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        國有企業(yè)集團如何構建三級管控體系

        2016-07-05 11:34:07楊冬野
        中國經(jīng)貿 2016年1期
        關鍵詞:管控模式

        【摘 要】國有企業(yè)的發(fā)展離不開合理的管控模式給予其支撐。目前,應在了解各個管控模式特征的基礎上,建立企業(yè)集團的三級管控體系。其中,建立要素管理是關鍵。另外,加以全面預算管理、經(jīng)營業(yè)績考核等管理方法,理順母子公司“責、權、利”等事權的劃分。實現(xiàn)“集團化、專業(yè)化、差異化”的管控結構,為企業(yè)健康、持續(xù)的發(fā)展奠定基礎。

        【關鍵詞】管控模式;三級管控體系;要素管理;事權劃分

        現(xiàn)今世界,大型企業(yè)集團的發(fā)展都依靠管控體系來實現(xiàn)企業(yè)的各種目標。集團管控模式是指企業(yè)集團總部通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務、經(jīng)營運作等,對下屬子公司實施有效的管控。

        一、集團管控體系的分類

        在各種集團管控型態(tài)中,以戰(zhàn)略管控、運營管控及財務管控三種形態(tài)最普遍,多元化混合管控型是新型的管控型態(tài)。

        1.戰(zhàn)略管控型集團,其核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調。集團與下屬子公司的關系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調、控制和服務而建立,但是集團總部很少干預子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源,制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略,通過控制子公司的核心經(jīng)營層,使子公司的業(yè)務活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動,如投資控股公司。

        2.運營管控型是通過母公司的業(yè)務管理部門對其控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理,特別強調公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體的協(xié)調成長以及對行業(yè)成功因素的集中控制與管理,如石油、石化、五大電力等行業(yè)公司。

        3.財務管控型是集團主要通過財務手段來實現(xiàn)對下屬子公司的管理控制,集團對下屬子公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉,亦不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定。集團主要關注財務目標的實現(xiàn),并根據(jù)業(yè)務發(fā)展狀況增持股份或適時退出,如新加坡淡馬錫公司。

        4.多元化混合管控型則表現(xiàn)在企業(yè)集團的內部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。如國家開發(fā)投資公司對所屬子公司的管控,既有對戰(zhàn)略管控模式的應用(例如對電力、煤炭、港口等戰(zhàn)略業(yè)務單元),還有對財務管控模式的應用(例如對汽車配件、金融等業(yè)務)。

        二、企業(yè)集團如何建立三級管控體系

        現(xiàn)階段,國有企業(yè)集團建立三級管控體系的關鍵,是進行要素管理的確定。要素管理能夠明確集團總部、子公司、下屬企業(yè)的管理責任;理順總部職能部門、子公司業(yè)務部門和下屬企業(yè)的工作關系;進一步完善以法律監(jiān)督、財務監(jiān)督、審計監(jiān)督、紀檢監(jiān)察監(jiān)督為主體的監(jiān)督約束機制。

        要素分為決策類和監(jiān)管類,決策類管理要素由控股股東(集團公司或子公司)來決策;監(jiān)管類管理要素則由控股投資企業(yè)(子公司或其下屬企業(yè))自主決策并受上一級主管部門監(jiān)管(備案)。

        管控體系的建立可分為以下幾個步驟:

        1.明確集團業(yè)務本身屬于哪種形式的公司,是投資控股公司、行業(yè)專業(yè)化公司亦或是多元化業(yè)務公司;

        2.根據(jù)公司性質選擇相應的管控體系;

        3.對集團所有下屬企業(yè)進行分類,明確各下屬公司是二級公司還是三級公司;

        4.分別確定各二級公司的要素管理事項,明確決策類和監(jiān)管類事項;

        5.根據(jù)各二級公司的要素管理事項,分別確定各三級公司的要素管理事項,并且明確決策類和監(jiān)管類事項。

        三、三級管控體系要素管理的操作路徑

        廣西國有企業(yè)集團應根據(jù)各自的特點,制定符合自身的管控體系,積極主動推進國有企業(yè)深化改革。通過組織結構優(yōu)化,形成“總部-平臺-企業(yè)”的三級管控模式,以要素管理為基礎,以全面預算管理、經(jīng)營業(yè)績考核為抓手,進一步理順母子公司“責、權、利”等事權的劃分。實現(xiàn)“集團化、專業(yè)化、差異化”的管控結構,充分實現(xiàn)法人治理結構,為企業(yè)健康、持續(xù)的發(fā)展奠定基礎。

        作者簡介:

        楊冬野,男,單位及職務:廣西投資集團有限公司總裁助理兼戰(zhàn)略投資部總經(jīng)理、 廣西方元電力公司總經(jīng)理,職稱:教授級高級工程師,學位:博士。

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