摘要：如何既能實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)各子公司的有效管控，又能充分發(fā)揮各子公司經(jīng)營(yíng)管理的能動(dòng)性和積極性，這是當(dāng)前各大型企業(yè)集團(tuán)在管控體系建設(shè)中不得不面對(duì)的一大難題。本文研究分析了目前我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)管控體系中存在的主要問(wèn)題，提出了搭建并完善符合集團(tuán)自身發(fā)展的行之有效的管控體系的思路和對(duì)策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；分類(lèi)分級(jí)；管控模式；研究

中圖分類(lèi)號(hào)：F272.9 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2017）001-000-01

任何一個(gè)企業(yè)，制定正確的戰(zhàn)略固然重要，但戰(zhàn)略的有效執(zhí)行同樣重要，企業(yè)的管理控制能力是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力的重要體現(xiàn)，尤其對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)而言，管控能力的重要性不言而喻。好的母子公司管控體系，可以處理好母子公司集分權(quán)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)管理界面清晰、權(quán)責(zé)匹配、風(fēng)險(xiǎn)可控的管理目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益持續(xù)最大化的管控目的。

一、大型企業(yè)集團(tuán)管控體系存在的主要問(wèn)題

我國(guó)集團(tuán)化企業(yè)始建于20世紀(jì)80年代，不可否認(rèn)，隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大，綜合性大型企業(yè)集團(tuán)面臨著企業(yè)數(shù)量龐大、行業(yè)跨度大、區(qū)域跨越大等實(shí)際情況，這些給集團(tuán)帶來(lái)了決策難、關(guān)系協(xié)調(diào)難、集權(quán)分權(quán)關(guān)系界定難等諸多管控問(wèn)題。

（一）組織體系內(nèi)集分權(quán)關(guān)系混亂，母子公司責(zé)權(quán)利不匹配

由于大型企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)多元化、層級(jí)多，子公司業(yè)務(wù)特征、內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)規(guī)模等存在差異性，有些企業(yè)集團(tuán)沒(méi)能明確地界定好集權(quán)與分權(quán)的權(quán)利清單，造成該集權(quán)的未能集權(quán)，該分權(quán)的又未放權(quán)的結(jié)果。另外，有些企業(yè)集團(tuán)母子公司由于職責(zé)界面不清晰，導(dǎo)致出現(xiàn)有職無(wú)權(quán)、職權(quán)過(guò)大等現(xiàn)象，同時(shí)因?yàn)樨?zé)權(quán)利不匹配，極易發(fā)生或者無(wú)法完成職責(zé)或者職權(quán)濫用的極端事件，給企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)很大的沖擊。

（二）集團(tuán)未能根據(jù)各子公司稟賦上的差異性客觀區(qū)別對(duì)待

各子公司在行業(yè)、規(guī)模、盈利能力、功能定位等方面存在天然的差異性，但是有些集團(tuán)一概按照一個(gè)既定模式或規(guī)則進(jìn)行管理，這勢(shì)必會(huì)給子公司帶來(lái)管理上的困惑，客觀上造成企業(yè)的決策與經(jīng)營(yíng)管理上的諸多問(wèn)題。

（三）集團(tuán)制度難以落地，未能有效發(fā)揮管控作用

有些企業(yè)集團(tuán)雖然花了很大的代價(jià)，制定了一系列制度，但未能在實(shí)踐中結(jié)合流程很好地加以貫徹實(shí)施，制度淪為掛在墻上的裝飾品、放在柜中的合訂本，難以在企業(yè)管理中發(fā)揮應(yīng)有的作用。

二、完善并夯實(shí)大型集團(tuán)管控體系的應(yīng)對(duì)舉措

（一）尋找并明確集團(tuán)的集權(quán)分權(quán)的平衡點(diǎn)，構(gòu)建清晰的母子公司權(quán)責(zé)界面

集團(tuán)公司可通過(guò)組織控制與市場(chǎng)控制的有機(jī)結(jié)合來(lái)達(dá)到責(zé)權(quán)利的平衡，努力做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，行權(quán)有度”。在發(fā)展初期，通過(guò)強(qiáng)化集權(quán)來(lái)促進(jìn)集團(tuán)的執(zhí)行力，努力提升整體效益，但發(fā)展到一定程度后，擴(kuò)大分權(quán)會(huì)成為客觀需要。同時(shí)可關(guān)注產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度問(wèn)題，若關(guān)聯(lián)度越低，分權(quán)程度就越大，反之亦然。另外組織設(shè)計(jì)時(shí)必須遵守集團(tuán)內(nèi)部各單位和職位的責(zé)權(quán)利相匹配的原則：明確集團(tuán)和各子公司職能定位、權(quán)責(zé)劃分，在界定好集團(tuán)核心能力的基礎(chǔ)上，構(gòu)建適合集團(tuán)的組織架構(gòu)，明確母子公司的定位與努力方向。

