唐瓊

摘 要：成功的管控模式是集團(tuán)重要的核心競爭力。本文分析了我國機(jī)場集團(tuán)公司的主要特點，并從實際出發(fā)，提出了機(jī)場集團(tuán)公司在建立管控模式時必須解決的幾個核心問題及相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：機(jī)場集團(tuán)公司 管控模式 建議

隨著我國經(jīng)濟(jì)和民航業(yè)的快速發(fā)展，我國機(jī)場公司已基本采用集團(tuán)化運作模式，且規(guī)模日益擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜。機(jī)場集團(tuán)公司如何進(jìn)行有效的管控，在激烈的市場競爭中贏得優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，是機(jī)場集團(tuán)公司在經(jīng)營管理中亟待解決的現(xiàn)實問題。

一、集團(tuán)管控模式的類型

集團(tuán)管控模式的有三種基本類型：財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型、運營管理型。

1.財務(wù)管理型。是指集團(tuán)對下屬公司的管控主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，而對其日常經(jīng)營管理不加干涉，對其戰(zhàn)略發(fā)展方向也不進(jìn)行設(shè)定。集團(tuán)主要關(guān)注下屬公司財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，并根據(jù)其業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或者適時退出。這種管控模式情況比較適用于下屬公司自我管理能力較強(qiáng)、業(yè)務(wù)相關(guān)性小、集團(tuán)股權(quán)比例低的集團(tuán)的發(fā)展。

2.戰(zhàn)略管理型。是指集團(tuán)同時發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、運營協(xié)調(diào)的功能對下屬公司進(jìn)行管理控制，使其業(yè)務(wù)活動服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動，同時給予下屬公司相當(dāng)?shù)淖灾鹘?jīng)營權(quán)，很少干預(yù)其具體日常經(jīng)營活動。這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)的發(fā)展。

3.運營管理型。是指集團(tuán)的業(yè)務(wù)管理部門對下屬公司的日常經(jīng)營運作進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)集團(tuán)經(jīng)營行為的統(tǒng)一、整體協(xié)調(diào)發(fā)展和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。這種情況比較適用于下屬公司業(yè)務(wù)相關(guān)性很高的集團(tuán)的發(fā)展。

二、機(jī)場集團(tuán)公司的特點

目前，我國的機(jī)場公司基本采用集團(tuán)化運作模式。機(jī)場集團(tuán)公司的主要特點有：

1.國有屬性，有著濃厚的行政管理色彩。在我國，機(jī)場屬于公共基礎(chǔ)設(shè)施，背負(fù)著重要的社會責(zé)任；同時，國家又要求機(jī)場實行公司制運營，參與市場競爭，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧。由于我國對國有資產(chǎn)實行嚴(yán)格管理，機(jī)場集團(tuán)公司在日常中必須花費大量的人力、物力、財力來配合國家做好國有資產(chǎn)的監(jiān)督管理工作，導(dǎo)致機(jī)場集團(tuán)公司不得不經(jīng)常干擾下屬公司的日常經(jīng)營活動，對下屬公司的管控方式也帶有行政管理方式特色，與下屬公司的經(jīng)營管理現(xiàn)實不相融合。

2.產(chǎn)業(yè)多元化，集團(tuán)管控復(fù)雜程度較高。從我國機(jī)場集團(tuán)公司的發(fā)展歷史看，航空運輸保障涉及的諸如機(jī)場運營保障、機(jī)場建設(shè)、物流、地面交通運輸、商業(yè)零售、酒店餐飲、安保等多種業(yè)務(wù)幾乎都采用自營方式經(jīng)營，最終形成了現(xiàn)在機(jī)場集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)多元化的局面。同時，產(chǎn)業(yè)多元化也給機(jī)場集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和管控帶來了更大的不確定性。

3.異地經(jīng)營，集團(tuán)管控難度較大。我國的機(jī)場集團(tuán)公司幾乎都是集團(tuán)總部與下屬公司分屬兩地，下屬公司經(jīng)營分散，若下屬公司片面或不完全理解集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，且又未能及時溝通交流予以糾正，容易造成下屬公司的業(yè)務(wù)活動偏離集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動，使得機(jī)場集團(tuán)公司蒙受損失。

