劉素榮

摘 要：近年來，大部分大中型企業(yè)都采用預(yù)算管理這種管理手段，但多數(shù)并非真正意義上的全面預(yù)算管理，并且這些企業(yè)在實際實施過程中還存在著許多問題。本文闡述了我國企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀和問題，分析了企業(yè)全面預(yù)算體系的構(gòu)建和具體應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預(yù)算；建立應(yīng)用

預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理制度之一，這種管理手段具有戰(zhàn)略性、機(jī)制性和全員性等特點。國外發(fā)達(dá)國家的企業(yè)早已全面實行了預(yù)算管理，而我國大部分企業(yè)已經(jīng)意識到了全面預(yù)算管理的必要性，國家也頒發(fā)了一系列相關(guān)預(yù)算管理的政策和規(guī)定，大中型企業(yè)還處于實行預(yù)算管理的初級階段。對于現(xiàn)代企業(yè)來說，不僅要認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性，還要做好全面預(yù)算管理體系的建立和應(yīng)用。

一、我國企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀和問題

（一）我國企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀。我國長期以來的戰(zhàn)略性目標(biāo)是計劃經(jīng)濟(jì)，大部分企業(yè)都比較注重安全生產(chǎn)，管理方法一直采用傳統(tǒng)的生產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)、計劃模式。雖然這種管理方法有效地加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的管理和成本控制，但隨著改革開放的不斷深入，這種管理方法的問題也逐漸凸顯出來。由于企業(yè)比較重視安全生產(chǎn)，忽視了利潤，所以企業(yè)的各級人員沒有較強(qiáng)的成本效益觀念，在實際生產(chǎn)過程中頻繁出現(xiàn)浪費資源的情況，降低了企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟(jì)效率。由于改革的不斷深化，大部分國有企業(yè)都成為自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實體，很多企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境變化，推行目標(biāo)成本管理，企業(yè)管理控制的關(guān)鍵點不再是生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)品種，而是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這個階段的管理是一種比較籠統(tǒng)的預(yù)算管理，各個企業(yè)只注重總體利潤指標(biāo)，沒有完全發(fā)揮預(yù)算管理的作用，無法有效地提高企業(yè)內(nèi)部控制能力和總體管理水平[1]。

（二）我國企業(yè)全面預(yù)算管理的問題。1、缺乏有效的實施。全面預(yù)算管理是國外發(fā)達(dá)國家進(jìn)行多年的管理經(jīng)驗積累而來的，對于企業(yè)的發(fā)展，全面預(yù)算管理發(fā)揮著不可代替的作用。只有貫徹落實全面預(yù)算管理的實施，建立完善的全面預(yù)算體系，才能真正保證預(yù)算目標(biāo)科學(xué)合理和順利執(zhí)行。目前我國各個企業(yè)和基層單位的預(yù)算管理還比較松散，實行了全面預(yù)算管理的企業(yè)預(yù)算范圍中也還沒有包括企業(yè)的經(jīng)營活動。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因就是缺乏一個可行性、合理性強(qiáng)的預(yù)算管理體系，導(dǎo)致企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理時，不能將預(yù)算管理的考核監(jiān)督目標(biāo)真正落實好，無法充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用。2、財務(wù)預(yù)算管理較弱。全面預(yù)算管理從本質(zhì)上屬于財務(wù)管理，并且是財務(wù)管理中非常重要的一部分內(nèi)容。在全面預(yù)算管理中的各種信息，都是采用財務(wù)管理的方法進(jìn)行計算得出的，并且財務(wù)管理的體制也和全面預(yù)算管理的運行機(jī)制有著非常密切的聯(lián)系，全面預(yù)算管理的運行機(jī)制是通過財務(wù)管理的控制體系來運轉(zhuǎn)的[2]。所以說，財務(wù)管理是保證全面預(yù)算管理順利開展的基礎(chǔ)前提。但大部分企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理都比較薄弱，導(dǎo)致企業(yè)的全面預(yù)算管理體系基礎(chǔ)也比較薄弱。

二、構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算管理體系

（一）全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建要素。主體、客體和內(nèi)容是全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的主要部分。預(yù)算的管理主體和預(yù)算的執(zhí)行主體是全面預(yù)算管理的主體。預(yù)算的管理主體主要負(fù)責(zé)預(yù)算管理的編制、審核、控制等工作，屬于主導(dǎo)地位。預(yù)算執(zhí)行主體則負(fù)責(zé)執(zhí)行預(yù)算的具體工作，保證實現(xiàn)管理主體的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)。全面預(yù)算的內(nèi)容體系就是預(yù)算的客體，它是預(yù)算管理中物的狀況，全面預(yù)算內(nèi)容不僅有業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，還有籌資預(yù)算和資本預(yù)算，業(yè)務(wù)預(yù)算是分預(yù)算，是財務(wù)預(yù)算編制時的基礎(chǔ)，而財務(wù)預(yù)算則是各個業(yè)務(wù)預(yù)算整合起來的結(jié)果[3]。全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的主要內(nèi)容首先是預(yù)算編制，要明確預(yù)算編制的程序和方法；之后再明確執(zhí)行的責(zé)任主體，進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行；然后進(jìn)行預(yù)算控制，嚴(yán)格遵守預(yù)算監(jiān)控、調(diào)整的原則和程序；最后確定預(yù)算考評的程序原則和方法，執(zhí)行預(yù)算考評。

