吳利納 馬新翠 馬秀華

[摘要] 目的 探討托管模式下醫(yī)聯(lián)體內(nèi)基層人才培養(yǎng)的有效路徑。 方法 采用質(zhì)性研究的深度訪談法，對北京市一家托管模式下醫(yī)聯(lián)體單位的12名管理者及業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行訪談。 結(jié)果 提煉出三個(gè)主題：求賢若渴，被托管醫(yī)院的人力資源現(xiàn)狀;撥云見日，人才培養(yǎng)方向及內(nèi)容漸清晰;因需而生，人才培養(yǎng)形式多樣化。 結(jié)論 在人才培養(yǎng)方向、內(nèi)容及方式上建立了有效的人才培養(yǎng)路徑;為建立人才培養(yǎng)長效機(jī)制，應(yīng)加強(qiáng)政策支持，同時(shí)需關(guān)注教學(xué)風(fēng)險(xiǎn)，以保障患者的安全。

[關(guān)鍵詞] 人才培養(yǎng);路徑;醫(yī)療聯(lián)合體;托管

[中圖分類號] R197.3? ? ? ? ? [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] C? ? ? ? ? [文章編號] 1673-9701（2020）06-0169-04

[Abstract] Objective To investigate an effective method for grassroots-oriented talent training under the trusteeship of medical treatment alliance. Methods Twelve managers and core members from hospitals of the medical treatment alliance in a single trust in Beijing were interviewed using the in-depth interview as a qualitative research technique. Results Three refined themes were proposed， including “urgent need for talents--the present situation of human resources in trust hospitals”，“dispelling clouds of confusion--a gradually clear picture of training goal and content” and “established by necessity--a talent management system for diversity training”. Conclusion Effective methods were developed based on the goal， content and forms of talent training in this study. In brief， political support must be enhanced for a long-term mechanism， and risks of training must be highlighted to ensure safety for patients.

[Key words] Talent training; Path; Medical treatment alliance;Trusteeship

醫(yī)療聯(lián)合體（以下簡稱醫(yī)聯(lián)體）是分級診療的載體，是我國深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的一項(xiàng)重要舉措。目前，我國已形成多種形式的醫(yī)聯(lián)體類型，如契約式、股份式、托管式、集團(tuán)式及兼并式醫(yī)聯(lián)體等[1]。其中，托管式醫(yī)聯(lián)體是在政府授權(quán)下，由高級別的醫(yī)療機(jī)構(gòu)托管低級別的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，通過托管方式，逐步實(shí)現(xiàn)患者在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)的大醫(yī)院進(jìn)行救治、在社區(qū)及一二級醫(yī)院或康復(fù)院護(hù)理院進(jìn)行康復(fù)、在社區(qū)或居家能得到家庭醫(yī)生團(tuán)隊(duì)服務(wù)的要求[1-2]。分級診療格局的形成與落地，需要突破基層人才匱乏的限制與禁錮，同時(shí)，也賦予了高級別醫(yī)療機(jī)構(gòu)對其進(jìn)行人才培養(yǎng)的重任。醫(yī)聯(lián)體核心醫(yī)院是一所大型三級綜合醫(yī)院，分別于2014年和2017年托管兩家基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)（均為一級醫(yī)院;社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心）。托管后，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部進(jìn)行管理構(gòu)架改革，實(shí)施醫(yī)聯(lián)體內(nèi)統(tǒng)一法人治理、核心醫(yī)院統(tǒng)一管理模式，在資源共享，利益共享，責(zé)任共擔(dān)的管理體制下，探討人才培養(yǎng)經(jīng)有效路徑，本課題對上述醫(yī)聯(lián)體建設(shè)中的關(guān)鍵人物進(jìn)行了訪談，并提出存在問題及改善策略。

