羅鵬

摘? 要：本文主要針對成品油銷售企業(yè)阿米巴經(jīng)營模式應(yīng)用展開深入研究，先闡述了阿米巴經(jīng)營模式作用和特點，然后又提出了幾點切實可行的運用措施，主要包括構(gòu)建業(yè)績考核指標體系、建立分部門核算的管理體制、加油站經(jīng)理權(quán)限分權(quán)設(shè)計、建立三核定管理模式，進而促使成品銷售企業(yè)更好地應(yīng)用阿米巴經(jīng)營模式，還能為成品銷售企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，進一步推動成品油銷售企業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：成品油銷售企業(yè)性;阿米巴經(jīng)營模式;應(yīng)用

引言：在當今社會，隨著經(jīng)濟水平不斷提高，使其石油石化企業(yè)朝著網(wǎng)絡(luò)化和市場化方向發(fā)展，同時使得成品油銷售市場之間的競爭越來越激烈，但從成品油銷售企業(yè)的角度上來看為了更好地發(fā)展，在這激烈的市場競爭中使其占據(jù)一定地位，應(yīng)注重財務(wù)管理完成新的模式，并不斷優(yōu)化完善自生的經(jīng)營模式，進一步推動自身的發(fā)展。但對于這方面問題阿米巴經(jīng)營模式能夠更好地解決。所以企業(yè)需要在現(xiàn)有的核算模式基礎(chǔ)之上加以調(diào)整，充分的發(fā)揮自生優(yōu)勢，讓加油站盈利能力不斷體改，進而促進成品油銷售企業(yè)發(fā)展。

一、阿米巴經(jīng)營模式概述

（一）定義

阿米巴經(jīng)營模式主要的內(nèi)容是對企業(yè)整體實施化劃分，并組建各種組織。在起始階段被命名為“阿米巴”，之后加以完善并不斷的進行改革。這種模式命名為“阿米巴經(jīng)營模式”。在具體操作這方面組織經(jīng)營期間不僅作為獨立個體存在，還作為完整個體存在。與此同時在分管期間可實施阿米巴單元分割，進而實現(xiàn)管理精細化，還能將企業(yè)的經(jīng)營充分整控好，讓員工對企業(yè)更加的信任，并產(chǎn)生認同感，這從某種程度上來看實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理，為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。

（二）阿米巴經(jīng)營模式作用和特點

首先，幫助企業(yè)快速應(yīng)對行業(yè)的變化。在新時代背景下，市場不斷的變化，所以企業(yè)為了更好地發(fā)展必須要將市場動態(tài)充分的把握好，進而完善相應(yīng)的經(jīng)營策略，并加以調(diào)整。其中對于阿米巴經(jīng)營模式進行分析不管是管理還是決策權(quán)，進行下放在短時間內(nèi)使得問題得到完善并解決，這從某種程度上來看不僅實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)核算，還完整經(jīng)營管理優(yōu)化;其次，培養(yǎng)員工目標意識。阿米巴經(jīng)營模式在實際目標這方面實施意識化處理，員工在注重實際管理模式基礎(chǔ)之上更好地參與其中，進一步推動企業(yè)發(fā)展，且在具體經(jīng)營的過程中擁有建設(shè)者的自豪感;然后，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營。在目標明確下，一定程度上能增強企業(yè)員工對投入與產(chǎn)出概念的認知，還能夠準確的理解。衡量每個人價值體系建設(shè)，不僅能實現(xiàn)全員經(jīng)營的模式，還能促進企業(yè)更好地生產(chǎn)不斷進步;最后，培養(yǎng)領(lǐng)導者。在具體經(jīng)營的過程中從創(chuàng)業(yè)者的角度上來自身兼認更多的數(shù)值。在實際阿米巴模式下，不管是哪一組織都有自己的領(lǐng)導者，他們不僅充分了解公司目標方向，還能充分了解并掌握整體營銷狀況。從某種程度上來看對領(lǐng)導者具有培養(yǎng)的作用，這在企業(yè)發(fā)展和人才進步這方面起著重要的作用。

