□ 盧延剛

經(jīng)理層成員任期制和契約化管理是國企改革三年行動的重要內(nèi)容，已從試點轉(zhuǎn)入全面推行階段。隨著推行經(jīng)理層任期制和契約化管理范圍的不斷擴展和工作的不斷深入，客觀上急需從微觀層面進行研究，建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理模式，助力國有企業(yè)改革提質(zhì)增效。

推行經(jīng)理層任期制和契約化管理的意義

經(jīng)理層任期制和契約化管理的關(guān)系。任期制是相對于過去干部任職無固定期限狀況提出的，強調(diào)對經(jīng)理層干部任職期限、到期重聘的約束。契約化管理，主要針對許多國有企業(yè)對管理層成員沒有協(xié)議、有協(xié)議但不具體或執(zhí)行不嚴格等一系列突出問題，提出更加符合市場化改革方向的規(guī)范性要求。通過明確任職期限、到期重聘、簽訂并嚴格履行聘任協(xié)議合同和績效合同，嚴格考核和嚴格履行，強化管理團隊成員的責任、權(quán)利和義務，突出強調(diào)考核結(jié)果不僅影響收入的“能增能減”，更要影響職務（崗位）的“能上能下”。任期制與契約化管理既相互關(guān)聯(lián)，又相互獨立，作為區(qū)別于契約化管理的新模式，其推行具有一定的特殊意義。

推行經(jīng)理層任期制和契約化管理的意義。黨的十八屆三中全會明確提出，要完善協(xié)調(diào)運行、有效制衡的公司治理結(jié)構(gòu)，建立職業(yè)經(jīng)理人制度，推行經(jīng)理層任期制和契約化管理，建立長期激勵約束機制，加強國有企業(yè)投資責任追究。伴隨著國資國企改革進入攻堅階段，發(fā)揮企業(yè)市場競爭主體和責任主體的作用，完善業(yè)績評價和中長期激勵機制，成為當前國有企業(yè)干部人事制度改革必須直面的挑戰(zhàn)。推行任期制和契約化管理是完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，是激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力的關(guān)鍵措施，是實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求。通過推行任期制和契約化管理，實現(xiàn)經(jīng)理層成員職務能上能下、收入能增能減、干部能進能出，強化以業(yè)績?yōu)閷?、按考核定薪酬的市場化改革，激發(fā)經(jīng)理層成員的活力和動力，提升企業(yè)市場化、現(xiàn)代化管理水平。同時，充分發(fā)揮任期制和契約化管理在推動企業(yè)三項制度改革中的“領(lǐng)頭羊”作用，以上促下，帶動企業(yè)全體員工推進市場化用工制度和全員績效考核，全面激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力。

經(jīng)理層任期制和契約化管理有待健全

2021 年，全國各級推行改革的國有企業(yè)戶數(shù)占比已達70%，但在試點推行過程中還存在著一些問題和不足，主要有以下3 個方面。

經(jīng)營目標指標不明晰，考核激勵不具體。作為企業(yè)領(lǐng)導人員的一種管理機制，任期制和契約化管理不是“另起爐灶”，本質(zhì)上仍是經(jīng)營責任制，是基于現(xiàn)代企業(yè)制度的經(jīng)營機制。其管理本質(zhì)是追求經(jīng)營業(yè)績的考核剛性和兌現(xiàn)剛性，強調(diào)經(jīng)營業(yè)績既要影響薪酬的增減，又要影響職務的上下。換言之，凡是沒有做到剛性考核、剛性兌現(xiàn)的，就不是規(guī)范意義上的任期制和契約化管理。基于任期制和契約化管理的本質(zhì)特征，這項改革不可避免涉及企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核機制和企業(yè)領(lǐng)導人員綜合考核評價體系。在擬定考核指標時定什么、定多少、如何定才算科學、客觀，既能“夠得著”，又有“激勵性”，這些方面有些脫節(jié)，協(xié)調(diào)聯(lián)動不夠，缺乏通盤考慮，不利于工作深化和拓展。

任期考核評價體系不完善，考核內(nèi)容設(shè)置不合理。

國有企業(yè)數(shù)量眾多，所處的行業(yè)領(lǐng)域、經(jīng)營范圍、企業(yè)規(guī)模、市場化程度差別很大，如何建立起一套符合行業(yè)特點、經(jīng)營規(guī)模的經(jīng)營業(yè)績考核體系，增強針對性、有效性，并能適合不同領(lǐng)域、不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)，是當前和今后我們要面臨和解決的問題。在考核評價體系建設(shè)方面，有些管理者將企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核辦法與經(jīng)理層任期制和契約化管理考核辦法相混淆，導致考核無法有效實施。