4.長期閉塞，管理理念滯后。在較長的時期里，機(jī)場集團(tuán)公司處于賣方市場地位，幾乎游離于市場競爭之外，且員工流動率低，中高層管理人員在一個崗位干十年以上現(xiàn)象司空見慣，管理思維定勢。但是，隨著我國經(jīng)濟(jì)和民航業(yè)的快速發(fā)展，機(jī)場業(yè)競爭越來越激烈，由于機(jī)場集團(tuán)公司難以在短時間內(nèi)改變行政化、官僚化的管理思維，且用人機(jī)制死板，缺乏產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營的專業(yè)人才，導(dǎo)致集團(tuán)管控能力弱，根本無法起到實質(zhì)性的管理作用。

三、機(jī)場集團(tuán)公司建立管控模式需解決的問題及相關(guān)建議

三種管控模式各有優(yōu)缺點，并不存在一個標(biāo)準(zhǔn)或萬能的模式。而且，集團(tuán)的管控模式也并不是一成不變的，它會隨著集團(tuán)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。只要在建立管控模式時，解決好了以下幾個核心問題，機(jī)場集團(tuán)公司將能夠建立起適合本集團(tuán)的管控模式。

1.解決集團(tuán)的定位問題。集團(tuán)的定位是建立管控模式的基礎(chǔ)，包含了兩個層次的定位：一是集團(tuán)主業(yè)的定位；二是集團(tuán)總部的經(jīng)營管理功能和職責(zé)范圍的定位。首先，集團(tuán)只有明確了主營業(yè)務(wù)，才能制定適應(yīng)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，合理利用有限資源，謀求持續(xù)發(fā)展。這決定了集團(tuán)管控方式的基本方向，對于經(jīng)營主業(yè)的下屬公司，集團(tuán)可能傾斜配置資源，并根據(jù)實際情況加強(qiáng)管控力度；對于經(jīng)營非主業(yè)的下屬公司，集團(tuán)可能釋放管理權(quán)限，減少配置資源，讓其充分參與市場競爭。其次，集團(tuán)總部的功能定位不清晰或不合理，將造成集團(tuán)總部不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，可能導(dǎo)致當(dāng)管的不管、不當(dāng)管的卻死抓不放，集團(tuán)規(guī)章制度形同虛設(shè)，下屬公司無所適從。因此，機(jī)場集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)立足機(jī)場業(yè)，并根據(jù)周邊經(jīng)濟(jì)環(huán)境和發(fā)展需求，選擇一至兩個與機(jī)場業(yè)相關(guān)或能輔佐機(jī)場業(yè)發(fā)展的諸如機(jī)場建設(shè)、物流等產(chǎn)業(yè)為共同主業(yè)，明確集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。然后，在根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)實的經(jīng)營管理需求，從戰(zhàn)略決策、投資管理、資源管理、績效考核、資本運作、安全管理、風(fēng)險控制等各個方面入手，制定適合自身的正面或負(fù)面管理清單，界定清楚哪些應(yīng)當(dāng)管起來，哪些應(yīng)當(dāng)下放權(quán)限，為機(jī)場集團(tuán)公司建立有效的管控模式奠定基礎(chǔ)。

