沈友清

摘要：企業(yè)集團公司內部控制和管理是當今企業(yè)界的熱門領域，是一個集團進行權力分配和資產戰(zhàn)略管理的保障，同時也是眾多企業(yè)的一個困擾。進入二十一世紀以來，我國經濟發(fā)展迅速，大型的集團和企業(yè)規(guī)模都很大，在管理方面和內部溝通方面都明顯存在一些缺憾，對集團和企業(yè)未來的發(fā)展帶來了阻力。本文通過分析企業(yè)面臨的主要問題，在管控模式和管理要點上進行總結闡述，希望為企業(yè)發(fā)展提供參考。

關鍵詞：內部控制；管理；管控模式

隨著經濟的不斷發(fā)展，近年來我國為了提高企業(yè)的競爭力，組建了大批的企業(yè)和集團。但是從客觀上分析，我國的大型企業(yè)存在很多缺點，例如，主營業(yè)務被附屬業(yè)務喧賓奪主，管理層次多而混亂，缺乏核心競爭力等。目前為止，國內外的管控研究也僅僅停留在個人企業(yè)，不適用于大型的企業(yè)和集團，所以，本文通過分析整理，探究適合于大型集團內部管控的有效途徑，并給出一些可行性方法。

一、大型企業(yè)和集團所面臨的主要問題

企業(yè)經過多年的發(fā)展成功提升為企業(yè)的時候，自身已經具備一定的生存能力，普通市場風云變化已經不能對集團構成威脅，但是大集團型企業(yè)一夕之間不復存在的事例也不再少數(shù)，下面來分析集團內部存在的問題：

（一）縱向戰(zhàn)略目標存在差異

當企業(yè)發(fā)展成為集團規(guī)模時，往往存在兩級法人體制，一級法人是母公司，職責是代表國家行使資產所有權；在集團以下的下屬企業(yè)是獨立法人，根據(jù)我國法律享有國有資產法人財產權。在一些縱向的決策上往往是集團進行戰(zhàn)略的決策，但是一些下屬子公司為了一些短期的利益或是為了突出政績，影響了集團的內部管控制度，從而使集團的經營風險增大。

（二）子公司太過注重自身利益

這種現(xiàn)象在一些大型的集團中常有發(fā)生，業(yè)務水平高的子公司往往竭盡全力擺脫集團的控制，成績稍差一些的子公司則是靠著集團不撒手，隨時得到集團的救助，最終成為集團的無底洞。這種條件下，集團不僅沒有發(fā)揮出集體的優(yōu)勢，卻被虧損企業(yè)陷入了困境。

（三）資源分配不平衡

集團下的企業(yè)發(fā)展存在不平衡現(xiàn)象，一些盈利的子公司進行擴大生產，直到收到國家限制，難以繼續(xù)擴張；而虧損的子公司，其公司資源得不到有效利用，造成了一定的閑置浪費。

（四）產品結構存在不合理現(xiàn)象

所有集團在建立之初都是本著同類歸堆原則，在一個集團中，可以有幾家子公司生產同一個產品，缺點是產品并沒有形成完整的產業(yè)鏈，結構不合理。這樣的生產結構，不僅難以形成規(guī)模，同時面臨著業(yè)內的競爭，限制了企業(yè)發(fā)揮團體的力量。

（五）人事管理不到位

在子公司沒有發(fā)展到一定程度的時候，與集團之間存在兼職現(xiàn)象，使得字母公司間，各個分公司之間的管理者相互重疊，讓公司之間關聯(lián)交易的費用升高。子公司的一些高層領導通常由集團任命，導致分公司的高層管理缺乏市場選拔。在子公司和集團之間沒有建立一定的評估體制和獎懲機制。

（六）對外的投資擔保缺乏管理

在公司的財務方面，集團方面對于子公司的一些財務項目沒有有效的管理辦法，導致子公司的財務無據(jù)可依，加大了整個集團的財務風險。

（七）集團上下級之間缺乏相互制約的規(guī)制

集團總部與下面的子公司之間沒有建立一定的權利制衡機制，致使子公司的經營者權利相對集中，缺乏監(jiān)督。另一方面，在集團的制度中，缺乏對子公司的約束，導致子公司規(guī)章制度松散，使得集團資產流失甚至直接經濟損失。

（八）信息化不健全

集團和各個子公司之間的信息不能及時更新，缺乏交流交換的平臺。整個集團的個體之間信息化相對完善，但是在集團和公司之間，公司和公司之間沒有建立起一定的連接，信息不能共享，影響了集團資源共享，降低了管理效能。