1 資料與方法

1.1 一般資料

于2018年7～9月，選取核心醫(yī)院、被托管醫(yī)院12名管理者為訪談對象，樣本量以受訪者的資料無新的主題出現(xiàn)，信息達(dá)到飽和為止。

1.2 方法

1.2.1 資料收集? 采用質(zhì)性研究方法中的現(xiàn)象學(xué)研究方法，以面對面、半結(jié)構(gòu)深入訪談的形式收集資料。訪談采用知情同意原則，為保護(hù)受訪者隱私，該研究承諾以序號A～L代替其姓名，分別為核心醫(yī)院人員A-D（醫(yī)聯(lián)體建設(shè)小組組長A、組員B、核心醫(yī)院到被托管醫(yī)院擔(dān)任掛職副院長C-D），被托管醫(yī)院人員E-L（副院長E、掛職副院長F、醫(yī)務(wù)科主任G-H、護(hù)理部主任I-J、辦公室主任K、全科醫(yī)學(xué)科主任L）。訪談時(shí)間為30～60 min，地點(diǎn)為會議室。在訪談過程中，不加以任何引導(dǎo)和暗示，鼓勵(lì)訪談對象圍繞主題敘述，對于較具體的細(xì)節(jié)進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖穯?。訪談提綱分別為：核心醫(yī)院：醫(yī)聯(lián)體建設(shè)過程中，被托管醫(yī)院在人力資源方面存在的問題，如何培養(yǎng)。被托管醫(yī)院：醫(yī)聯(lián)體建設(shè)過程中，自身人力資源現(xiàn)狀，在培養(yǎng)方面對于核心醫(yī)院的需求。

1.2.2 資料分析? 訪談資料部分錄音并轉(zhuǎn)錄、部分速記，并采取意義分析方法，在反復(fù)閱讀之后，對訪談資料進(jìn)行歸類編碼及意義凝縮，尋找自然的意義單元和文本主題[3]。

2 結(jié)果

2.1 主題一：求賢若渴，被托管醫(yī)院（一級醫(yī)院）人才培養(yǎng)需求迫切

相對于二三級醫(yī)院來說，一級醫(yī)療機(jī)構(gòu)在分級診療體系中被賦予了重要的職能，并隨醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的逐步推進(jìn)被不斷體現(xiàn)與落實(shí)，如承擔(dān)轄區(qū)內(nèi)更多的首診患者，以及核心醫(yī)院下轉(zhuǎn)的疾病恢復(fù)期、康復(fù)期患者，并對所負(fù)責(zé)的患者進(jìn)行長期負(fù)責(zé)式照顧，對其進(jìn)行疾病系統(tǒng)管理、隨訪與行為指導(dǎo)，定期評估患者的健康狀況，及時(shí)干預(yù)或向上轉(zhuǎn)診等。但一級醫(yī)療機(jī)構(gòu)的學(xué)科建設(shè)有限，日常以公共衛(wèi)生業(yè)務(wù)為主，所接觸病例數(shù)量及種類少，經(jīng)驗(yàn)積累緩慢;人員結(jié)構(gòu)相對偏低，高學(xué)歷、高職稱人員匱乏，且因二孩政策放開和崗位空缺等因素導(dǎo)致可安排外出進(jìn)修學(xué)習(xí)的人員少，日常工作中缺少專家前輩的指導(dǎo)，技術(shù)水平提升困難。因此核心醫(yī)院所開展的對被托管醫(yī)院的人才培養(yǎng)舉措，是醫(yī)聯(lián)體工作順利開展的必要環(huán)節(jié)，也是醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的重要目的之一。訪談結(jié)果顯示：C-D：“兩個(gè)衛(wèi)生院在托管時(shí)，現(xiàn)學(xué)歷為大專及以下的醫(yī)技人員占80%，職稱為初級及以下者占64.13%，難以適應(yīng)分級診療中對基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的功能定位要求”。L：“一級衛(wèi)生院（社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心）等基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)目前主要承擔(dān)的任務(wù)時(shí)全科醫(yī)學(xué)和公共衛(wèi)生服務(wù)，特別是家庭簽約后，全科醫(yī)生要負(fù)責(zé)整個(gè)生命周期以及整個(gè)疾病周期，能夠給予主動健康管理及基本診治，如果診治不了，得告知及為患者轉(zhuǎn)診到核心醫(yī)院進(jìn)行診療，急性期或危重期過后，回到社區(qū)衛(wèi)生機(jī)構(gòu)進(jìn)行康復(fù)等”，全科醫(yī)生意識與能力培養(yǎng)是構(gòu)建較好分級診療的基礎(chǔ)，依托區(qū)域中心醫(yī)院培養(yǎng)全科醫(yī)師可以產(chǎn)生較好的效果[4]。