2.解決集團(tuán)人力資源的配置問題。現(xiàn)代企業(yè)的競爭是人力資源的競爭。高質(zhì)量水平的人力資源善于獨立作業(yè)，適宜下放管理權(quán)限的分權(quán)管控；低質(zhì)量水平的人力資源更樂于聽從命令，適宜運營管理型管控模式。因此，建立與機(jī)場集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理體系，培養(yǎng)適合的多層次人才，將能夠為機(jī)場集團(tuán)公司建立有效管控模式提供有力支撐。首先，上級主管部門應(yīng)當(dāng)推動機(jī)場集團(tuán)公司打破現(xiàn)行的用人機(jī)制，逐步開展市場化選聘中高層管理人員，提升集團(tuán)中高管理層的經(jīng)營管理能力。第二，機(jī)場集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)嚴(yán)控人力資源的規(guī)模和結(jié)構(gòu)，逐漸改變原來的不顧集團(tuán)的實際人力資源專業(yè)需求而隨意安插員工的現(xiàn)象，保證集團(tuán)機(jī)構(gòu)的精簡和人力資源的戰(zhàn)略發(fā)展方向。第三，機(jī)場集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)不斷完善人力資源開發(fā)，加強(qiáng)員工培訓(xùn)體系的規(guī)劃與建設(shè)，促進(jìn)員工不斷更新專業(yè)知識、提升專業(yè)技能，不斷完善職業(yè)規(guī)劃。第四，機(jī)場集團(tuán)公司還應(yīng)當(dāng)建立其行之有效的內(nèi)部人力資源流動機(jī)制，鼓勵員工輪崗，一方面能夠為員工提供轉(zhuǎn)換工作環(huán)境的機(jī)會，促進(jìn)員工保持工作熱情，另一方面也能夠為集團(tuán)本身提供發(fā)現(xiàn)員工工作能力的機(jī)會，以便將適合的員工安排在合適的崗位，逐步現(xiàn)實人力資源的效益最大化。

3.解決集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)問題。完善的治理結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層的權(quán)利制衡，各項議事規(guī)則科學(xué)可行，是企業(yè)有效運作的前提。完善治理結(jié)構(gòu)的集團(tuán)更傾向于下放管理權(quán)限，實行分權(quán)管控。因此，機(jī)場集團(tuán)公司應(yīng)進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)，為建立有效管控模式提供保障。首先，機(jī)場集團(tuán)公司可以在集團(tuán)范圍內(nèi)建立專業(yè)人才庫，摸清專業(yè)人才隊伍，并根據(jù)不同下屬公司的業(yè)務(wù)和特性，選聘下屬公司的高級管理人員，參與下屬公司的經(jīng)營管理活動。同時，還要注意避免集團(tuán)董事會、經(jīng)營層與下屬子公司董事會、經(jīng)營層人員的重疊配置，使各級董事會的職權(quán)落到實處。其次，機(jī)場集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)逐步引入獨立董事機(jī)制。因為獨立董事游離于機(jī)場集團(tuán)公司之外，與機(jī)場集團(tuán)公司不存在直接的利益關(guān)系，將能夠很好地實現(xiàn)對經(jīng)營層的獨立監(jiān)督，減少內(nèi)部人控制的問題，有助于提升決策的準(zhǔn)確性和可行性。

4.解決集團(tuán)管控的信息化問題。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，越來越多的集團(tuán)選擇通過信息化手段來實現(xiàn)快速反應(yīng)、成本控制。通過信息化手段，集團(tuán)獲取下屬公司的數(shù)據(jù)信息越詳盡，集成和挖掘處理集團(tuán)整體數(shù)據(jù)信息的價值越高，集團(tuán)將能夠?qū)崿F(xiàn)對下屬公司的實時監(jiān)控，一方面能夠減少由于數(shù)據(jù)信息的缺乏導(dǎo)致經(jīng)常干擾下屬公司日常經(jīng)營管理現(xiàn)象的發(fā)生，另一方面也能使集團(tuán)總部能夠更專注于內(nèi)部資源的整合，實現(xiàn)集團(tuán)的協(xié)同發(fā)展。因此，機(jī)場集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)上級主管部門的控制要求和集團(tuán)總部的經(jīng)營管理功能和職責(zé)范圍定位，并從實際經(jīng)營管理出發(fā)，規(guī)劃、建立管控信息平臺，解決長期存在的內(nèi)部信息不透明、不對稱，甚至人為制造信息孤島的現(xiàn)象，使得集團(tuán)高層決策者能夠及時快速掌握準(zhǔn)確信息，做出正確判斷，減少失誤，為機(jī)場集團(tuán)公司建立有效管控模式起到有效的支持作用。