（二）構(gòu)建指導(dǎo)理念。1、以戰(zhàn)略導(dǎo)向為基礎(chǔ)。戰(zhàn)略導(dǎo)向決定了企業(yè)中資源的投入領(lǐng)域和投入方法。預(yù)算管理嚴(yán)格來說是對未來的一種管理，它對未來的發(fā)展進(jìn)行了規(guī)劃，從而對現(xiàn)在的實踐進(jìn)行指導(dǎo)。預(yù)算管理的戰(zhàn)略性較強(qiáng)，在企業(yè)戰(zhàn)略中有著不可替代的重要作用。企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)蘊(yùn)含企業(yè)經(jīng)營理念和管理思想，要在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和考評，加強(qiáng)其自身的長期穩(wěn)定性和整體性。各個企業(yè)的發(fā)展思路和方針都是不同的，所以各個企業(yè)的戰(zhàn)略也是大不相同的。同一企業(yè)在不同時期的預(yù)算管理目標(biāo)也是不同的。2、以市場為導(dǎo)向。外部環(huán)境的千變?nèi)f化和經(jīng)濟(jì)事件的不確定性會導(dǎo)致企業(yè)面臨各種市場風(fēng)險，企業(yè)需要對風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測，才能及時了解市場的情況，制定并實施相應(yīng)的對策來最大程度地避免風(fēng)險也是非常重要的。企業(yè)的預(yù)算管理必須考慮到市場的多變性，在管理內(nèi)容的安排上要趨向全面性和系統(tǒng)性。若是市場的多變性改變了原定的估計和假設(shè)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整或加大執(zhí)行力度，適應(yīng)市場的多變性，保證預(yù)算目標(biāo)的順利實現(xiàn)。除此以外，由于預(yù)算管理是一個長期過程，所以必須要對企業(yè)的生命周期進(jìn)行考慮。企業(yè)的生命周期能夠使企業(yè)在對未來進(jìn)行預(yù)測和預(yù)算時，明確企業(yè)目前所處的周期階段，讓企業(yè)能夠按照企業(yè)活動和環(huán)境的周期性規(guī)律來對未來進(jìn)行預(yù)測和預(yù)算，表1為2014年棕櫚公司產(chǎn)品銷售計劃。

3、重視經(jīng)濟(jì)效益的提高。提高經(jīng)濟(jì)效益應(yīng)當(dāng)是企業(yè)實施全面預(yù)算管理時的主要目標(biāo)。必須要讓所有員工明確企業(yè)的最終目標(biāo)，使他們能夠根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行努力，做好自身的本職工作，確定自身工作和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益之間的聯(lián)系。進(jìn)行效益目標(biāo)的確定時，要在原有的基礎(chǔ)上有所提高，并制定計劃超過同行業(yè)的先進(jìn)水平。根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，明確企業(yè)中各個部門和各個員工的責(zé)任和義務(wù)，表2為2014年棕櫚公司各車間投料加工費預(yù)算，在表格中明確了各個車間的投料加工預(yù)算，使得各個車間都能夠在生產(chǎn)中做到有據(jù)可依，見表2。

表3為2014年棕櫚公司各部門管理費用預(yù)算，在表格中明確了各部門的費用預(yù)算，使得各個部門都能夠在經(jīng)營中做到有據(jù)可依。

（三）構(gòu)建全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)是保證全面預(yù)算管理順利實施的重要基礎(chǔ)前提。預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)和預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的主要組成部分。各項全面預(yù)算管理職能的執(zhí)行主體就是預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)在實行全面預(yù)算管理時，必須要設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，同時形成完善的全面預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)算管理委員會來進(jìn)行整個企業(yè)全面預(yù)算管理的決策行為；設(shè)立預(yù)算管理辦公室來處理企業(yè)全面預(yù)算管理的日常相關(guān)事務(wù)，例如預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行和控制等。二級經(jīng)營單位還需要設(shè)立獨立的預(yù)算部，負(fù)責(zé)本企業(yè)預(yù)算方案的制定、調(diào)整、執(zhí)行和控制。也就是說，企業(yè)內(nèi)部所有層次的單位都應(yīng)當(dāng)設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。