退出機制寬泛，配套措施需完善。國務院國資委的操作指引規(guī)定了領(lǐng)導干部退出的7 種情形，但多數(shù)還是退休、調(diào)動、違規(guī)違紀等原因而導致，真正因經(jīng)營業(yè)績不達標退出的只是極少數(shù)，“能上能下”“能進能出”依然有待突破，選人用人的擇優(yōu)機制尚未完全建立起來。究其原因，主要在于經(jīng)營業(yè)績考核的主體是企業(yè)董事會及其相關(guān)部門，作為考核組織者，在制定業(yè)績指標時沒有真正做到高標準、高質(zhì)量、嚴要求，科學性、規(guī)范性有待加強。因此，干部管理特別是領(lǐng)導干部管理改革仍然任重而道遠。

深化經(jīng)理層任期制和契約化管理的對策及建議

在分析經(jīng)理層任期制和契約化管理推行中存在的問題及其原因基礎(chǔ)上，結(jié)合公司實踐，借鑒質(zhì)量管理體系（ISO9001）PDCA 循環(huán)管理方法，提出構(gòu)建以目標管理體系、責任落實體系、考核評價體系、激勵約束體系為主體的系統(tǒng)化、規(guī)范化管理模式，實現(xiàn)周而復始、持續(xù)改進的管理系統(tǒng)。

目標管理體系

制定科學合理的經(jīng)營業(yè)績指標是做好經(jīng)理層任期制和契約化管理的基礎(chǔ)與關(guān)鍵。目標指標設(shè)定既要考慮當前，也要著眼未來；既有年度指標又有任期指標；既參考歷史又結(jié)合實際，同時要符合戰(zhàn)略發(fā)展要求、主營業(yè)務方向，做到多方面結(jié)合、多層次謀劃，力求全面、客觀。

指標體系初選。首先，運用綜合法將以往對企業(yè)經(jīng)營績效進行評價的財務指標和定性指標進行統(tǒng)一歸類，將其系統(tǒng)化，構(gòu)建粗略的指標體系，結(jié)合契約化管理的特點進一步歸類、梳理，使得擬構(gòu)建的指標體系有一個大體的條理化結(jié)構(gòu)，綜合構(gòu)建一套適合契約化管理評價目標的指標體系。其次，通過分析法劃分粗選指標體系層次，對不同的評價對象和目標指標劃分至各層級，形成不同等級的指標體系。

指標體系的優(yōu)化。優(yōu)化初選指標體系是構(gòu)建評價指標體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。指標體系優(yōu)化過程包括數(shù)量優(yōu)化和結(jié)構(gòu)優(yōu)化兩個方面，其中數(shù)量優(yōu)化是采用科學、合理的分析方法消除指標之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，保證指標之間的獨立性，而結(jié)構(gòu)優(yōu)化則是根據(jù)各子指標層級的目標和要求，進一步明確指標歸屬問題，完善初選指標體系。通過指標體系優(yōu)化，明確經(jīng)理層成員目標要求，做到長期、短期目標相結(jié)合，形成左右相連、上下一致、相互協(xié)同、縱橫結(jié)合的目標管理體系。

PDCA 循環(huán)圖

差異化構(gòu)建指標體系。經(jīng)理層是謀經(jīng)營、抓落實、強管理主體，對總經(jīng)理差異化的考核指標設(shè)計，要按照董事會對經(jīng)理層的經(jīng)營管理要求進行。這里的經(jīng)營管理，既包括經(jīng)營業(yè)績指標要求，也包括功能性任務要求。指標的設(shè)計需要和具體的規(guī)劃方案、工作計劃相結(jié)合，重點在于考核指標的評價標準，從數(shù)量、時間、質(zhì)量、成本等角度去細化考核指標的評價標準，這也是董事會對經(jīng)理層考核的重點。具體操作上，董事會對總經(jīng)理的考核指標不能照搬集團公司對公司的經(jīng)營業(yè)績和功能性任務指標，集團對二級公司的考核主要從集團目標、任務分解的角度來制定，董事長需要發(fā)揮比總經(jīng)理明顯更大的作用。