二、管控模式的選擇

在集團發(fā)展的過程中，要選擇適合的管理模式來實現(xiàn)集團的總戰(zhàn)略目標。

（一）管控目標

在國家的指導意見中曾經指出，集團要實行六個統(tǒng)一

1.由集團的核心部門來規(guī)劃整個集團的發(fā)展規(guī)劃和年度計劃；

2.要實行公司承包經營的子公司，由集團的核心企業(yè)進行統(tǒng)一承包；

3.關于企業(yè)的重大項目貸款由集團出面，統(tǒng)一對外；

4.進出口貿易活動和其他重要的生物活動由集團統(tǒng)一商議；

5.在緊密層企業(yè)當中，所有涉及到資產的商務活動由集團核心部門進行管理；

6.集團緊密層的主要領導人的任命都有集團統(tǒng)一決定。

（二）幾種典型的管控模式及特點

集團總部按照權利程度分為財務管控型，運營管控型和財務管控型三種管控方式。

1.財務管控型

這種管理模式通俗的形容就是“有頭腦，沒手腳”，將公司主要的精力都集中在財務管理上，管理人員注重下屬公司的盈虧和自身的投資回報，對于子公司如何生產經營基本不予過問。

2.運營管控型

這種管理模式，更多的注重集團整體資源的統(tǒng)一調配，讓集團的資源使用率達到最大值。在運營方式上為子公司制定詳細的部署，從戰(zhàn)略規(guī)劃到具體實施，幾乎涵蓋了所有。這種管理模式需要集團總部有大量的管理人才，在1984年以前，GE公司就采取了這種策略。

3.戰(zhàn)略管控型

這種管控方式由集團總部進行整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括財務，資產方面，各下屬公司根據(jù)整體規(guī)劃制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時提出預算，最終由集團進行批復。這種模式相對來說讓集團總部和下屬子公司都進行了思考。

三、管理要點分析

一般情況下，集團總部在對下屬公司進行考核時主要從四個方面入手：考核，人事，權限，信息。對各子公司進行業(yè)績考核是集團的重要控制手段之一，人事關系到公司各崗位的人員管理，權限管理則限定了子公司相應的權限，對信息的管控則是可以盡早的防范風險。在集團的實際操作中，以下幾點也是重要的方面：

（一）加強集團與各個子公司之間的戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理在集團的發(fā)展中是最重要的管理手段，集團旗下的子公司只是整體發(fā)展的實施者，所以，在集團制訂了總體戰(zhàn)略目標后要對子公司進行詳細的管理，全盤考慮集團整體的發(fā)展方向。

（二）企業(yè)內部注重重組整合

重組整合是企業(yè)增強控制力的有效途徑，可以極大的促進資源優(yōu)化，將企業(yè)的經濟效益提升上來。在優(yōu)秀企業(yè)當中，大都是通過內部重組整合來進行規(guī)范化的業(yè)務管理，增強企業(yè)的核心競爭力。

（三）完善總部和子公司之間的人事管理

在各個子公司逐漸進入正規(guī)的時候，就要注意公司之間的人事管理，盡量避免公司高層領導兼職現(xiàn)象的發(fā)生。做好人才選拔工作，建立市場選拔機制。做好子公司的績效評估機制，將子公司的利益與集團利益掛鉤，推動集團整體發(fā)展。

（四）加強財務管理

加強子公司和集團總部在重大財務事項的交流，在融資和擔保方面進行統(tǒng)一管理，讓集團總部在集權和分權的狀態(tài)下達到穩(wěn)定，盡量讓財務資源合理利用，將財務風險降低到最低。

（五）加強信息化管理

在集團總部和各個子公司之間建立信息化聯(lián)系，資源共享，實現(xiàn)集團總部對各子公司的實施監(jiān)管，增加監(jiān)管透明度，進行資源優(yōu)化。在我國，ERP已經用于企業(yè)中的各類軟件，改善傳統(tǒng)的業(yè)務流程，提高企業(yè)核心競爭力。在實行信息化管理時，采取分級別權限的原則，對于不公開的信息必須得到相關領導批準方可查看。

（六）注重培養(yǎng)核心競爭力

首先，注重各個子公司的生產經營結構是否符合集團總部的戰(zhàn)略規(guī)劃，突出各個公司的主營業(yè)務，盡量避免內部惡意競爭，提高公司之間的核心競爭力；其次，子公司要想得到更大的發(fā)展就必須注重市場競爭力，自己拓寬總公司意外的市場，從而不斷提升公司的市場競爭力。

四、總結

在新的環(huán)境之下，各個集團都在穩(wěn)步求發(fā)展。在企業(yè)集團發(fā)展的路途中，內部控制和管理一直是重中之重，筆者通過以上內容總結了我國當前集團管理方式上存在的不足并提出了幾點建議，望對集團未來發(fā)展盡綿薄之力。

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