曾朝辰，張瑞玉，吳子碩，丁文星，劉 凱，劉建勇

（1.河南省正龍煤業(yè)有限公司，河南 永城 476600；2.中國礦業(yè)大學經(jīng)濟管理學院，江蘇 徐州 221116）

1 煤炭企業(yè)契約化成本管理的基本內(nèi)涵

契約化管理是指通過規(guī)范契約，履行契約，嚴格按契約辦事，把過去上指下派、行政命令式的管理變成通過法律協(xié)議手段的管理，是一種具有剛性約束力和較強激勵作用的管理模式[1-2]。

契約化成本管理是通過劃分契約化成本責任主體，以“契約化”的手段編制承包成本指標，以“事前建立標準、事中控制流程、事后對標考核”的原則實施契約化成本管控措施，以“契約化工資兌現(xiàn)”的機制對契約化成本責任主體實施獎懲，實現(xiàn)對企業(yè)成本進行核算、控制與監(jiān)督的成本管理制度。契約化成本管理沿用了契約化管理的主要思想，是契約化管理在企業(yè)成本管理方向上的具體實踐與應用。

明確契約化雙方的責、權(quán)、利是契約化成本管理能否有效實施的關(guān)鍵，而通過確定與分解承包成本指標，可以劃分責任主體，明確成本的歸屬，實現(xiàn)契約層層簽訂、指標層層分解、責任層層壓實，將責、權(quán)、利三者有機結(jié)合，確保契約化成本管理的扎實推進。與此同時，在明確各契約化主體承包成本指標的基礎(chǔ)上，為保證各項指標不折不扣的完成，真正激發(fā)成本管理的內(nèi)在活力，需要以考核為抓手，激勵各契約化主體主動踐行降本增效，使各項制度、政策落實到位，形成嚴密、有效的成本管理閉合運行體系[3-5]。

2 煤炭企業(yè)契約化成本管理承包成本指標的確定與分解

2.1 城郊煤礦介紹

河南省正龍煤業(yè)有限公司城郊煤礦（以下簡稱“城郊煤礦”）位于河南省永城市，礦井自1999年開工建設(shè)，設(shè)計生產(chǎn)能力240萬t/a，2003年竣工投產(chǎn)，創(chuàng)造“當年投產(chǎn)、當年達產(chǎn)、當年盈利”的國內(nèi)煤礦建設(shè)奇跡，2009年核定生產(chǎn)能力500萬t/a。礦井井田面積103 km2，地質(zhì)儲量7.5億t，可采儲量4.02億t。主要煤種為低灰、特低硫、特低磷、高發(fā)熱量的易選優(yōu)質(zhì)無煙煤，產(chǎn)品輻射華東、華中、華南三區(qū)十幾個省市，并遠銷巴西、日本、韓國等國家。

城郊煤礦按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度要求，提出“工作制度化、制度流程化、管理精細化”的管理理念，2017年引入“契約化”手段，約定各級責任主體的承包成本指標和獎罰措施，使礦井專業(yè)系統(tǒng)與職能科室人員從費用源頭熟悉業(yè)務項目，明確成本管控責任，形成了一套一專多能、職責明確、任務清晰、流程規(guī)范的契約化成本管理模式。

2.2 城郊煤礦契約化成本管理承包成本指標的確定

城郊煤礦成立了由礦長、礦黨委書記為組長，礦黨委班子其他成員為副組長，副總工程師、各科室科長、區(qū)隊隊長為成員的契約化成本管理領(lǐng)導小組。其中，為了強化領(lǐng)導小組與基層的聯(lián)系，在企管科設(shè)立契約化成本管理辦公室。

契約化成本管理領(lǐng)導小組代表城郊煤礦與上級單位簽署《城郊煤礦年度契約化管理目標責任書》，并作為第一責任人負責制定各項契約化經(jīng)營目標，制定流程如圖1所示。

圖1 城郊煤礦契約化成本管理目標編制流程圖Fig.1 Flow chart of the preparation of contractual cost management objectives in Chengjiao Coal Mine