契約化管理特色指標。契約化管理不同于以往的承包租賃，以契約合同的方式經(jīng)營資產(chǎn)，根本目的在于合理使用資產(chǎn)，保證資產(chǎn)保值增值，調(diào)動企業(yè)經(jīng)理層積極性，促進企業(yè)整體發(fā)展。因此，準確考核固定資產(chǎn)使用情況及員工勞動生產(chǎn)情況也是契約化管理評價指標選取的重要環(huán)節(jié)。固定資產(chǎn)的使用包括投入、消耗、產(chǎn)出等，有效管理資產(chǎn)，保證其不流失。人力資源作為企業(yè)內(nèi)部起主導性作用的生產(chǎn)要素，是評價企業(yè)綜合業(yè)績的重要因素，包括大學以上學歷人數(shù)比例、中級以上職稱人數(shù)比例、職工工資增長率等，對于企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展具有關(guān)鍵作用。

責任落實體系

責任落實管理體系是針對目標管理體系確定的指標任務進行落實和執(zhí)行。主要工作程序和任務包括：明確職責權(quán)限，一方面劃定董事會和經(jīng)理層之間的權(quán)責清單和權(quán)責界面；另一方面，對經(jīng)理層成員之間進行崗位職責分工，擬定年度和任期經(jīng)營業(yè)績責任書，確定每個經(jīng)理層成員的考核內(nèi)容及指標組成，經(jīng)營業(yè)績考核指標的目標值設(shè)置按照“跳一跳，摸得著”的原則，根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標、發(fā)展方向及行業(yè)對標結(jié)合實際情況等確定，應當具有一定挑戰(zhàn)性。

建立三張清單。一是黨委會議事清單。一般包括以下內(nèi)容。黨委研究決定事項清單：加強黨的政治建設(shè)；深入學習貫徹黨的路線方針政策；企業(yè)黨委落實全面從嚴治黨主體責任；落實黨管干部原則和黨管人才；落實意識形態(tài)工作責任制；企業(yè)全面從嚴治黨工作；任期制重要制度的制定等。黨委前置研究討論事項清單：重大戰(zhàn)略規(guī)劃類；重大改革類；重大經(jīng)營管理類；重大社會責任類等。黨委前置研究討論事項負面清單：企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、日常管理等方面的具體規(guī)章制度；企業(yè)年度經(jīng)營計劃、投融資計劃和財務預算方案的具體執(zhí)行；企業(yè)投資項目執(zhí)行等事項；組織實施董事長辦公會決議，落實董事長授權(quán)總經(jīng)理辦理的事項等。

二是董事會議事清單。一般包括：執(zhí)行股東會的決議；決定公司及公司的主營業(yè)務、年度計劃、年度投資計劃、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、中長期發(fā)展規(guī)劃及生產(chǎn)經(jīng)營方針；制定公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營預算、決算方案；制定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；制定公司合并、分立、改制、上市、兼并重組等重要改革事項的方案；決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；制定《公司章程》修訂稿或修正案草案；制定公司的基本管理制度；決定公司勞動、人事、分配三項制度改革方案；對公司經(jīng)營管理實施監(jiān)督，聽取或?qū)徸h總經(jīng)理的工作報告等。

三是董事會授權(quán)總經(jīng)理責任清單。一般包括：決定公司的主營業(yè)務、產(chǎn)業(yè)布局結(jié)構(gòu)調(diào)整方案；決定公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)劃轉(zhuǎn)、協(xié)議轉(zhuǎn)讓事項；研究確定公司三項制度改革方案；研究確定項目年度投資計劃安排；決定公司對外開展贊助救助活動；決定公司財務、運營、法律等重大風險管理方案；制定公司年度生產(chǎn)經(jīng)營預算方案、決算方案等。

簽署三份協(xié)議。經(jīng)理層任期制和契約化管理推進中，董事會要與經(jīng)理層成員分別簽訂《聘任協(xié)議》《年度經(jīng)營業(yè)績責任書》《任期經(jīng)營業(yè)績責任書》。簽訂協(xié)議后契約關(guān)系成立。《聘任協(xié)議》規(guī)定明確聘任職務、聘任任期、考核內(nèi)容、薪酬標準、退出機制、責任追究等條款，如聘任期限、權(quán)利和義務或崗位職責、績效考核與薪酬福利、終止退出條件等?！赌甓冉?jīng)營業(yè)績責任書》規(guī)定考核內(nèi)容、目標、標準及兌現(xiàn)條件?！度纹诮?jīng)營業(yè)績責任書》規(guī)定任期期限、考核內(nèi)容和指標、考核標準、任期獎懲等。

