(shè)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)。這是一個長期及連續(xù)的過程，后勤必須做好專業(yè)人員培養(yǎng)的中長期規(guī)劃，切實加強從業(yè)人員的隊伍建設(shè)，全面提高財務(wù)管理水平和質(zhì)量。財務(wù)人員自身也要積極適應(yīng)社會的發(fā)展，不斷充實自己，更新知識、掌握利用新的知識和方法，切實提高自身的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)。

結(jié)語：后勤的社會化越深化，后勤經(jīng)濟的不斷發(fā)展，高校后勤（實體）的財務(wù)管理工作也必將面對許多新問題，各高校后勤都在社會化的大河中摸著石頭過河，在財務(wù)管理模式的選擇上沒有現(xiàn)成的好的例子可以照搬照抄。為了給高校后勤實體的蓬勃發(fā)展創(chuàng)造一個良好的財務(wù)環(huán)境，為了促使高校后勤真正社會化，各高校應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的特點，不斷探索加強高校后勤社會化改革財務(wù)管理的新路子。

參考文獻：

[1] 胡曉霞.高校后勤財務(wù)管理存在的問題及對策探討[J].財會通訊，2011，（11）.

[2] 寧艷杰，于金紅.高校后勤財務(wù)管理模式發(fā)展趨勢探析[J].黑河學(xué)院學(xué)報，2012，（1）.