王棣華 花婷婷

M有限責(zé)任公司是一家2000年投產(chǎn)的中小型化工企業(yè)。公司主要生產(chǎn)丙烯酸酯聚合乳液和相關(guān)助劑。M公司初始注冊(cè)資本50萬(wàn)元,2006年增資至836萬(wàn)元。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展,M公司目前年生產(chǎn)丙烯酸酯聚合乳液能力在40000噸以上,年銷售額在9000萬(wàn)元左右,位居當(dāng)?shù)貪{料行業(yè)前列。

然而,在快速發(fā)展的同時(shí),管理者逐漸發(fā)現(xiàn),企業(yè)內(nèi)部管理控制的不完善,嚴(yán)重影響了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的步伐,亟需建立適合本企業(yè)的內(nèi)控體系。

審視薄弱環(huán)節(jié)

筆者通過(guò)調(diào)查分析發(fā)現(xiàn),企業(yè)原管理體系中存在以下薄弱環(huán)節(jié)。

公司未實(shí)施有效的分權(quán)管理,各部門權(quán)責(zé)分配不合理。

M公司目前采用的是典型的直線制組織結(jié)構(gòu)。最頂端是由公司出資人構(gòu)成的董事會(huì),通過(guò)召開(kāi)董事會(huì)議決定公司重大事項(xiàng)。董事會(huì)選舉總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作?？偨?jīng)理又將組織的任務(wù)分成許多塊,分配給下一級(jí)負(fù)責(zé)。其形式如同一個(gè)金字塔,沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員,從決策到執(zhí)行構(gòu)成一個(gè)單線系統(tǒng)。

可以看出,公司雖然只有200多人,但各部門卻“面面俱到”,平行設(shè)置于總經(jīng)理管轄之下。組織結(jié)構(gòu)和部門設(shè)置是在公司成立之初參照其他大企業(yè)的設(shè)置形式建立的。目前的部門設(shè)置模式致使從原料商的選擇、詢價(jià)、談判,到銷售客戶的發(fā)展,確定定價(jià),生產(chǎn)各流程直到發(fā)貨調(diào)配以及日常的客戶產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題等等一系列的事情,幾乎都要總經(jīng)理親自參與,這導(dǎo)致總經(jīng)理成了需要解決各種事項(xiàng)的“多面手”。

原料采購(gòu)與產(chǎn)品銷售存在的控制缺陷。

公司產(chǎn)品價(jià)格主要受原材料價(jià)格影響,很大程度上隨原材料價(jià)格的變動(dòng)而波動(dòng),因此供應(yīng)商的選擇這一環(huán)節(jié)是否科學(xué)合理至關(guān)重要。公司在供應(yīng)商的選擇控制上較為隨意,采購(gòu)部門實(shí)際上還沒(méi)有一個(gè)明確而完整的供應(yīng)商選擇流程,沒(méi)有一個(gè)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)控制。公司采購(gòu)人員主要考慮供應(yīng)商提供的價(jià)格而忽略了產(chǎn)品的質(zhì)量。這樣片面的考慮往往導(dǎo)致因原料的不合格而造成產(chǎn)品的質(zhì)量損失,或是由于供應(yīng)商的信用問(wèn)題無(wú)法在原料緊缺或是銷量上升的時(shí)候及時(shí)供應(yīng)足夠的原材料從而影響生產(chǎn),給客戶留下不佳的印象,最終影響的是企業(yè)的市場(chǎng)信譽(yù)。

M公司的銷售環(huán)節(jié)具有業(yè)務(wù)量大、發(fā)生頻繁的特點(diǎn)。公司每天有大量的客戶,公司對(duì)某一客戶的采購(gòu)需求是,只要客戶一個(gè)電話打到公司營(yíng)銷部,就需要按照其要求立即發(fā)貨。同時(shí),M公司所處行業(yè)的慣例是發(fā)貨后不直接收到貨款,往往是下個(gè)月甚至是幾個(gè)月后才能結(jié)清前期的貨款,然而,公司對(duì)客戶的資信及還款期幾乎沒(méi)有任何相關(guān)記錄。同時(shí)公司還停留在手工記賬階段,信息在各部門的傳遞不及時(shí),這導(dǎo)致了無(wú)法迅速反映客戶的銷售還款等情況。除此之外,該行業(yè)特殊的收款特點(diǎn)導(dǎo)致應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)進(jìn)一步增大。公司的應(yīng)收賬款管理較為混亂,催賬政策也存在一定的誤區(qū)。

