李慶麟

【摘要】建立和規(guī)范可管理、可操作、可評價的全面預算管理辦法，完善全面預算管理流程圖，有效控制公司生產(chǎn)運營活動，提高資產(chǎn)效能及資源配置能力，從而達到和完善公司工程項目長久而可持續(xù)性發(fā)展。本文基于工程項目類公司全面預算編制與實施內(nèi)容及問題的分析，有針對性地提出完善公司全面預算編制及實施的對策建議。

【關鍵詞】工程項目 全面預算 編制 實施

一、全面預算編制與實施基本內(nèi)容

（一）編制關鍵指標表和基礎數(shù)據(jù)表

關鍵指標表主要包括經(jīng)營預算指標表（盈利能力指標、凈利潤增量貢獻、現(xiàn)金流指標）、資產(chǎn)負債預算表、利潤預算表、現(xiàn)金流量預算表。

基礎數(shù)據(jù)表主要包括：

一是應收賬款預算表、預收賬款預算表、應付賬款預算表；

二是稅費預算表（應交稅金、所得稅、營業(yè)稅及附加、其他稅費）、增值稅預算表；

三是期間費用表（經(jīng)營管理費用表（人員費用（公司最重要部分，單獨編制）、變動費用、固定費用）、財務費用預算表）；

四是其他相關表格（固定資產(chǎn)新增預算表、存貨預算表（原材料、包裝物及低值易耗品、發(fā)出商品）、新簽約合同總金額匯總表、業(yè)務儲備匯總表、預計結算收入表、培訓計劃表、其他損益項目預算表）。

（二）定量指標和定性指標

定量指標主要包括工程項目收入、毛利、利潤、費用（人員費用、變動費用、固定費用）、凈現(xiàn)金流入等指標的完成率。定性指標主要包括全面預算管理組織架構圖、預算編制與審批流程圖、預算調(diào)整申請與審批流程圖、預算管理辦法的建立與執(zhí)行程度，預算編制的時限性和充分性，預算執(zhí)行流程的高效性，預算分析和評價的準確性、覆蓋性和效益性等。全面預算執(zhí)行與控制一般分為“預算分析、預算調(diào)整、預算執(zhí)行與控制、預算評價”四大階段。公司采用零基預算編制方式，從實際出發(fā)，按業(yè)務運營方式分別編制各個預算表格。

（三）設置二級預算管理體系

公司級為一級預算主體，由公司總經(jīng)理辦和財務部門負責及總協(xié)調(diào)；財務部門、相關職能管理部門、生產(chǎn)運營部門為二級預算主體，由財務部門負責及協(xié)調(diào)。形成自上而下逐級管理、逐級落實、逐級負責的扁平化管理格局。

二、公司全面預算編制及實施的問題分析

（一）對全面預算管理認識不足

全面預算是一個由各個局部預算有機結合組成的預算體系。各部門根據(jù)部門特點和運營計劃挑選具體的預算重點和要點。在實際工作中，有人認為預算是資源再分配的工具（特別是部門經(jīng)理）；有人認為預算管理當作升職的手段，編制不超標的預算迎合上級，但與實際相差甚大；有人認為預算管理只是擺設，作用不大，在實際工作中相抵觸；有人認為全面預算是公司領導和財務部門的事情，與本部門無關。這些觀念曲解了全面預算管理的思路，造成全面預算管理流于形式。形成了財務部門“獨角”預算的尷尬局面，導致預算內(nèi)生動力不足，效率低下。公司當前對預算執(zhí)行情況的評價和其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)的評價一般只重視財務指標，并沒有將其他影響公司運營管理的重要因素一并考慮進去。如果以全面預算管理角度分析的話，只評價財務指標是遠遠不夠的，因為預算執(zhí)行情況還會在很多其他方面體現(xiàn)，如果忽略了這些關鍵指標和運營結果，無法真實反映公司的預算執(zhí)行效果和效率，評價的結果自然也要大打折扣。預算評價的內(nèi)容需要深入業(yè)務環(huán)節(jié)，只有挖掘業(yè)務運營層面信息，公司才能有針對性制定和改進業(yè)務策略，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。

