摘 ?要：根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的趨勢(shì)發(fā)展，某公司自2012年開始敲定基地分公司的模擬利潤(rùn)中心的定位后，利潤(rùn)中心應(yīng)該如何設(shè)計(jì)合適它的考核模式則變成非常重要的環(huán)節(jié)。故此，本文將對(duì)實(shí)行利潤(rùn)中心考核模式的各個(gè)方面做出綜合性地研究與分析。

關(guān)鍵詞：基地公司;模擬利潤(rùn)中心;考核模式

模擬利潤(rùn)中心是作為各大企業(yè)對(duì)自身旗下的各個(gè)子企業(yè)或者部門單位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定方式之一，模擬利潤(rùn)屬于責(zé)任中心的一環(huán)，其成為企業(yè)中實(shí)際的一種以創(chuàng)新為特點(diǎn)的新型財(cái)務(wù)管理機(jī)制?，F(xiàn)階段，由于本公司在橡膠方面的經(jīng)營(yíng)規(guī)模非常大但產(chǎn)品單一且橡膠原料為集權(quán)式管理，并且旗下的分公司在現(xiàn)有情況下還未有大宗物質(zhì)采購(gòu)權(quán)及原料銷售權(quán)，所以在形式上雖然利潤(rùn)中心有兩類，分別是自然利潤(rùn)中心與人為利潤(rùn)中心，但是基地公司在綜合考慮全方位條件之后，最終選擇實(shí)行的是方便簡(jiǎn)潔的人為利潤(rùn)中心，又稱為模擬利潤(rùn)中心，作為基地分公司的業(yè)績(jī)考核模式。

一、利潤(rùn)中心必要性

首先，企業(yè)自身還沒(méi)完全建立一個(gè)合理的財(cái)務(wù)內(nèi)部及績(jī)效評(píng)定體系，所以在成本控制方面起不到明顯作用。員工的收入與日常工作緊密聯(lián)系，績(jī)效、勞動(dòng)付出等這些完全關(guān)聯(lián)到員工的工資收入中去。即便有專家團(tuán)隊(duì)專門對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理模式的創(chuàng)新、改革以及業(yè)務(wù)流程重組等方面進(jìn)行了理論層次地分析，但實(shí)際執(zhí)行效果并不理想?；谠谘芯繒r(shí)是以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為核心思想，員工是按照個(gè)人薪酬收入為重要目標(biāo)，所以實(shí)際上對(duì)于各個(gè)企業(yè)內(nèi)部的管理層而言，在對(duì)績(jī)效考核的創(chuàng)新設(shè)計(jì)上總會(huì)一直將企業(yè)的總目標(biāo)細(xì)化到各個(gè)部門上去，特別是效益指標(biāo)。最終，部門又會(huì)按照人頭分到各個(gè)員工身上，這樣每個(gè)員工的薪酬就與業(yè)績(jī)掛鉤了，因此輕而易舉地將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力轉(zhuǎn)移到了各個(gè)部門以及員工身上，從而致使員工們?nèi)リP(guān)注市場(chǎng)、關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等。這種“千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上扛指標(biāo)”的考核模式在市場(chǎng)資源配置、規(guī)則、價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)等實(shí)現(xiàn)效益最大化與效率最優(yōu)化方面起到推動(dòng)作用，并且為公司發(fā)展也提供了一個(gè)很好地后續(xù)改革方向。

基地總公司同樣存在以上問(wèn)題，部門單位在投資、規(guī)模各個(gè)方面明爭(zhēng)暗斗，因此成本預(yù)算的管理優(yōu)化方面無(wú)法進(jìn)行，所以費(fèi)用沒(méi)有有效控制，管理經(jīng)營(yíng)的責(zé)任也無(wú)法實(shí)際落到實(shí)處。所以，公司開始引進(jìn)一種新的內(nèi)部市場(chǎng)化思路，將成本控制權(quán)放開給各個(gè)分公司，保證在長(zhǎng)包的基礎(chǔ)上，以“定量上繳，剩余歸己，統(tǒng)一收購(gòu)，市價(jià)結(jié)算”的方式和當(dāng)?shù)爻邪鼞暨M(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)算等事宜，也就是所謂的“模擬利潤(rùn)中心”，最終也取得了很好地效果。

二、利潤(rùn)中心核心思想

模擬利潤(rùn)中心的考核模式實(shí)施的核心思想可以總結(jié)為五點(diǎn)，分別如下：

（1）遵循責(zé)任可控原則。各企業(yè)下的分公司單獨(dú)作為責(zé)任主體，按照自主、自為、可控的因素放入到考核評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)中，并且也需要將一些不可控或者主觀因素、責(zé)任等去除，由此確保最終考核的業(yè)務(wù)是各個(gè)分公司努力之后所得效果。