三、企業(yè)全面預(yù)算體系的應(yīng)用

（一）強(qiáng)化了預(yù)算管理工作建設(shè)。通過企業(yè)全面預(yù)算體系的實行，企業(yè)對自身工作進(jìn)行了大量的改進(jìn)，其最終目的就是為了解決預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱的問題。首先加強(qiáng)了制度化建設(shè)，對企業(yè)中原有的各項管理制度進(jìn)行了完善和修訂，為預(yù)算管理提供了強(qiáng)而有力的基礎(chǔ)。其次加強(qiáng)了企業(yè)的信息化建設(shè)，開發(fā)了企業(yè)資源計劃，全面監(jiān)控企業(yè)各級單位的財務(wù)信息，整合了資金流、物流、信息流和業(yè)務(wù)流，保證了預(yù)算管理的順利執(zhí)行。

（二）設(shè)立了全面預(yù)算管理組織體系。企業(yè)實行全面預(yù)算管理制度，必須要建立適合新的管理制度的組織結(jié)構(gòu)。所以企業(yè)設(shè)置了預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室、價格管理辦公室、預(yù)算監(jiān)督辦公室等機(jī)構(gòu)，解決了原有預(yù)算組織結(jié)構(gòu)不健全，預(yù)算管理效率較低的問題。新設(shè)立的全面預(yù)算管理組織體系不僅能夠保證全面預(yù)算管理工作的順利開展，還充分發(fā)揮了預(yù)算的各項職能，使預(yù)算管理效率得到了極大地提升。

（三）建立預(yù)算審計機(jī)構(gòu)。建立獨立的外部監(jiān)控機(jī)構(gòu)是加強(qiáng)預(yù)算全程監(jiān)控的重要措施。為了避免財務(wù)部自我監(jiān)控而出現(xiàn)的問題，企業(yè)建立了獨立的預(yù)算審計機(jī)構(gòu)，也就是預(yù)算監(jiān)督辦公室，它主要的工作任務(wù)就是監(jiān)督全面預(yù)算的執(zhí)行情況，對于預(yù)算管理辦公室在進(jìn)行預(yù)算工作時的重大問題和事項進(jìn)行組織調(diào)查；審計驗證預(yù)算責(zé)任三位上報的反饋報告，評估預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)的質(zhì)量等。預(yù)算審計結(jié)合了執(zhí)行者之間的相互監(jiān)控和自我監(jiān)控，是對預(yù)算管理的外部監(jiān)控。

（四）完善預(yù)算考核機(jī)制。預(yù)算考核辦公室為了加強(qiáng)企業(yè)的預(yù)算考核，制定了非常詳細(xì)的考核實施細(xì)則。考核的重點圍繞著責(zé)任單位編報預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性、編制依據(jù)的可靠性；還有預(yù)算指標(biāo)完成的程度和結(jié)構(gòu)等。預(yù)算考核必須遵循公正、公開等原則，不僅要對各個預(yù)算責(zé)任部門進(jìn)行考核，還要對本部門的預(yù)算責(zé)任人進(jìn)行考核。還可以根據(jù)預(yù)算考核的結(jié)構(gòu)來執(zhí)行獎罰制度，利用獎罰制度來激發(fā)員工對于工作的熱情和積極主動性，讓員工能夠明確自己的工作職能，避免做出違反規(guī)定的行為。

（五）加強(qiáng)預(yù)算彈性管理。在企業(yè)的經(jīng)營過程中，所有的收支項目都應(yīng)該納入預(yù)算管理當(dāng)中，若是沒有納入預(yù)算就不能開支。只要預(yù)算通過了，任何人都不可以對其進(jìn)行修改。但在預(yù)算執(zhí)行過程中，還需要加強(qiáng)預(yù)算彈性管理。若是遇到了特殊情況突破了預(yù)算，首先要對預(yù)算突破的原因進(jìn)行分析，如果是可控因素，就在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整；如果是不可控因素，就要及時上報給總公司，作為預(yù)算外支出?？偣疽獓?yán)格進(jìn)行總額控制，若子公司沒有突破預(yù)算總額，可以將項目內(nèi)的資金調(diào)劑使用，但是項目之間的資金是不可以調(diào)劑的。若是已經(jīng)突破了預(yù)算總額，子公司沒有預(yù)算外支出審批的權(quán)利，必須及時上報給總公司審批。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理是比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它涉及了企業(yè)經(jīng)營過程中的各個方面，很容易受到各種復(fù)雜因素的影響。要做好全面預(yù)算管理工作，企業(yè)必須建立具有戰(zhàn)略性、可行性的全面預(yù)算體系，并對其進(jìn)行科學(xué)合理的應(yīng)用，才能真正保證企業(yè)全面預(yù)算管理工作的順利開展。

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