馮繼超

【摘要】自改革開放以來，我國社會經(jīng)濟發(fā)展迅猛，種企業(yè)如雨后春筍般，層出不窮，同時企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，尤其是在中國加入世界貿(mào)易組織之后，面臨不只是來自國內企業(yè)的競爭，同時還面臨著國外企業(yè)的競爭，使我國企業(yè)的發(fā)展受到很大挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)應該根據(jù)自身的特點，建立一套符合自身發(fā)展的績效管理體系，以提高自身的經(jīng)濟效益。本文對企業(yè)績效管理的KPI方法進行分析，并提出相應的解決措施。

【關鍵詞】企業(yè)績效管理；KPI方法；實施

隨著世界經(jīng)濟聯(lián)系越來越緊密，企業(yè)發(fā)展面臨的競爭越來越激烈，不僅是面對來自國內的競爭，同時還面臨著來自國際上的競爭。在當代社會，人才的競爭成為企業(yè)競爭的焦點問題，因此，加強對企業(yè)人才管理，最主要的內容就是加強對員工業(yè)績的考核，這也是讓很多企業(yè)感到頭疼的問題。對企業(yè)業(yè)績的評估是一個很實際并且很困難的過程，其中夾雜著太多的不確定因素，很難量化到具體成具體的指標。所以，企業(yè)可以采取行為性的指標體系來衡量企業(yè)的績效。

一、有關KPI的相關概述

（一）KPI的概念

KPI是Key Process Indication的縮寫，即關鍵績效管理指標。關鍵績效指標是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系。也就是說，關鍵績效指標是評定員工業(yè)績的標準，因此它必須是量化的或者是行為化的，如果不能夠做到這一點，也就不可能形成關鍵績效管理指標。關鍵績效管理指標的核心是確定相關的衡量標準，首先要根據(jù)企業(yè)的相關管理流程設立相應的標準值，然后制定出一系列的對企業(yè)發(fā)展有監(jiān)控、警示作用的衡量指標，在企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營的過程中產(chǎn)生實際的業(yè)績與預期做好的衡量指標進行對比，并進行評估，根據(jù)產(chǎn)生的結果分析，就其存在問題針對性的找出解決的方法，對企業(yè)流程中不合理的地方做進一步的調整。對企業(yè)的運行管理結構進行優(yōu)化，進而提高企業(yè)的管理水平，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（二）確定KPI的原則

通常情況下，制定關鍵績效指標普遍遵循著SMART的基本原則，SMART是五個英文單詞的縮寫，其中S代表的是Specifie，表示具體，是指關鍵績效考核要有具體的工作標準體系，要具體，不能籠統(tǒng)；M代表的是Measurable，是可度量的意思，是指關鍵績效考核指標要數(shù)量化、行為化，最終的關鍵業(yè)績表達要有具有的數(shù)據(jù)信息作為支撐；A代表的是Attainable，是可實現(xiàn)的意思；是指通過一定的努力可以達到預期的關鍵性業(yè)績指標，目標既不能過高，也不能過低，要具有可行性。R代表的是Realistic，是現(xiàn)實性的意思，指的是關鍵績效指標要真實存在的，要有相關數(shù)據(jù)信息作為理論支持，同時還要便于觀察和分析。T代表的是詞組Time Bound，是有時限的意思，表示完成關鍵業(yè)績指標要有一定的期限，要在指定時期內完成。

（三）確定KPI的過程

首先，要建立合適的評價指標體系。建立關鍵評價體系要遵循一定的順序，通常情況下是按照從宏觀到微觀的順序，先后建立各個等級的指標體系。企業(yè)要建立明確的戰(zhàn)略目標，同時要有明確的前進方向，根據(jù)公司總體的業(yè)務情況，根據(jù)其重要程度劃分等級，制定各個等級業(yè)務的關鍵業(yè)績指標，在此基礎上，建立整個企業(yè)的關鍵業(yè)績指標。企業(yè)的各個部門根據(jù)企業(yè)級的關鍵業(yè)績指作為目標方向，在此基礎上建立部門級的關鍵業(yè)績指標。部門主管與部門的制作關鍵業(yè)績指標的工作人員一起再制定更為詳細的關鍵業(yè)績指標，并且將這些指標作為考核員工工作的基本標準。

其次，設定評價標準。通常情況下，關鍵業(yè)績指標指中的指標是指通過一些具體的工作行為或者通過態(tài)度對工作進行整體評價，衡量員工的工作結果。標準是指員工在指標上具體能夠達到什么樣的水平。指標指的是具體要評價的內容，標注指的是被評價完成的程度，具體數(shù)量。

最后，是對關鍵業(yè)績指標的考核。如果關鍵業(yè)績指標制定出來，并且執(zhí)行下去，如果缺乏必要的考核體系，必然導致關鍵業(yè)績指標執(zhí)行不徹底，甚至淪為一種形式，并不能起到實際的考核效果，只有加強對關鍵業(yè)績指標的考核與監(jiān)督，才能保證關鍵業(yè)績考核制度發(fā)揮實際的效果。審核關鍵業(yè)績指標的只要目的是確保關鍵業(yè)績指標能夠全面、客觀反應被評價者的工作效果，同時也考查關鍵業(yè)績考核標準是否具有可操作性。

