摘 要：在事業(yè)單位分類改革進程中，醫(yī)院在運營過程中需要強化成本控制意識，以及在預算資金配置上需追求合理的資金效益。從目前財務內(nèi)控中所暴露出的問題可知，因決策失誤所造成的系統(tǒng)性風險，成為了醫(yī)院財務內(nèi)控所要直面的問題。由此，這就為管理會計的應用提供了問題導向。具體的應用模式可圍繞著：對財務內(nèi)控決策機制進行整體優(yōu)化、依據(jù)決策類型來界定內(nèi)控主體職責、完善信息化平臺形成財務部門中樞、目標考核增強多部門聯(lián)動的實效性等四個方面來構建。

關鍵詞：公立醫(yī)院；管理會計；財務內(nèi)控；應用模式

管理會計作為交叉會計門類，主要由成本會計和管理系統(tǒng)構成。在將管理會計應用于公歷醫(yī)院（下文簡稱：醫(yī)院）的財務內(nèi)控中時，則需要突出管理會計的內(nèi)容板塊構成，還需要聚焦當前醫(yī)院財務內(nèi)控所面臨的挑戰(zhàn)，只有在問題導向下來應用管理會計才能最大化的發(fā)揮其職能優(yōu)勢。在事業(yè)單位分類改革進程中，醫(yī)院在運營過程中需要強化成本控制意識，以及在預算資金配置上需追求合理的資金效益。然而，從目前財務內(nèi)控中所暴露出的問題可知，因決策失誤所造成的系統(tǒng)性風險，成為了醫(yī)院財務內(nèi)控所要直面的問題。之所以會存在著決策失誤，其原因不僅涉及到?jīng)Q策的組織化和流程問題，還涉及到在決策中未能引入有效的分析手段所致?；谝陨纤?，本文將以醫(yī)院科室建設為例開展主題討論。

1 醫(yī)院財務內(nèi)控所存在的問題

1.1 財務內(nèi)控主體職責邊界模糊

醫(yī)院財務內(nèi)控的實施主體存在著職能邊界模糊的問題，由于財務內(nèi)控包含預算資金管理、固定資產(chǎn)管理等事項，所以內(nèi)控主體便涉及財務部門、國資部門、業(yè)務部門。醫(yī)院作為科層組織，在層級管理下財務內(nèi)控又面臨著上下級工作職能邊界重疊的現(xiàn)象。在當前醫(yī)院廉政文化建設中，上級主管部門對財務內(nèi)控執(zhí)行部門的監(jiān)管力度更強，這也在一定程度上強化了職能邊界重疊問題。由于存在著財務內(nèi)控主體職責邊界模糊的問題，便直接降低了財務內(nèi)控績效。

1.2 財務內(nèi)控部門職能地位受限

醫(yī)院財務部門應成為財務內(nèi)控的核心執(zhí)行部門，但在醫(yī)院長期的運營過程中，財務部門的職責則定位在執(zhí)行上級預算安排，以及對醫(yī)院各種經(jīng)濟往來事項進行財務監(jiān)管。不難知曉，因財務內(nèi)控部門職能地位受限，便會制約財務部門對財務內(nèi)控活動的影響力，在影響力不足的情況下，人為干擾因素勢必會侵擾財務內(nèi)控活動。當然，醫(yī)院受到自身主營業(yè)務特點的決定，在較長時間內(nèi)還將把工作重心放在醫(yī)療專業(yè)水平的提升環(huán)節(jié)，所以財務部門的職能地位在較短時間內(nèi)難有顯著改觀。

1.3 財務內(nèi)控中多部門聯(lián)動缺位

上文已經(jīng)指出，財務內(nèi)控的內(nèi)容主要由預算資金管理和固定資產(chǎn)管理等兩大部分構成，但從醫(yī)院各職能部門的工作內(nèi)容設定中可知，單純依賴財務部門來完成所有的財務內(nèi)控工作顯然是不切實際的，如在對固定資產(chǎn)管理時，財務部門或許能對固定資產(chǎn)采購立項實施管理，但隨著固定資產(chǎn)分配到各職能部門使用后，則接下來的管理工作則主要由國資部門執(zhí)行。因此，在缺乏多部門聯(lián)動的制度機制下，醫(yī)院財務內(nèi)控便會形成盲區(qū)。

2 管理會計的職能定位

2.1 定位于界定財務內(nèi)控主體的職責邊界

管理會計中融入了管理學的基本原理，其中的“目標管理”可用于界定財務內(nèi)控主體的職責邊界。目標管理主要由：目標分解、目標協(xié)同、目標考核等三個環(huán)節(jié)構成。針對醫(yī)院財務內(nèi)控目標，可以從科層結構的縱向開展目標分解，通過目標分解來明確各層級的財務內(nèi)控職責。目標協(xié)同則構成了橫向職能部門之間的配合要求，這就為醫(yī)院財務內(nèi)控活動的具體實施提供制度保障。目標考核以部門為單位，則為財務內(nèi)控落實主體責任提供了參考。