2.2 主題二：撥云見日，人才培養(yǎng)方向及內(nèi)容漸清晰

2.2.1 拓展業(yè)務(wù)范圍，并以規(guī)范化培養(yǎng)為指引? 分級診療體系的目標(biāo)是建立基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治的醫(yī)療秩序，表現(xiàn)在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)實(shí)現(xiàn)核心醫(yī)院和基層醫(yī)院的上下貫通、急慢分治，核心醫(yī)院“救治疑難復(fù)雜疾病和慢病或康復(fù)患者轉(zhuǎn)出”、基層醫(yī)院“留得住人才、接得住患者”。訪談結(jié)果顯示：F：“基層醫(yī)院（一級衛(wèi)生院）在被托管前，醫(yī)療業(yè)務(wù)范圍相對狹窄，以大內(nèi)科為主，婦產(chǎn)科、兒科和外科相對薄弱，部分普通常見疾病的外科手術(shù)尚未開展，無急診科和綜合病房等，更缺乏相應(yīng)人才及制度的配套，難以承接核心醫(yī)院下轉(zhuǎn)的患者，首診患者也很難留得住”。需由核心醫(yī)院對被托管院區(qū)進(jìn)行綜合評估和明確功能定位后，共同商討、制定學(xué)科及人才培養(yǎng)規(guī)劃，建立?？茙头龊腿瞬排囵B(yǎng)聯(lián)動機(jī)制，對相關(guān)業(yè)務(wù)的開展進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)。同時(shí)，在臨床診療過程中，為保證醫(yī)療質(zhì)量與醫(yī)療安全，核心醫(yī)院需結(jié)合其實(shí)際情況開展核心制度、診療與護(hù)理常規(guī)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、各項(xiàng)規(guī)范等內(nèi)容的梳理與對接，并進(jìn)行宣貫培訓(xùn)，以期提高被托管醫(yī)院的診治規(guī)范水平。H-J：“兩個(gè)被托管醫(yī)院都沒有開展常見最基本的外科手術(shù)，內(nèi)科診療范圍比較小，其中一個(gè)沒有急診和病房，被托管前，門診量都相對比較低?！盌：“希望核心醫(yī)院能安排更多的外科醫(yī)師來指導(dǎo)常見手術(shù)的開展，并將技術(shù)含量相對較低的術(shù)后患者分流到基層醫(yī)院。”B：“核心醫(yī)院各個(gè)職能部門由專人負(fù)責(zé)與被托管醫(yī)院進(jìn)行制度等文件的梳理對接和宣貫，并定期進(jìn)行質(zhì)控督導(dǎo)，查看落實(shí)情況?！?/p>