（2）強(qiáng)化資源占用意識(shí)?？己嗽u(píng)判的投入產(chǎn)出最終會(huì)關(guān)系到考核單位自身的表現(xiàn)情況，要計(jì)算銀行同期利率，進(jìn)而計(jì)算出對(duì)應(yīng)的回報(bào)額度，可以讓管理層干部對(duì)占用公司資源有一個(gè)成本和付出代價(jià)的意識(shí)，使其能夠有效合理地分配使用資源。

（3）實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格核算。在生產(chǎn)過(guò)程中的消耗也要有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算價(jià)格，無(wú)論是能源動(dòng)力、各種物質(zhì)資源，還是不同檔次產(chǎn)品的加工收入。同時(shí)，在計(jì)算的過(guò)程中，還要將能源產(chǎn)出地區(qū)差異和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)差價(jià)等不同因素對(duì)分公司模擬成本、收入產(chǎn)生的影響剔除。

（4）引入資產(chǎn)撥備制度。各個(gè)分公司在占用不同類別的資產(chǎn)時(shí)，根據(jù)使用價(jià)值和狀態(tài)申請(qǐng)資產(chǎn)撥備，抵消減少分公司的模擬利潤(rùn)。該制度不僅可以加強(qiáng)單位管理者的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)意識(shí)，提升資產(chǎn)管理效率，還可以有效地避免由于計(jì)劃不周或者預(yù)測(cè)不準(zhǔn)等不利因素造成的資產(chǎn)損失。

（5）強(qiáng)化資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念。在現(xiàn)有的生產(chǎn)環(huán)境中，雖然各個(gè)分公司不是經(jīng)營(yíng)主體，但是他們也要遵守經(jīng)營(yíng)行為，將資產(chǎn)管理相關(guān)的核算和考核標(biāo)準(zhǔn)有條不紊地設(shè)計(jì)出來(lái)，從而促進(jìn)分公司積極采用有效措施，盤活存量資產(chǎn)，并有效控制投資沖動(dòng)，增強(qiáng)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)意識(shí)。

三、利潤(rùn)中心難點(diǎn)分析

實(shí)行模擬利潤(rùn)中心的管理方式關(guān)系到了部門管理的職能，包含了定額成本的核準(zhǔn)、報(bào)表體系的開發(fā)和考核指標(biāo)體系的建立等各項(xiàng)內(nèi)容。真正實(shí)施該項(xiàng)管理創(chuàng)新體系時(shí)遇到的難點(diǎn)主要是各個(gè)分公司對(duì)各種材料消耗標(biāo)準(zhǔn)如何確定，分公司的部分責(zé)任主體如何在一些特殊部門，例如營(yíng)銷部、技術(shù)部的資產(chǎn)和費(fèi)用劃分等，都需要與當(dāng)下已有的ERP管理信息系統(tǒng)的接口與報(bào)表進(jìn)行一個(gè)全新的開發(fā)等。

對(duì)于實(shí)施的難點(diǎn)，公司當(dāng)然也會(huì)給出科學(xué)合理的解決方案。首先，快速建立起資產(chǎn)撥備制度、閑置廢棄資產(chǎn)處置的管理方法;其次，由于部分產(chǎn)品數(shù)據(jù)需要通過(guò)ERP核算系統(tǒng)取出，所以要開發(fā)出相關(guān)數(shù)據(jù)提取系統(tǒng);再次，集中力量對(duì)原輔材料的標(biāo)準(zhǔn)定額制定，同時(shí)要兼顧公平、可比的原則;最后，對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行一個(gè)優(yōu)化性整調(diào)，將內(nèi)部利潤(rùn)綜合指標(biāo)充分利用，對(duì)新體系有一個(gè)全新的調(diào)整。

總而言之，實(shí)行模擬利潤(rùn)中心的考核模式管理制度是基地公司對(duì)財(cái)務(wù)部進(jìn)行的一次創(chuàng)新型構(gòu)建，也是一種以責(zé)權(quán)相結(jié)合的新型財(cái)經(jīng)管理體系。其最終目的是對(duì)分公司模擬利潤(rùn)中心核算與管理，然后根據(jù)權(quán)責(zé)一體的原則完善內(nèi)部經(jīng)濟(jì)考核責(zé)任制與績(jī)效考核制度，使各個(gè)分公司之間保持高度一致的資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任，從而與基地公司的整體經(jīng)營(yíng)保持高度一致，進(jìn)而提高企業(yè)運(yùn)行管理效率。

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作者簡(jiǎn)介：吳和雙（1977-），女，廣東汕頭人，現(xiàn)工作于海南天然橡膠產(chǎn)業(yè)集團(tuán)股份公司陽(yáng)江分公司財(cái)務(wù)部，研究方向：為現(xiàn)代農(nóng)業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)用。