第一步，契約化成本管理領(lǐng)導小組根據(jù)《城郊煤礦年度契約化管理目標責任書》，確定原煤產(chǎn)量。

第二步，以原煤產(chǎn)量為依據(jù)，通過內(nèi)部市場化定額折算出內(nèi)部收入預算、原煤完全成本預算以及內(nèi)部利潤預算，并編制城郊煤礦契約化成本管理生產(chǎn)經(jīng)營指標，見表1。

表1 城郊煤礦契約化成本管理生產(chǎn)經(jīng)營指標Table 1 Production and operation indicators of contractual cost management in Chengjiao Coal Mine

第三步，通過內(nèi)部市場化定額結(jié)算，對原煤完全成本預算進一步細分為原煤制造成本預算、管理費用預算。

第四步，在原煤制造成本預算和管理費用預算中，進一步劃分出原煤制造成本預算可控部分、管理費用預算可控部分，并確定責任單位。

第五步，由契約化成本管理領(lǐng)導小組牽頭，在充分聽取組內(nèi)成員的意見后，審批通過年度契約化成本管理目標并下發(fā)至專業(yè)系統(tǒng)和職能科室。

2.3 城郊煤礦契約化成本管理承包成本指標的分解

城郊煤礦契約化成本管理領(lǐng)導小組以礦井為一級責任主體。在拆解契約化成本管理整體目標時，橫向按照成本歸口單位劃分出職能科室二級責任主體，縱向則按照產(chǎn)生成本的生產(chǎn)經(jīng)營活動的性質(zhì)，劃分出專業(yè)系統(tǒng)二級責任主體，最后再由二級責任主體將契約化成本管理整體目標細化分解成五級契約化承包成本指標（分解流程如圖2所示），分別為專業(yè)系統(tǒng)契約化承包成本指標、職能科室契約化承包成本指標、區(qū)隊契約化承包成本指標、班組契約化承包成本指標、個人契約化承包成本指標。以專業(yè)系統(tǒng)契約化承包成本指標為例，城郊煤礦分解后的專業(yè)系統(tǒng)契約化承包成本指標見表2。

表2 城郊煤礦契約化成本管理各專業(yè)系統(tǒng)承包指標Table 2 Contracting indicators for each professional system in Chengjiao Coal Mine

圖2 城郊煤礦契約化成本管理目標分解流程圖Fig.2 Flow chart of decomposition of contractual cost management objectives in Chengjiao Coal Mine

通過劃分責任主體，明確成本的歸屬；通過細化分解指標，更明晰了契約化雙方的權(quán)、責、利，而這種契約化的關(guān)系使全員參與降本增效的主動性得到提升，實現(xiàn)由被動進行成本管理向主動進行成本管理的轉(zhuǎn)變。

3 煤炭企業(yè)契約化成本管理承包成本指標的考核

在月度、季度或年度結(jié)束時，由契約化成本管理領(lǐng)導小組牽頭，進行成本對標考核，落實契約化工資兌現(xiàn)。

3.1 進行成本對標考核

契約化成本對標考核的流程與契約化成本指標分解順序不同，是自下而上的對標考核流程，主要有四步，如圖3所示。

圖3 契約化成本管理對標考核流程圖Fig.3 Benchmarking assessment flow chart of contractual cost management

第一步，由班組依據(jù)個人承包成本指標對標分析結(jié)果考核個人，并將結(jié)果填報至精益管理系統(tǒng)。第二步，由區(qū)隊依據(jù)班組承包成本指標對標分析結(jié)果考核班組，并將結(jié)果填報至精益管理系統(tǒng)。第三步，專業(yè)系統(tǒng)和職能科室協(xié)同推進，按照區(qū)隊承包成本指標對標分析結(jié)果考核區(qū)隊，并將結(jié)果填報至精益管理系統(tǒng)。第四步，由契約化成本管理領(lǐng)導小組，依據(jù)專業(yè)系統(tǒng)承包成本指標對標分析結(jié)果和職能科室承包成本指標對標分析結(jié)果分別對專業(yè)系統(tǒng)和職能科室進行考核，并將結(jié)果填報至精益管理系統(tǒng)。