二、成品油銷售企業(yè)阿米巴經(jīng)營模式應(yīng)用有效措施

（一）構(gòu)建業(yè)績考核指標體系

對于成品油銷售企業(yè)而言要想更好地應(yīng)用阿米巴經(jīng)營導入的策略，首要做的是加強對業(yè)績指標體系的構(gòu)建，使其在日后發(fā)展中能進一步完善群體內(nèi)部的金融管理和銷售管理體系，更好地優(yōu)化。對于加油站的長期性不僅要加強研究，還要進行重點建設(shè)工作并將其落實。體系建設(shè)期間不管是銷售量還是費用管理以及利潤數(shù)值，需要做出指標規(guī)定，進而在管理期間使其更好衡量。在日后工作中做好考量工作，且在具體實施要依據(jù)標準化的體系。一定程度上將員工之間公平性充分體現(xiàn)出來，進一步推動成品油銷售企業(yè)發(fā)展。

（二）建立分部門核算的管理體制

對于阿米巴經(jīng)營方法進行分析，主要將小集體核算制度和“京瓷會計學”作為支撐。京瓷將企業(yè)實施劃分，劃分成不同的小集體，在企業(yè)內(nèi)部為貫徹落實可直接傳遞目標和核算績效以及明確價值貢獻阿米巴經(jīng)營方法，并按照各阿米巴的價值貢獻對其組織的設(shè)立與否和計算其“附加值”和考核貢獻起著決定的作用。這種方法從本質(zhì)上來講，貫徹了企業(yè)作為創(chuàng)造價值的經(jīng)濟單位。只有實現(xiàn)體制內(nèi)每一個單元都做好才能創(chuàng)造出價值，進而為整個組織能盈利和有效率提供重要保障。不管是哪個企業(yè)最主要的核心基本追求是實現(xiàn)價值最大化。企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)立總體來講一方面是保障企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，另一方面是確保企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目的。這種內(nèi)設(shè)機構(gòu)的建立，除了能實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息傳遞之外，最重要的一點就是談化經(jīng)營目標。就當前的情況來看 ，加油站逐步實施“單站全口徑核算”并落實之外，還精簡機關(guān)部門，聚集經(jīng)營主業(yè)，實行單站核算，但在具體實踐的過程中，對分部門核算管理制度實施力度不夠，加油站的單站全口徑核算受到一定局限。加強對“全口徑核算”成果的利用，按照成本效益原則完善加油站網(wǎng)絡(luò)布局，并加以優(yōu)化調(diào)整還具有一定空間?；诖耍沙浞值膽?yīng)用阿米巴經(jīng)營的方法，加強對分部門核算制度的實施，并對組織加以評估做好優(yōu)化調(diào)整，加強對績效管理體制的構(gòu)建，一定程度上有助于實現(xiàn)對員工培養(yǎng)，不斷提高員工的凝聚力和銷售經(jīng)營業(yè)績水平。

（三）加油站經(jīng)理權(quán)限分權(quán)設(shè)計

從成品油銷售企業(yè)的角度上來看為了更好地發(fā)展，使其早日的實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標，應(yīng)意識到阿米巴模式的重要性并給予高度的重視，加強對阿米巴模式的應(yīng)用，并大膽的借鑒。其中這在具體應(yīng)用阿米巴模式的過程中，可從實際的經(jīng)理權(quán)限入手做好分權(quán)操作，在企業(yè)內(nèi)部讓員工擁有一定權(quán)利。進而促進成品油銷售企業(yè)管理工作順利進行還會對這項工作具有“話語權(quán)”。具體來講在進行分權(quán)設(shè)計過程中對于職工而言有必要加強對相應(yīng)領(lǐng)導小組和議會小組的構(gòu)建。讓員工注重加油站的發(fā)展并主動參與其中，在一定集體表決之后做出合理的決斷。

（四）建立三核定管理模式

對于三核定管理模式進行分析具體來講指的是企業(yè)發(fā)展期間成本，其中在考核這方面不僅將銷售量作為考核對象，還將利潤作為考核對象;這除了與績效考核盡掛鉤外還與薪酬獎勵進行掛鉤。在阿米巴模式下，有必要基于實際三核定管理模式。進而充分發(fā)揮員工自身潛能，進一步推動企業(yè)的發(fā)展。

結(jié)束語：總而言之，對于成品油銷售企業(yè)而言為更好地發(fā)展，應(yīng)高度的認識阿米巴經(jīng)營模式，并意識到這一模式的重要性，采取有效的措施加強對這一模式的應(yīng)用，積極的構(gòu)建業(yè)績績效考核體系，但在具體應(yīng)用期間進可將構(gòu)建業(yè)績考核指標體系作為依靠，而且這從某種程度上來看促進成品油銷售企業(yè)的發(fā)展，使其企業(yè)不斷進步早日實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標。

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