（二）由于全面預算管理流于形式導致“預算松散”

預算松散是指公司領導層為了完成預算年度任務，在制訂預算時，傾向執(zhí)行寬松的預算標準，最終公司年度預算往往大于實際執(zhí)行標準的消極現(xiàn)象。各個部門在制定各自部門的預算方案時，往往用表現(xiàn)平平的業(yè)務能力，低估業(yè)績能力，壓低業(yè)績目標的怪現(xiàn)象，使本部門更容易地完成預算目標。同時，領導層出于體恤和縱容的大背景下，公司預算方案指數(shù)要求往往較低，比正常要求低10%～20%。在這種人情味特殊關懷下，公司本來可以實現(xiàn)的業(yè)績被人為壓低，領導層與各個部門可以順利拿到超額獎勵金。

（三）預算管理與戰(zhàn)略管理不一致，不能充分發(fā)揮全面預算管理的資源整合功能

由于公司的預算一般與年度目標密切聯(lián)系，本年度的預算往往是上一年度數(shù)據(jù)的疊加或過去幾年數(shù)據(jù)的加權，導致很多時候預算與公司本年的運營目標脫節(jié)，其結果可想而知，與戰(zhàn)略規(guī)劃的長期目標銜接不上。如果公司處于穩(wěn)定發(fā)展期且外部環(huán)境變化不大時，歷史數(shù)據(jù)有一定的參考作用；如果公司處于快速發(fā)展期且外部環(huán)境變化很大時，經(jīng)營數(shù)據(jù)的波動就變化很大，預算的可信度、可執(zhí)行性都會受到不同程度的影響。

（四）預算執(zhí)行過程中缺少有效監(jiān)督

公司在全面預算管理前期中，普遍存在領導重視，下屬輕視的現(xiàn)象。在全面預算管理過程中，領導層參與度不足，預算執(zhí)行管控力度不夠，預算反饋信息不對稱，造成預算失準、開支隨意，執(zhí)行不力，經(jīng)常出現(xiàn)固定費用、變動費用、人員費用交叉，費用與成本界限不清，亂擠亂入成本等混亂情況，造成預算與執(zhí)行的結果偏離大。對實際資金浪費嚴重、挪用資金、突擊洗錢等問題缺乏實質性的處罰手段，嚴重影響全面預算管理在公司管理中的嚴肅性和規(guī)范性。

三、完善公司全面預算編制及實施的對策

（一）建立圍繞核心市場為中心，以運營計劃為目標的全新全面預算管理體系

全面預算要緊盯市場發(fā)展動向，將預算用在刀刃上，全面整合公司的人力資源流、業(yè)務流、資金流和信息流，通過“四流”的統(tǒng)一整合，從而實現(xiàn)全面預算管理與運營目標的高度融合，強化協(xié)同能力，達到公司資源最佳化和效率最大化。建立由公司領導層組織指揮，經(jīng)營服務部、生產(chǎn)運營部、設計預算部和財務部共同編制預算的預算編制小組，從而增強預算對市場變化的生命力和適應力，增強預算對運營活動的供給力。由預算編制小組開展調(diào)研分析，切合項目運營具體流程，總結歸納項目成本與費用控制的心得體會、項目實際成本與項目目標成本差距的因素。endprint

（二）公司總經(jīng)理與各部門經(jīng)理簽訂全面預算考核協(xié)議

全面預算考核協(xié)議是公司從制度上規(guī)范全面預算和降本增效（指引+會議+督辦）的重要舉措，從源頭上和時間上，全面提升全面預算的對經(jīng)營活動和運營計劃的核心價值，將全面預算管控思路融入到公司組織績效體系中，避免考評大打折扣和相互推卸責任。調(diào)整預算編制程序，緊緊圍繞關鍵業(yè)績指標（經(jīng)營成果：新簽約合同額、凈利潤、凈利潤增量貢獻、現(xiàn)金流量凈額；運營目標：應收賬款回收率、市場份額、人才當量密度提升率、信息系統(tǒng)實用化評價），任務類指標（全員營銷、公司崗位四定工作、規(guī)范化管理、工程完工率）開展編制預算。