3.2 落實契約化工資兌現(xiàn)

契約化工資兌現(xiàn)是有效激勵各責任主體主動踐行降本增效的關(guān)鍵，也是契約化成本管理的最終環(huán)節(jié)。契約化成本管理領(lǐng)導小組依據(jù)契約化成本考核結(jié)果，對各專業(yè)系統(tǒng)、職能科室獎罰浮動系數(shù)按照每節(jié)約或超支1%對應浮動2%，獎罰±20%封頂計算契約化工資（也就是激勵部分）。考核完成后，由勞資科負責具體薪酬的發(fā)放。即根據(jù)成本管理實際完成指標與計劃完成指標之間的差異額計算節(jié)超比例，每節(jié)余1%則契約化工資對應上浮2%，每超支1%則契約化工資對應下浮2%。

契約化工資兌現(xiàn)不僅依據(jù)契約化考核結(jié)果，財務數(shù)據(jù)的反饋也是不可或缺的，因為開展生產(chǎn)經(jīng)營活動所耗費的成本會在財務科進行財務口徑的測算分析。因此，契約化考核結(jié)果和財務口徑測算結(jié)果共同構(gòu)成契約化工資兌現(xiàn)的基礎(chǔ)并反饋至契約化成本管理領(lǐng)導小組，打造契約化成本管理的閉環(huán)。

4 煤炭企業(yè)推行契約化成本管理的保障措施

4.1 完善契約化成本管理組織與制度建設(shè)

為了推進契約化成本管理工作，煤炭企業(yè)應成立契約化管理工作領(lǐng)導小組，構(gòu)建起“件件契約、層層落實”的契約化管理組織體系[6-7]。根據(jù)管理權(quán)限和職責，契約化成本管理領(lǐng)導小組應負責制定契約化成本管理方案，選拔和任命契約化成本管理單位負責人，確定各基層單位的契約化成本管理經(jīng)營目標與承包指標，監(jiān)督并考核各責任主體的契約化成本管理實施情況，解決契約化成本管理中的重大問題[8-9]。

為了規(guī)范契約化成本管理工作流程，推進契約化成本管理的制度化、規(guī)范化、程序化，確保契約化成本管理工作的實施有章可循，煤炭企業(yè)應完善契約化成本管理制度體系[10]。煤炭企業(yè)應制定相關(guān)制度，從總體目標、工作原則、工作內(nèi)容、指標制定、考核評價、保障措施等方面制定推行契約化成本管理的一般程序，為各基層單位如何正確理解并實施契約化成本管理提供相應指導，保證契約化成本管理在合理的制度基礎(chǔ)上，形成一個嚴密、高效的閉環(huán)運行系統(tǒng)，構(gòu)建立體化、專業(yè)化、常態(tài)化的制度保障體系。

4.2 確定合理的契約化成本管理承包成本指標

契約化成本管理承包成本指標是契約化合同中需要明確的企業(yè)成本管控與考核目標，是契約化合同的重要內(nèi)容，也是契約化成本管理中的核心環(huán)節(jié)[11]。首先，在指標設(shè)置上，盡量做到簡潔明了，指標以能夠直接反映各單位在成本管理上的效果為最佳，例如生產(chǎn)單位的承包成本指標以材料費等指標為主，而經(jīng)營單位則以非生產(chǎn)性支出等指標為主[12]；其次，指標的確定應兼顧短期目標、中期目標、長期目標，正確處理短期目標和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之間的關(guān)系，避免出現(xiàn)短期行為影響企業(yè)的長期健康發(fā)展；最后，要結(jié)合單位的實際情況，科學合理地測算指標，并針對不同的經(jīng)營單位、不同的特點設(shè)置不同指標[13]。以各責任單位的實際情況為依據(jù)，由生產(chǎn)、供應、勞資、機電、財務等部門，按照有關(guān)規(guī)定健全完善指標制定體系，確定合理的契約化成本管理承包成本指標，與契約化領(lǐng)導小組進行協(xié)商，形成一致意見，實施不同主體不同指標的政策，并根據(jù)實際情況后續(xù)進行適度的動態(tài)增減調(diào)整[14]。