2.2 定位于確立財務部門內(nèi)控的中樞地位

目前，諸多醫(yī)院決策層都意識到財務部門具有重要的職能地位，并在醫(yī)院管理制度中對此進行了強化。但在實踐中卻發(fā)現(xiàn)，因財務部門與其它職能部門之間屬于平級關系，便無法利用權限對其它職能部門進行約束，更多的則是借助部門間的人際溝通來解決財務內(nèi)控中的目標協(xié)同問題。對此，管理會計所含有的管理系統(tǒng)，則能將醫(yī)院經(jīng)濟活動的所有信息向財務部門傳導，并在流程管理中對其它職能部門接下來的經(jīng)濟活動進行約束。

2.3 定位于分解財務內(nèi)控的成本控制任務

在目標管理模式下，管理會計還應定位于分解財務內(nèi)控的成本控制任務。需要指出的是，應將成本控制與資產(chǎn)有效配置合并進行管理，這就要求需要在橫向部門間分解成本控制任務。管理會計在這里應用的關鍵在于，在目標協(xié)同下來形成多部門聯(lián)動效應，分部門職責對成本控制和資產(chǎn)有效配置情況做全過程管理與評價。

在對管理會計的職能定位中還需注意的問題是，應明確管理會計在財務內(nèi)控各會計手段中的職能邊界，以及它所面對的組織類型。

3 管理會計的應用模式構建

3.1 對財務內(nèi)控決策機制進行整體優(yōu)化

管理會計應應用于醫(yī)院財務內(nèi)控的事前、事中、事后控制等各個環(huán)節(jié)，這里則需要通過對財務內(nèi)控決策機制進行整體優(yōu)化，來降低系統(tǒng)性風險的發(fā)生概率。筆者建議，應根據(jù)目標管理的內(nèi)在要求，以醫(yī)院科層結構為對象，以科室建設的經(jīng)濟活動為內(nèi)容，縱向和橫向界定財務內(nèi)控的決策機制。筆者建議，應將財務內(nèi)控中的決策執(zhí)行下沉到中層部門，傳統(tǒng)決策層則對科室建設的整體規(guī)劃、科室群建設戰(zhàn)略設計進行決策。

3.2 依據(jù)決策類型來界定內(nèi)控主體職責

由于財務內(nèi)控決策已經(jīng)下沉到中層，那么便需要著力于界定和落實中層部門管理者的主體責任。根據(jù)科室建設的關聯(lián)方可知，參建科室部門、納入科室群建設的部門、財務部門、國資管理部門、審計檢查部門等，都應圍繞著科室建設中的經(jīng)濟活動，明確自身的職責范疇，且部門之間的職責范疇不能交叉。管理會計在應用中則針對各部門的工作績效進行目標考核，進而在制度上規(guī)制各部門負責人的內(nèi)控行為，在利益上激勵各部門負責人實施合規(guī)的內(nèi)控行為。

3.3 完善信息化平臺形成財務部門中樞

新的政府會計制度已由2019年1月1日起正式執(zhí)行，新的政府會計制度將傳統(tǒng)的“收付實現(xiàn)制”轉變?yōu)椤皺嘭煱l(fā)生制”后，使得醫(yī)院科室建設中的資金效益問題、成本控制問題更為突出。為了對科室建設活動起到實質(zhì)上的財務監(jiān)管職能，醫(yī)院管理層在制度層面提高財務部門職能地位的同時，還應在財務信息化系統(tǒng)與醫(yī)院ERP系統(tǒng)兼容的基礎上，使得在科室建設中的資金預算配置和專用性資產(chǎn)購置活動，都將受到財務部門的全過程監(jiān)管和控制。

3.3 目標考核增強多部門聯(lián)動的實效性

最后，還應發(fā)揮管理會計在財務內(nèi)控目標考核中的職能，使其能夠增強多部門聯(lián)動的實效性。筆者建議，財務部門應根據(jù)科室建設中關聯(lián)部門的職能范疇，分別以價值形態(tài)指標和實物形態(tài)指標，來作為對各部門考核的依據(jù)。如對于參建科室，價值形態(tài)指標則可以為：已支出人才隊伍建設經(jīng)費/人才隊伍建設經(jīng)費總預算；實物形態(tài)指標則可以為：某轉用性醫(yī)療設備的月使用次數(shù)/計劃月使用次數(shù)。

4 小結

本文認為，從目前財務內(nèi)控中所暴露出的問題可知，在醫(yī)院財務內(nèi)控中需重視決策失誤所造成的系統(tǒng)性風險問題，從而便需借助管理會計的職能優(yōu)勢來解決這一問題。通過主題討論，管理會計的具體應用模式可圍繞著：對財務內(nèi)控決策機制進行整體優(yōu)化、依據(jù)決策類型來界定內(nèi)控主體職責、完善信息化平臺形成財務部門中樞、目標考核增強多部門聯(lián)動的實效性等四個方面來構建。

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作者簡介：王丹（1965-），女，漢族，黑龍江哈爾濱人，本科，高級會計師，研究方向：行政事業(yè)單位內(nèi)部控制建設。