缺少預(yù)算體系,資金管 理能力差。

M公司的生產(chǎn)部沒(méi)有建立成本支出預(yù)算,采購(gòu)部也沒(méi)有編制任何購(gòu)貨資金計(jì)劃表,整個(gè)公司連基本的資金需求都無(wú)法預(yù)測(cè)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大,一方面銷售量的不斷增長(zhǎng)使企業(yè)需要更多的資金購(gòu)買原料;另一方面公司的下游企業(yè)由于主客觀原因連帶導(dǎo)致公司的應(yīng)收款過(guò)大,公司資金鏈時(shí)常出現(xiàn)斷裂的危險(xiǎn)。無(wú)論規(guī)模大小,資金都是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的血脈,如果對(duì)資金沒(méi)有一個(gè)明確的計(jì)劃安排,沒(méi)有完整詳細(xì)的資金需求量預(yù)測(cè),公司對(duì)個(gè)別時(shí)間段的資金需求與結(jié)余情況無(wú)法進(jìn)行預(yù)計(jì),無(wú)法制訂相應(yīng)的應(yīng)急措施,一旦資金鏈某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題,就有可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的周轉(zhuǎn)不靈。

缺乏業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制。

公司的整個(gè)組織都沒(méi)有對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核,每個(gè)員工的工資是固定的,沒(méi)有與業(yè)績(jī)相掛鉤,同時(shí),由于公司沒(méi)有建立一個(gè)員工的招聘體系,導(dǎo)致了員工的工作積極性很差。

內(nèi)控系統(tǒng)再造

一、優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境

良好的控制環(huán)境是建立健全內(nèi)部控制的先決條件。COSO報(bào)告中對(duì)控制環(huán)境的描述主要是指企業(yè)的核心人員以及這些人的個(gè)別屬性和所處的工作環(huán)境,包括個(gè)人誠(chéng)信正直及道德價(jià)值觀與所具備的完成組織承諾的能力、董事會(huì)與稽核委員會(huì)、管理階層的經(jīng)營(yíng)理念與營(yíng)運(yùn)風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)劃分和人力資源的政策與程序?？梢?jiàn)管理階層的理念十分重要,而在中小民營(yíng)企業(yè)中,管理者對(duì)內(nèi)部控制的態(tài)度往往更直接地影響著內(nèi)部控制建立和執(zhí)行的有效性,因此能否正確誘導(dǎo)和激發(fā)管理者建立健全內(nèi)部控制的潛在動(dòng)因至關(guān)重要。

組織結(jié)構(gòu)不僅是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的載體,更是建立內(nèi)部控制的重要基礎(chǔ)。對(duì)于一個(gè)特定企業(yè)來(lái)說(shuō),組織結(jié)構(gòu)反映的是組織內(nèi)成員之間的分工協(xié)作關(guān)系,它并不是一個(gè)靜態(tài)事物,而是應(yīng)當(dāng)隨著公司規(guī)模、目標(biāo)、戰(zhàn)略的變革而變革,進(jìn)而促進(jìn)內(nèi)部控制演進(jìn)。因此,組織結(jié)構(gòu)并無(wú)好壞之分,關(guān)鍵在于是否適合企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展,最佳的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是最適應(yīng)特定條件下組織存在的形式。對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)而言,由于規(guī)模相對(duì)較小,在組織結(jié)構(gòu)的建立上更為靈活。M公司根據(jù)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中存在的問(wèn)題對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一定的改進(jìn),如圖1所示:

公司通過(guò)增加一個(gè)綜合管理部,負(fù)責(zé)車間生產(chǎn)、貨物運(yùn)輸和倉(cāng)庫(kù)管理等事項(xiàng),并分管行政。綜合管理部直接與總經(jīng)理溝通,對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣一方面精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu),提升了效率;另一方面也一定程度上實(shí)現(xiàn)了權(quán)力下放,減輕了總經(jīng)理的壓力,使總經(jīng)理有更多的時(shí)間考慮經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展等問(wèn)題。

二、以流程化思想構(gòu)建關(guān)鍵控制子系統(tǒng)

M公司根據(jù)暴露出來(lái)的內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié),結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略重點(diǎn)和現(xiàn)有的管理資源,擬重構(gòu)采購(gòu)、質(zhì)量、銷售、財(cái)務(wù)和人事五個(gè)內(nèi)部控制子系統(tǒng),每個(gè)子系統(tǒng)又包括若干關(guān)鍵項(xiàng)目。針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目,按照流程的思想建立項(xiàng)目的控制系統(tǒng),使業(yè)務(wù)的運(yùn)作符合科學(xué)的流程要求并處于監(jiān)控之下。

與此同時(shí),建議企業(yè)采取進(jìn)一步強(qiáng)化內(nèi)部控制的相關(guān)措施,包括:落實(shí)分權(quán)管理思想,明確各部門權(quán)責(zé),進(jìn)一步調(diào)動(dòng)各部門員工的積極性;加強(qiáng)采購(gòu)部門內(nèi)部控制,選擇好優(yōu)良供應(yīng)商;加強(qiáng)銷售環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制,加快貨款回收,避免壞賬損失;強(qiáng)化預(yù)算管理體系建設(shè),增強(qiáng)資金管理能力;強(qiáng)化業(yè)績(jī)考核體系建設(shè),完善激勵(lì)機(jī)制。

(作者王棣華系東北財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院教授、中國(guó)內(nèi)部控制研究中心研究員,花婷婷系東北財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士研究生)