同時，公司必須保證全面預算管理模式下的各種業(yè)務具有可操作性和可考核性。公司在全面預算管理過程中，盡全力調(diào)動各部門、各員工參與度和積極性，監(jiān)事會監(jiān)事監(jiān)督預算執(zhí)行情況和執(zhí)行過程，各部門經(jīng)理負責本部門的部門預算，使各盡其責，各司其職，各盡所長，實現(xiàn)“嚴細準”管理思路，全方位對預算執(zhí)行進行監(jiān)控。各部門經(jīng)理應每季度定期組織召開預算部門工作會，根據(jù)本部門的預算完成情況進行小結，明確下個預算季度的控制要求和重點，將預算完成情況反饋表和預算小結（部門經(jīng)理簽名確認）移交財務部門進行第一次匯總。財務部門每季度按部門編制預算分析指標（按時間進度）和預算分析指標完成率（百分比），形成預算差異分析情況報告（財務總監(jiān)簽名確認）并進行第二次匯總，報請公司領導層商議和審定。在公司總經(jīng)理辦公會議上，總經(jīng)理通報公司預算整體執(zhí)行情況、各部門預算執(zhí)行情況、季度主要財務指標數(shù)據(jù)對比分析和重大變動分析，協(xié)調(diào)并督促各部門完成下季度預算任務。

（三）兼顧彈性要求的同時強化全面預算的剛性要求

在全面預算的執(zhí)行和考核過程中，以運營目標為中心，以運營計劃為主線，合理規(guī)劃目標費用預算，必須強化全面預算的剛性要求，同時兼顧彈性要求，解決“預算松散”的怪現(xiàn)象。

不同性質的部門采用不同的考核方式。在區(qū)分生產(chǎn)部門（經(jīng)營服務部、設計預算部、生產(chǎn)運營部）和非生產(chǎn)部門（財務部、綜合部、安全質量部）的基礎上，對生產(chǎn)部門主要考核評價項目過程，對非生產(chǎn)部門傾向于考核項目結果。數(shù)據(jù)指標分別從工程項目內(nèi)部流程分析和公司內(nèi)外部縱橫向分析兩個層次進行深層剖析。

1.工程項目內(nèi)部流程分析：是指公司對工程項目內(nèi)部流程的流程圖和關鍵節(jié)點的完成情況做時間性分析和效率性分析。根據(jù)公司架構和人員結構特點制定內(nèi)部流程的內(nèi)容和內(nèi)控管理要點，通過對關鍵性指標的達成情況進行深入細致的量化分析，測算差異數(shù)值度以及差異比例度，并查找工程項目內(nèi)部流程上問題的關鍵原因，尋找造成關鍵指標完成差異的影響因素，提出及制定相應可行性解決方案。

2.公司內(nèi)外部縱橫向預算分析：是指公司從自身的預算達成情況（應收賬款回收率、市場份額、工程完工百分比）同行業(yè)內(nèi)標桿公司的預算達成情況作縱向和橫向對比分析，從而找出公司自身的優(yōu)勢和差距。通過對預算縱橫向分析，不僅可以掌握競爭公司的優(yōu)勢和差距，增強公司核心競爭力，同時也可以對整個工程項目產(chǎn)業(yè)的市場狀況、市場潛力、發(fā)展趨勢等做深刻的前瞻性分析，使公司戰(zhàn)略發(fā)展方向更加切合市場需求和發(fā)展趨勢。公司之間加強對全面預算管理的交流和溝通，通過合作與學習標桿公司的方式，使公司全面預算管理水平上一個管理臺階。

另外，我們需要充分考慮外部環(huán)境的變化、公司核心業(yè)務流程的變化和市場發(fā)展的變化等因素對全面預算的執(zhí)行產(chǎn)生的不利影響，及時啟動程序對全面預算進行合理調(diào)整，對計劃外事項進行審批管理，以保證全面預算的準確性和預算控制的引導性。

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