（二）立足各子公司稟賦的差異，構(gòu)筑分類(lèi)分級(jí)的管控體系

1.實(shí)施分類(lèi)管理

根據(jù)不同的偏好集團(tuán)管控基本可分為以下四種模式：一是財(cái)務(wù)管控型。該模式傾向于分權(quán)，實(shí)踐中一般可將子公司作為投資中心進(jìn)行管理，管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核為主。二是戰(zhàn)略管控型。實(shí)踐中一般可將子公司作為利潤(rùn)中心進(jìn)行管理，子公司有一定的自主權(quán)，著力完成經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)橹?。三是運(yùn)營(yíng)管控型。該模式傾向于集權(quán)，實(shí)踐中一般可將子公司作為成本中心進(jìn)行管理，集團(tuán)要求子公司完全服從集團(tuán)統(tǒng)一管理、保持步調(diào)一致。四是混合管控型。實(shí)際中往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合，如戰(zhàn)略+財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略+運(yùn)營(yíng)等；并且管控模式也不是一成不變的，將隨著集團(tuán)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。不同的集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況從上述模式中進(jìn)行分析論證并加以選擇。

2.實(shí)施分級(jí)管理

根據(jù)集團(tuán)實(shí)際，可設(shè)置營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率等維度指標(biāo)并設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重，計(jì)算得出各子公司的綜合評(píng)價(jià)得分，并按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分級(jí)，如A、B、C、D不同等級(jí)。

3.實(shí)現(xiàn)分類(lèi)分級(jí)基礎(chǔ)上的授權(quán)管理

在企業(yè)分類(lèi)分級(jí)的基礎(chǔ)上，根據(jù)實(shí)際情況，給予等級(jí)高的企業(yè)一定的權(quán)限以激發(fā)他們的積極性，做到既能有效控制又能充分調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)營(yíng)積極性，既能保證效率又能兼顧效果。對(duì)于運(yùn)營(yíng)管控型企業(yè)，以履行集團(tuán)賦予任務(wù)為主，原則上不再做過(guò)多的授權(quán)。對(duì)于戰(zhàn)略管控型企業(yè)中的A、B類(lèi)企業(yè)，可以根據(jù)實(shí)際在投資管理、財(cái)務(wù)管理、資本運(yùn)作、引進(jìn)人才、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面給予一定的授權(quán)或額度。對(duì)于財(cái)務(wù)管控型企業(yè)中的A類(lèi)企業(yè)，可以根據(jù)實(shí)際在投資管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、產(chǎn)權(quán)及資產(chǎn)處置等方面給予一定的授權(quán)或額度。對(duì)于混合管控型企業(yè)，分類(lèi)情形較多，應(yīng)根據(jù)集團(tuán)實(shí)際做進(jìn)一步分析而定。

（三）制定并完善各管理制度，尋求實(shí)現(xiàn)管控體系的制度支撐

1.制度管理

針對(duì)母子公司的管控模式、權(quán)責(zé)體系及其涉及的相關(guān)核心職能，集團(tuán)公司要及時(shí)修訂和完善全面預(yù)算管理、投融資管理、產(chǎn)權(quán)管理、擔(dān)保管理、人力資源管理等制度；子公司要堅(jiān)決貫徹執(zhí)行，并做好備案工作。

2.流程管理

集團(tuán)要制定業(yè)務(wù)操作流程，明確由誰(shuí)做、怎么做、如何做好的標(biāo)準(zhǔn)，提高企業(yè)的整體運(yùn)行效率和效益，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.績(jī)效管理

通過(guò)對(duì)考核對(duì)象設(shè)定合理目標(biāo)，建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，使考核對(duì)象向著組織期望的方向努力從而提高個(gè)人和組織績(jī)效；通過(guò)定期有效的績(jī)效評(píng)估，明確獎(jiǎng)罰舉措并實(shí)施到位。

4.信息管理

集團(tuán)公司要做好每個(gè)月各子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)采集與經(jīng)營(yíng)分析，每季度深入一線了解各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，做好每半年的行業(yè)研究、產(chǎn)業(yè)發(fā)展與動(dòng)態(tài)跟蹤；子公司須按照集團(tuán)公司的要求上報(bào)相關(guān)信息，并配合完成相關(guān)調(diào)研工作。

5.風(fēng)險(xiǎn)源管理

母子公司必須時(shí)刻關(guān)注企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)源，做好動(dòng)態(tài)監(jiān)控和預(yù)案管理，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中做好風(fēng)險(xiǎn)管控。子公司明確提出相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)源、風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)及其監(jiān)管手段，做好管理預(yù)案；集團(tuán)制定相關(guān)制度，明確風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)劃分界面、跟蹤監(jiān)管、及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)警示等。

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作者簡(jiǎn)介：陳幼紅（1972-），女，漢族，浙江余姚人，副教授、金融經(jīng)濟(jì)師，管理學(xué)碩士學(xué)位，主要從事企業(yè)管理、技術(shù)創(chuàng)新研究。