2.2.2 以慢病、康復(fù)人才為培養(yǎng)重點(diǎn)? 醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各級醫(yī)院的功能定位中，慢病患者管理屬于一級醫(yī)院的重要職能，但由于管理質(zhì)量不高，造成許多患者流向上級醫(yī)院。核心醫(yī)院應(yīng)關(guān)注被托管醫(yī)院慢病管理團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)素質(zhì)并對其進(jìn)行培養(yǎng)，使其在癥狀評估、健康教育、用藥治療、隨訪監(jiān)測等方面具備較高的規(guī)范管理能力，并能依據(jù)病情及并發(fā)癥情況，及時(shí)將患者上轉(zhuǎn)至核心醫(yī)院。此外，核心醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)其康復(fù)理念、康復(fù)教育、心肺和神經(jīng)等方面康復(fù)手段的培養(yǎng)，使其有能力接收核心醫(yī)院手術(shù)后、疾病恢復(fù)期的下轉(zhuǎn)患者，以及慢病需康復(fù)的患者。D-E：“核心醫(yī)院組建全-專慢病專家團(tuán)隊(duì)、1+N+X專家團(tuán)隊(duì)，每周到被托管醫(yī)院開展門診，并進(jìn)行慢病管理帶教?！盙-I：“康復(fù)病房已經(jīng)組建好，核心醫(yī)院康復(fù)科、神經(jīng)科等專家定期進(jìn)行查房，醫(yī)療技術(shù)和業(yè)務(wù)能力均有提升，但護(hù)理隊(duì)伍人員緊張，存在身兼數(shù)職，難以全身心投入病房工作的問題?！盌：“核心醫(yī)院自2016年起，連續(xù)對其進(jìn)行了三期康復(fù)護(hù)理培訓(xùn)，并選派骨干師資到北京康復(fù)醫(yī)院進(jìn)行實(shí)操培訓(xùn)?！?/p>

2.2.3 對管理、藥劑、功能檢查等各方面人才進(jìn)行同步培養(yǎng)? 管理、藥學(xué)和功能檢查部門服務(wù)于臨床，同時(shí)又能引領(lǐng)臨床，促進(jìn)臨床快速發(fā)展，其重要性不言而喻。核心醫(yī)院在醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)保及人事等管理方面與被托管醫(yī)院進(jìn)行管理對接，并在管理規(guī)范、質(zhì)控方法等方面進(jìn)行梳理與培訓(xùn)，以促使管理效率提升。另外，核心醫(yī)院在對被托管醫(yī)院藥品目錄及功能檢查項(xiàng)目的評估基礎(chǔ)上，增加被托管醫(yī)院的藥品種類、常用檢查項(xiàng)目等，并對其進(jìn)行藥物用法、功能檢查等項(xiàng)目的培訓(xùn)，以提高被托管醫(yī)院的用藥安全、輔助檢查能力，從而暢通下轉(zhuǎn)路徑，同時(shí)也提升了被托管醫(yī)院的整體服務(wù)能力。D：“執(zhí)行院長來之后，給予了大量規(guī)范管理理念的灌輸，如今從班子會、院長查房到周質(zhì)詢等方面規(guī)范了好多?！盙-H：“在質(zhì)量管理理念、質(zhì)量管理工具、質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)方法、安全管理等方面有培訓(xùn)，以及實(shí)際運(yùn)用的指導(dǎo)?！盕：“在藥物的不良反應(yīng)、監(jiān)測、處方管理方面進(jìn)行了培訓(xùn)，并派專人下沉進(jìn)行藥事管理和指導(dǎo)”。K：“通過幾年的托管和制度體系的梳理與宣貫，全院職工的精神面貌和士氣有所提升，質(zhì)量意識和責(zé)任意識明顯增強(qiáng)”。