4.3 建立科學合理的考核機制

“契約化考核”是推行契約化成本管理的重要一環(huán)，建立科學合理的考核機制有助于實現(xiàn)契約化成本管理目標，打造契約化成本管理的閉環(huán)。首先，考核指標體系設(shè)計要合理，考核指標的選擇應當符合企業(yè)實際、具有管理導向意義[15]，企業(yè)應當實行差異化考核，例如，對不同專業(yè)系統(tǒng)、經(jīng)營科室進行分類考核，對同一專業(yè)系統(tǒng)下履行不同職責的個人進行“一人一表”的考核，防止“一刀切”現(xiàn)象的發(fā)生，充分調(diào)動各契約化責任主體的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不同部門、專業(yè)系統(tǒng)等的相同或類似考核指標中，其權(quán)重可以有所不同，考核時應注重考核指標背后的邏輯，對其他干擾因素進行控制[16]；其次，考核兌現(xiàn)要保持剛性，在考核評價結(jié)束之后，要嚴格按照契約化合同兌現(xiàn)，保證獎罰分明。煤炭企業(yè)應該將集團的總體預期目標作為契約，構(gòu)建各契約化成本管理主體經(jīng)營成果與激勵約束機制相結(jié)合的考核兌現(xiàn)制度，實施考核結(jié)果與獎懲相掛鉤、結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一、定期考核與不定期考核相結(jié)合的考核制度，把契約化成本管理目標融入選聘企業(yè)經(jīng)營者的相關(guān)標準中，將企業(yè)成本管理目標轉(zhuǎn)換為契約的硬約束與硬激勵[17]。

4.4 建立完善的授權(quán)管理機制

契約化成本管理的關(guān)鍵在于授權(quán)，建立健全完善的授權(quán)管理機制是有效實施契約化成本管理的前提，如何進行充分有效的授權(quán)是契約化成本管理的難點[18]。首先，上級單位要深入了解下級單位的詳細情況，積極主動地聽取基層單位的訴求，科學合理地拓展基層單位的自主經(jīng)營權(quán)，確保放權(quán)恰到好處，盡可能避免“越位”情況的發(fā)生；其次，上級單位也要抑制“放任自流”的粗略式管理傾向，避免基層單位“獨樹一幟、獨斷獨行”，上級單位應按照集團化管控的要求，加強監(jiān)督職能，盡量避免管理上“失位”。在契約化成本管理的總體目標下，上級單位應明確自身的定位，只有做到“應管則管，應放則放，管放結(jié)合”，才能充分調(diào)動基層單位加強成本管理的積極性，從而達到企業(yè)總體經(jīng)營目標[19]；最后，由于契約化成本管理的核心是堅持“責任、權(quán)利、義務”三者相統(tǒng)一的原則，因此，在充分授權(quán)的同時，企業(yè)也應該構(gòu)建以契約目標為核心的權(quán)責利體系，對契約雙方的責任、權(quán)利與義務進行清楚的界定，在對下級單位進行充分授權(quán)的同時，要明晰其應該承擔的責任，保證其權(quán)責對應且匹配，做到權(quán)力到崗、責任到位、權(quán)責匹配、失責必究[20]。

5 結(jié) 語

契約化成本管理的構(gòu)建，旨在改變煤炭企業(yè)以往粗放型的經(jīng)營管控模式，堵塞各類“跑冒滴漏”。確定契約化成本管理承包成本指標并進行考核是實施契約化成本管理的核心環(huán)節(jié)，城郊煤礦通過對產(chǎn)、供、銷等生產(chǎn)運行環(huán)節(jié)成本進行全面梳理，制定了科學合理的成本費用指標體系，明確了各項成本費用具體的量化標準。同時，城郊煤礦強化了目標成本管理，通過成本對標考核與落實契約化工資兌現(xiàn)，實現(xiàn)全員、全過程、全方位挖潛降本。契約化成本管理的實施提升了城郊煤礦的成本管控能力，也為其他煤炭企業(yè)提供了成本管控的參考經(jīng)驗。