考核評價體系

建立考核評價體系是經(jīng)理層任期制和契約化管理的中心環(huán)節(jié)，為兌現(xiàn)獎懲提供依據(jù)。全方位、多層次、系統(tǒng)化、科學化的考評機制，可實現(xiàn)績效考核持續(xù)改進，管理水平不斷提高，企業(yè)活力不斷增強。

經(jīng)理層任期制和契約化管理考核主要是經(jīng)營業(yè)績考核。經(jīng)營業(yè)績考核以量化指標為主，根據(jù)年度、任期《經(jīng)營業(yè)績責任書》中約定的目標任務，按照企業(yè)內(nèi)部考核方案進行考核，《經(jīng)營業(yè)績責任書》中各項任務目標不低于上級下達的目標。其中：總經(jīng)理的業(yè)績考核以利潤指標為核心；對其他經(jīng)營管理層成員的業(yè)績考核內(nèi)容、考核目標，結(jié)合崗位分工等，企業(yè)董事會或股東會研究通過后確定。

激勵約束體系

激勵是激發(fā)人的欲望，提升人的積極性、主動性，創(chuàng)造價值。約束就是規(guī)范人的行為，使激勵客體沿著激勵主體所期望的目標前進的過程。

建立基于崗位和價值的薪酬體系。薪酬是個人勞動價值的體現(xiàn)形式。一是完善薪酬結(jié)構(gòu)。經(jīng)理層成員薪酬構(gòu)成一般包括基本年薪、績效薪酬、任期激勵薪酬等?；拘匠臧丛鹿潭òl(fā)放，是年度個人基本收入；績效薪酬和任期激勵薪酬是與年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果掛鉤的浮動收入，原則上績效薪酬占年度薪酬（基本年薪與績效年薪之和）的比例不低于70%；任期激勵薪酬是在任期結(jié)束后，根據(jù)任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果兌現(xiàn)的薪酬收入。經(jīng)理層成員按約定的薪酬方案取酬，可以執(zhí)行公司已有的津補貼、年金、補充公積金等政策。二是剛性兌現(xiàn)薪酬。企業(yè)董事會根據(jù)經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果，兌現(xiàn)年度績效薪酬。年度經(jīng)營業(yè)績考核得分主要指標未達到完成底線（如完成率低于70%）的，扣減全部績效年薪。經(jīng)理層績效年薪分配系數(shù)由所屬企業(yè)董事會根據(jù)考核結(jié)果確定。經(jīng)理層副職依據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果確定績效年薪分配系數(shù)，可在0.5-0.9 范圍內(nèi)浮動，合理拉開差距；副職之間的差異系數(shù)可在1.1-1.5 范圍內(nèi)確定。副職薪酬的確定，更重要的是績效年薪要與個人績效考核結(jié)果而非部門考核或正職考核結(jié)果掛鉤，以落實以崗位為基礎(chǔ)的業(yè)績考核。

建立激勵約束機制。激勵與約束發(fā)揮不同的功能和作用，兩者是相輔相成關(guān)系，激勵約束并重。一方面，對完成任務指標的經(jīng)理層成員兌現(xiàn)承諾；另一方面，對完不成工作任務的個人，降低或減少工資薪金等，對違反公司制度的單位和人員及時進行處罰。激勵機制類型包括剛性激勵、物質(zhì)激勵和精神激勵。如薪酬剛性兌付、強制退出等。上市公司可采取股權(quán)激勵、分紅激勵、員工持股；非上市公司可實施超額利潤分享、虛擬股權(quán)、跟投等，豐富完善經(jīng)理層成員的激勵模式。約束機制方面，實行薪酬追索扣回制度，經(jīng)理層任期內(nèi)給企業(yè)造成重大經(jīng)濟損失或重大不良影響的，部分或全部追回相應期限內(nèi)兌現(xiàn)的績效年薪、任期激勵、中長期激勵。嚴格考核退出，年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果未達到70 分（百分制）或年度經(jīng)營業(yè)績考核主要指標完成率低于70%，連續(xù)兩年年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果為不合格或任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果為不合格、綜合考核評價不稱職，解除聘任協(xié)議、終止任期，免除職務并調(diào)整崗位。

建立持續(xù)改進機制。持續(xù)改進是不斷發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的過程，貫穿于經(jīng)理層任期制和契約化管理全過程。通過年度和任期考核以及階段性總結(jié)，評價計劃指標的科學性、績效考核的規(guī)范性、激勵約束的有效性，不斷完善經(jīng)理層任期制和契約化管理制度，提升改革發(fā)展質(zhì)量，提升經(jīng)濟社會效益，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。