2.3 主題三：因需而生，人才培養(yǎng)形式多樣化

2.3.1 上下聯(lián)動培養(yǎng)? 核心醫(yī)院相對于被托管醫(yī)院，擁有眾多高學(xué)歷、高職稱、區(qū)域優(yōu)秀科技工作者、首席專家、優(yōu)秀中青年等人才，且核心醫(yī)院門診量大，住院患者多，治療手段豐富。對于被托管醫(yī)院來說，上送人員至核心醫(yī)院進(jìn)修、短期學(xué)習(xí)和參觀等，能充分利用各種資源，在實(shí)踐中較快地提升專業(yè)素質(zhì)，同時(shí)，能夠提升其疾病進(jìn)展與嚴(yán)重程度的判斷能力，從而做到合理轉(zhuǎn)診。另外，核心醫(yī)院選派優(yōu)秀專家長期駐扎或定期下沉至被托管醫(yī)院開展門診、查房、疑難病例討論等診療活動，并結(jié)合其實(shí)際情況，給予臨床帶教、指導(dǎo)、理論與技能培訓(xùn)等，同時(shí)，雙向流動能夠促進(jìn)核心醫(yī)院與被托管醫(yī)院在業(yè)務(wù)上進(jìn)行更深層次的溝通，從而隨著業(yè)務(wù)的開展，給予有針對性的培養(yǎng)。E：“一級醫(yī)院的醫(yī)生，只有到核心醫(yī)院學(xué)習(xí)，拓展了視野，見識了更重更復(fù)雜的疾病，回到一級醫(yī)院之后，才能知道怎么管理這類疾病的患者，并正確識別疾病的進(jìn)展，做到合理轉(zhuǎn)診。”B：“醫(yī)院選派醫(yī)療、藥劑、護(hù)理、院感、財(cái)務(wù)等重點(diǎn)崗位的管理人員和技術(shù)人員長期駐扎或定期下沉至被托管醫(yī)院，并進(jìn)行重點(diǎn)崗位人員流動輪換，給予其管理與技術(shù)上的指導(dǎo)與支持?！?/p>

2.3.2 分層次培養(yǎng)? 為提高效率，核心醫(yī)院在對被托管醫(yī)院的人才培養(yǎng)中，逐步形成新入職人員、業(yè)務(wù)骨干、中層干部的分層次人才培養(yǎng)體系。其中，新入職人員由核心醫(yī)院進(jìn)行統(tǒng)一招聘，并對醫(yī)院概況、規(guī)章制度、服務(wù)溝通等方面進(jìn)行統(tǒng)一的崗前培訓(xùn)，以及系列的三基三嚴(yán)培訓(xùn)。業(yè)務(wù)骨干是醫(yī)院的核心力量，對其進(jìn)行專業(yè)能力培養(yǎng)，同時(shí)灌輸核心醫(yī)院的文化，使其在被托管醫(yī)院中更好的起到帶動和影響作用。被托管醫(yī)院的中層干部由核心醫(yī)院統(tǒng)一選拔和培訓(xùn)，并會在政策把握、管理方法、凝聚能力等方面給予系列培訓(xùn)，使其與核心醫(yī)院保持一致的管理理念、管理目標(biāo)及價(jià)值取向，從而能更順利的推動醫(yī)聯(lián)體的整體建設(shè)。A：“在人事上實(shí)施一體化管理，對醫(yī)聯(lián)體內(nèi)新入職人員進(jìn)行統(tǒng)一招聘和崗前培訓(xùn)，將中層干部的培訓(xùn)納入到核心醫(yī)院干部培訓(xùn)管理體系中，并對新入職人員、業(yè)務(wù)骨干、中層干部進(jìn)行文化熏陶，使醫(yī)聯(lián)體內(nèi)成員更具凝聚力。”