二、企業(yè)推行關鍵業(yè)績考核標準的現(xiàn)狀以及應該注意的問題

（一）企業(yè)業(yè)績管理的現(xiàn)狀

在2011年學者Hannu對芬蘭的一些中小企業(yè)做了詳細的調查研究，結果表明業(yè)績考核是中小企業(yè)重要的管理維度。在人力資源管理的相關要素中，員工對公司、工作的滿意度、員工福利政策、對員工的培訓時人力資源管理部門重要的工作內容。在我國，企業(yè)針對績效管理方面存在很多問題，目前主要的形式就是薪酬發(fā)放，對于業(yè)績考核的定位也十分模糊。很多企業(yè)對關鍵業(yè)績考核缺乏足夠的認識，還有一些企業(yè)僅限于形式。絕大多數(shù)的企業(yè)認為業(yè)績考核是人力資源部門的責任，與各個部門管理者無關，各個部門管理者并沒有認識到關鍵業(yè)績考核標準對管理員工的重要性。由于我國企業(yè)管理起步晚，尚處于發(fā)展的初級階段，尤其是很多家族企業(yè)在管理方面存在很多弊端。關于企業(yè)管理的體系發(fā)展的并不完善，這種情況就會導致業(yè)績考核的信息來源比較單一。中國屬于人情社會，中國對于企業(yè)管理普遍也局限于人情關系，尤其是中小企業(yè)，表現(xiàn)的更為明顯，受人情因素的干擾，在很大程度上回影響考核結果。與此同時，我國企業(yè)對關鍵業(yè)績管理認知不夠，企業(yè)文化與業(yè)績管理不能做到完美融合，甚至表現(xiàn)出相反的方向，導致企業(yè)的業(yè)績文化氛圍不夠濃厚。就算是有些企業(yè)認知到績效管理制度的重要性，在制定具體的考核標準的過程中，其標準的制定脫離實際，不是過高，就是過低，導致業(yè)績管理制度并不能真正發(fā)揮功效。

（二）企業(yè)推行業(yè)績管理應該重要的問題

首先，企業(yè)推行關鍵業(yè)績管理指標，需要先進的信息技術作為支撐。在管理企業(yè)的過程中，關鍵業(yè)績管理標準要在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)以及各個部門當中使用，在具體操作的過程中，要處理大量的數(shù)據(jù)信息，因此需要先進的信息技術保證關鍵業(yè)績管理標準的推行。信息系統(tǒng)的主要應用以下幾個方面，推行關鍵業(yè)績管理標準，需要大量的數(shù)據(jù)信息作為支持，信息系統(tǒng)負責搜集數(shù)據(jù)信息；信息系統(tǒng)可以設定標準值，標準值是用來評價業(yè)績考核的標準，同時信息系統(tǒng)還要具備比較功能，將搜集到的數(shù)據(jù)與設定的標準值進行比較。信息系統(tǒng)可以根據(jù)以往的數(shù)據(jù)信息，使用不同的方法對給出的參數(shù)指標對企業(yè)未來的發(fā)展發(fā)展趨勢。對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略作出合理規(guī)劃，并且反應出未來的發(fā)展變化，有利于企業(yè)作出科學合理的決策。除此之外，信息技術可以幫助企業(yè)的關鍵業(yè)績管理標準更加客觀、公正。

（三）企業(yè)推行關鍵業(yè)績管理標準在設定目標要有層次性

在關鍵業(yè)績管理標準中，對于目標的設定是十分重要的。確定組織的目標，確定部門的業(yè)績管理的目標，確定管理管理流程的目標。確定這些目標，并且將這些目標分解到各個部門、各個流程當中，目標的確定是否科學合理，直接影響最終的效果。企業(yè)推行企業(yè)業(yè)績管理標準，在設定目標的時候，要遵守從整體到局部，從宏觀到微觀的順序。

三、企業(yè)建立關鍵業(yè)績管理的KPI方法及策略

（一）企業(yè)建立關鍵業(yè)績管理標準的目標

企業(yè)建立關鍵業(yè)績管理標準的目標是督促員工努力工作，提高工作效率，同時也是辨別員工是否能夠勝任本職工作的重要因素。在這個過程中，也促進管理者與員工之間的交流與溝通，調動員工參與建設企業(yè)文化的熱情，增強企業(yè)的凝聚力。業(yè)績管理的結果也是決定員工晉升、薪資福利以及獎懲的重要標準，同時也是員工同時也是員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與教育培訓的客觀依據(jù)。

（二）企業(yè)建立業(yè)績管理制度的KPI方法

設立關鍵業(yè)績管理指標的主要方法包括，根據(jù)職位工種的不同，建立不同的標準，根據(jù)企業(yè)的平衡記分卡提供的數(shù)據(jù)設立，標桿基準法：成功關鍵分析法：策略目標分解法。建立關鍵績效指標體系的具體流程：