2.3.3 遠(yuǎn)程方式培養(yǎng)? 醫(yī)聯(lián)體遠(yuǎn)程培養(yǎng)方式與是利用現(xiàn)代化信息手段，通過資料會診、實(shí)踐指導(dǎo)和理論學(xué)習(xí)相結(jié)合的現(xiàn)代化培養(yǎng)方式，相對便捷高效，省時(shí)省力。如核心醫(yī)院建立醫(yī)聯(lián)體門診群、雙向轉(zhuǎn)診微信群，在群中上傳的檢查資料、探討的內(nèi)容與相關(guān)的知識均可作為珍貴的學(xué)習(xí)資料，群中所提疑問，會有核心醫(yī)院專業(yè)人員及時(shí)解答。又如核心醫(yī)院擁有區(qū)域影像診斷中心、心電遠(yuǎn)程會診中心等平臺，在為醫(yī)聯(lián)體單位提供遠(yuǎn)程會診服務(wù)的同時(shí)，為相關(guān)人員提供了互動學(xué)習(xí)及溝通交流的機(jī)會。另外，核心醫(yī)院為被托管醫(yī)院提供了教學(xué)視頻、課件等培訓(xùn)材料，并依據(jù)實(shí)際需求，給予遠(yuǎn)程實(shí)時(shí)指導(dǎo)與培訓(xùn)，充分發(fā)揮其便捷性及高效性。B：“醫(yī)聯(lián)體內(nèi)成員在人力、技術(shù)、設(shè)備等資源共享的同時(shí)，也將知識作為共享目標(biāo)?！盚：“在互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康服務(wù)的時(shí)代，大到會診、技術(shù)指導(dǎo)，小到微信視頻，給培訓(xùn)教學(xué)及技術(shù)支持帶來了極大的便利性。”F：“醫(yī)聯(lián)體內(nèi)兩家單位發(fā)展進(jìn)度不同、技術(shù)范圍不同，應(yīng)在需求調(diào)研的基礎(chǔ)上，有側(cè)重有針對的開展不同層級的遠(yuǎn)程課程和技術(shù)指導(dǎo)”。

3 討論

3.1 多方向多渠道的人才培養(yǎng)機(jī)制為醫(yī)聯(lián)體的有序推進(jìn)提供了人才保障

訪談結(jié)果顯示，托管后兩院區(qū)人員的學(xué)歷和職稱層次明顯提高，綜合素質(zhì)和質(zhì)量意識得到進(jìn)一步提升?；鶎俞t(yī)療機(jī)構(gòu)（一級衛(wèi)生院）在分級診療體系中擔(dān)負(fù)重要的職能，優(yōu)化其人力資源，是實(shí)現(xiàn)功能定位的首要步驟。核心醫(yī)院逐步建立以規(guī)范化培養(yǎng)為指引、以慢病、康復(fù)人才為培養(yǎng)重點(diǎn)、對管理、藥劑、功能檢查等各方面人才進(jìn)行同步培養(yǎng)的橫縱交叉的人才培養(yǎng)模式。通過選派優(yōu)秀人員到兩院區(qū)重點(diǎn)崗位長期駐扎，組建業(yè)務(wù)專家團(tuán)隊(duì)，下沉到兩院區(qū)開展醫(yī)療活動，建立基層人員到核心醫(yī)院學(xué)習(xí)和重點(diǎn)崗位人才輪崗等工作機(jī)制，逐步建成上下聯(lián)動、分層分類與遠(yuǎn)程教學(xué)相結(jié)合的人才培養(yǎng)體系，合理解決人才隊(duì)伍在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部合理流動，建立人才培養(yǎng)計(jì)劃，聯(lián)合培養(yǎng)一批留得住、技術(shù)一流的專業(yè)技術(shù)人才，有利于促進(jìn)醫(yī)聯(lián)體的“健康發(fā)展”[5]。

3.2 加強(qiáng)管理與支持，建立托管模式下醫(yī)聯(lián)體內(nèi)基層人才培養(yǎng)長效機(jī)制

基層人才培養(yǎng)是醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的著力點(diǎn)，托管模式下能將被托管醫(yī)院納入到以核心醫(yī)院主管院長為領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)組織管理體系中，建立起中長期人才培養(yǎng)規(guī)劃及管理目標(biāo)，且輔以相應(yīng)的管理規(guī)定，如優(yōu)秀專家下沉、培訓(xùn)綠色通道等，同時(shí)建立核心醫(yī)院與被托管醫(yī)院院級、職能和科室各層面的溝通機(jī)制，及時(shí)交換意見和建議，在人才培養(yǎng)上形成良好的互動局面，使培養(yǎng)方向、內(nèi)容及方式上更具有針對性、豐富性和靈活性。但是，目前在下轉(zhuǎn)患者方面仍存在壁壘，限制了人才培養(yǎng)及人才使用的空間，需要政策方面給予完善和支持。如給予基層衛(wèi)生院開放三級手術(shù)，擴(kuò)大基本藥品目錄，爭取配備基本的醫(yī)療器械，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)轉(zhuǎn)診可享受最大程度利于患者的醫(yī)保政策，調(diào)整政策使鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院服務(wù)與收益掛鉤等[7-8]，以利于核心醫(yī)院分流患者至被托管醫(yī)院，較快增加其業(yè)務(wù)量，充分調(diào)動被托管醫(yī)院人才培養(yǎng)的緊迫性及積極性;需給予財(cái)政撥款或建立基金，以補(bǔ)償核心醫(yī)院所投出的培訓(xùn)成本，從而推進(jìn)基層人才培養(yǎng)的長效機(jī)制建設(shè)，使培養(yǎng)后的人才有用武之地，能夠得到充分使用。