在企業(yè)內，每個員工的職位與分工都各不相同，并根據(jù)各個職位對公司做出貢獻的大小確定相關的評價標準；根據(jù)崗位業(yè)務的標準，確定工作成果是否有效。確定關鍵業(yè)績指標、績效標準與實際因素的關系。對于關鍵業(yè)績指標的分解。除此之外，企業(yè)內有些部門的工作沒有辦法具體量化，所以，就要從對工作的完成度、完成的時效性上進行評價。比如人力資源部門的工作人員、行政部門的工作人員、財務部門的工作人員，如果要對他們的工作進行量化，是很難的。如果強行將這些部門的工作具體量化，不僅邏輯上不同，情理上也說不過去，同時也不利于這些部門的員工工作的開展，這也失去了建立關鍵業(yè)績管理標準的意義。在實際的處理過程中，可以從其工作完成度以及最終完成的結果來衡量。如果企業(yè)想要加強關鍵業(yè)績管理，就要做到以下兩方面，一方面要想關鍵業(yè)績管理發(fā)揮出實際的功效，企業(yè)就要根據(jù)各個部門的目標制定好相應的發(fā)展策略，還要把這些目標總結在一起，與公司發(fā)展總體目標相結合，從公司整體的角度制定發(fā)展戰(zhàn)略，這樣就在不知不覺中提高了公司的經(jīng)濟效益；另一方面，企業(yè)通過建立關鍵業(yè)績管理標準，為部門以及員工設定相關的目標，這也是給部門和個人提供工作的動力和目標，讓員工和企業(yè)的各個部門都有發(fā)展方向。

（三）企業(yè)業(yè)績管理標準的實施流程

企業(yè)業(yè)績管理標準的設立必須具有可行性，同時具有可操作性，就是確定相應的實施流程，具體的操作流程如下所示。

明確企業(yè)的發(fā)展方向和目標，為達成最終的目標確定相應的發(fā)展戰(zhàn)略，選擇其中最為重要的成功要素。根據(jù)選取的關鍵成功因素，結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定關鍵業(yè)績管理標準的指標。公司的管理者企業(yè)制定的總體關鍵業(yè)績管理標準，并參照各個部門的工作重點以及工作職責將總體目標分解到各個部門，形成部門的關鍵業(yè)績管理標準。部門管理者根據(jù)部門關鍵業(yè)績管理標準。結合具體的崗位職責，與員工展開溝通，將部門的整體目標分解到各個崗位上，并設立部門關鍵業(yè)績管理標準。確定出關鍵績效指標后，依據(jù)指標對公司或部口目標的貢獻程度確

定指標的權重。企業(yè)首先設定總體目標，再將總體目標層層分解，分解到部門，再分解到個人，確保企業(yè)建立的關鍵業(yè)績管理標準充分發(fā)揮效果。

（四）對關鍵業(yè)績管理標準的評價

對關鍵業(yè)績管理標準的評價，也是對關鍵業(yè)績管理標準執(zhí)行的一種監(jiān)督和考核，對員工工作完成情況及時監(jiān)督，如果缺乏必要的監(jiān)督措施，那么就會有人渾水摸魚，相應的管理措施也就形同虛設。因此，建立關鍵業(yè)績管理標準的評價是十分必要的。

針對關鍵業(yè)績管理標準的評價方法，以主管進行直接評分評價為主，員工互相監(jiān)督為輔，兩者相輔相成，相互促進，形成最終的評價結果。類似于這種類型的績效評價，每個月都要進行一次，并對當月的結果進行總結。員工每月將自己的工作業(yè)績表交由自己的部門領導，部門領導根據(jù)員工提供的工作業(yè)績報表，對其工作進行評價，再將評價結果上報給人事部門。普通員工可以每個月總結一次，管理層可以每個季度做一次總結和評價。這方面可以根據(jù)企業(yè)實際的經(jīng)營管理情況而定。

四、總結

總而言之，隨著中國加入世界貿(mào)易組織，我國企業(yè)面臨的競爭壓力越來越大，不僅是來自國內的，同時還面臨著來自世界其他優(yōu)秀企業(yè)的競爭，在當代，企業(yè)之間的競爭，就是企業(yè)管理之間的競爭，其中關于企業(yè)業(yè)績的管理尤為重要。企業(yè)可以通過建立關鍵業(yè)績管理標準，有利于公司目標的完成，督促員工努力工作，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1]胡佐政.企業(yè)績效管理的KIP方法及其實施[J].工業(yè)技術經(jīng)濟，2003（2）：103-104

[2]楊月，麻來恩.分析我國中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀、問題和對策[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2011（17）：90-90

[3]王靈露.中小民營企業(yè)實施KFM的績效管理研究—以B公司為例[D].浙江：浙江工商大學，2015

[4]饒化，孫波.以KPI為核心的績效管理[M].北京：中國人民大學出版社，2002：40-41