3.3 加大全科醫(yī)師培養(yǎng)力度，增加基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的全科醫(yī)師總量

基層醫(yī)務(wù)人員承擔(dān)著繁重的公共衛(wèi)生任務(wù)和基本醫(yī)療服務(wù)，醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的目的是促進(jìn)患者雙向有序流動，由于被托管醫(yī)院許多業(yè)務(wù)為新開展項(xiàng)目，經(jīng)驗(yàn)不足，需由政府或核心醫(yī)院牽頭制定上下轉(zhuǎn)診的病種規(guī)范及診療指南，并從政策上向基層首診制傾斜，賦予每位家庭醫(yī)師轉(zhuǎn)診權(quán)[9]，并將轉(zhuǎn)診率和慢病管理率納入到全科醫(yī)師考核指標(biāo)，讓更多全科醫(yī)師安心留在基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)。同時(shí)，在各種形式的教學(xué)活動中，應(yīng)遵守核心醫(yī)院教學(xué)管理規(guī)定，落實(shí)臨床核心制度，遵守診療護(hù)理常規(guī)及操作規(guī)程，在臨床實(shí)踐中，采取“一對一”或“導(dǎo)師制”[10-11]的帶教方式，幫助其梳理診療過程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)防范措施，進(jìn)行預(yù)案演練等，以強(qiáng)化其風(fēng)險(xiǎn)防范意識，降低臨床教學(xué)風(fēng)險(xiǎn)，在保障患者安全的原則下，完成人才培養(yǎng)目標(biāo)。

3.4 加大外部人員引進(jìn)與招聘力度，配合人才培養(yǎng)機(jī)制，強(qiáng)化人才隊(duì)伍建設(shè)

訪談結(jié)果顯示：核心院區(qū)提供各類各項(xiàng)的進(jìn)修學(xué)習(xí)渠道和人才培養(yǎng)機(jī)會，基層衛(wèi)生院領(lǐng)導(dǎo)也非常重視，希望送出各類人員進(jìn)修學(xué)習(xí)。但由于（一級衛(wèi)生院）因長期吸引力疲軟，工資待遇相對不高等因素導(dǎo)致基層人員相對不足，且特別是二胎政策的放開之后，懷孕、休產(chǎn)假職工較多，導(dǎo)致基層員工身兼多職、繁忙疲憊，無暇參加培訓(xùn)或?qū)W習(xí)，特別是3個(gè)月以上的輪崗及進(jìn)修更是無法安排時(shí)間參加，實(shí)際人才培養(yǎng)效果甚微。因此，政府和基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)合理培養(yǎng)、引進(jìn)和穩(wěn)定醫(yī)務(wù)人員，通過培訓(xùn)、提高工資待遇、增加晉升渠道等方式增強(qiáng)基層醫(yī)務(wù)人員人才隊(duì)伍建設(shè)[12-13]。同時(shí)，在原有人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)上，加大高職稱人員引進(jìn)和高學(xué)歷人員招聘流動，充實(shí)基層人員隊(duì)伍，讓更多的醫(yī)務(wù)人員可以參與到高一級學(xué)歷教育和專業(yè)業(yè)務(wù)素質(zhì)培養(yǎng)中來，充分運(yùn)用各類培養(yǎng)途徑和方法，方可提高基層人員培訓(xùn)效果。

分級診療是一項(xiàng)系統(tǒng)、艱巨的工作，需要持續(xù)性、漸進(jìn)性發(fā)展[14-15]。醫(yī)務(wù)人員特別是全科醫(yī)師作為基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的資源核心，引導(dǎo)患者有序就醫(yī)、踐行分級診療的主力軍，需要政府、核心醫(yī)院、基層衛(wèi)生院等多層級共同重視與配合，制定更適合的培養(yǎng)和發(fā)展路徑，更充分的體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員勞動價(jià)值，為分級診療政策推進(jìn)提供動力。

[參考文獻(xiàn)]

[1] 黃佳文，雷海潮.北京市醫(yī)療聯(lián)合體現(xiàn)狀與思考：基于深度訪談法[J].中國醫(yī)院，2019，23（5）：46-49.

[2] 京衛(wèi)醫(yī).關(guān)于印發(fā)《北京市分級診療制度建設(shè)2018-2020年度重點(diǎn)任務(wù)》的通知[S].2017.110088/ZK-2018-000065.

[3] 斯丹納.苛費(fèi)爾，斯文.布林克曼著，范麗恒譯.質(zhì)性研究訪談[M].北京：世界圖書出版公司，2013：362.

[4] 張培林，陽光，潘金國，等.“四定模式”在促進(jìn)緊密型醫(yī)聯(lián)體分級診療中的地位和作用[J].中國醫(yī)院，2018，22（3）：15-18.

[5] 潘宇.劉宏宇.孫洪濤，等.我院跨區(qū)域醫(yī)療聯(lián)合體合作模式探索與思考[J].中國醫(yī)院管理，2018，8（38）：57-58.

[6] 湯佳，鞠永和，陳陽生，等.人才流動理論下醫(yī)聯(lián)體臨床骨干人才培養(yǎng)SWOT分析—以蘇北人民醫(yī)院醫(yī)聯(lián)體為例[J].中國初級衛(wèi)生保健，2016，30（11）：12-14.

[7] 王榮英，趙穩(wěn)穩(wěn).醫(yī)療聯(lián)合體構(gòu)建模式研究進(jìn)展[J].河北醫(yī)科大學(xué)學(xué)報(bào)，2017，38（3）：369-372.

[8] 陳敏，謝新鑫，劉蘇熠，等.無錫市人民醫(yī)院醫(yī)聯(lián)體雙向轉(zhuǎn)診情況調(diào)查分析及改進(jìn)策略[J].中國醫(yī)院，2019，23（5）：14-16.

[9] 朱亞蘭，陶弘娜，董園園，等.分級診療面臨的困境及破解建議[J].中國醫(yī)院，2019，23（5）：5-7.

[10] 張立斌，羅勇，呂富榮，等.縣（區(qū)）級醫(yī)院人才培養(yǎng)的探索和實(shí)踐[J].中國衛(wèi)生人才，2014，8：74-77.

[11] 姜永梅，姜艷，陳強(qiáng).雙路徑導(dǎo)師制對急診低年資護(hù)士培訓(xùn)的效果評價(jià)[J].中國中醫(yī)急癥，2016，25（8）：1537-1539.

[12] 劉剛.吳浩.李寧燕，等.分級診療制度主題研討[J].中國全科醫(yī)學(xué)，2016，19（16）：1917-1923.

[13] 周瑞.趙琨.齊雪然.我國目前分級診療工作中的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)探討[J]. 中國全科醫(yī)學(xué)，2016，19（110）：1116-1119.

[14] 張鑫鑫.我國分級診療制度實(shí)施的關(guān)鍵問題與對策探討[J].勞動保障世界，2018，21：39.

[15] 張雪，楊寧溪.英美分級診療實(shí)踐及對我國的啟示[J].醫(yī)學(xué)與哲學(xué)（A），2015，36（7）：78-81.

（收稿日期：2019-11-01）