聶小明

摘要:經濟危機背景下,企業(yè)發(fā)展面臨前所未有的挑戰(zhàn),油建施工企業(yè)要在危機中求生存,推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,必須實施低成本戰(zhàn)略,主動搶占制高點。本文以四川石油天然氣建設工程有限責任公司為實例,探討低成本戰(zhàn)略在油建施工企業(yè)的運用,為油建施工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展探索有效路徑。

關鍵詞:油建施工企業(yè);低成本戰(zhàn)略;實施

隨著國際金融危機的蔓延,我國許多企業(yè)發(fā)展受到了不同程度的沖擊,面臨著融資難度高、經營成本上升、市場萎縮等困難主。面對企業(yè)經營環(huán)境的重大變化,油建施工企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展,都必須重新審視自己的發(fā)展戰(zhàn)略,認真評估企業(yè)生產經營環(huán)境變化給企業(yè)帶來的機遇與挑戰(zhàn),全面分析企業(yè)應對危機的對策措施,修訂和完善企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,對資源配置適時進行調整,全面實施低成本戰(zhàn)略,提高企業(yè)市場競爭力。

一、實施低成本戰(zhàn)略的重要意義

低成本戰(zhàn)略是企業(yè)在提供相同的產品或服務時,通過在內部加強成本控制,在研究、開發(fā)、生產、銷售、服務和廣告等領域內把成本降低到最低限度,使成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手,從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤,成為行業(yè)中的成本領先者的一種競爭戰(zhàn)略。

1.低成本戰(zhàn)略是打造企業(yè)競爭優(yōu)勢的現(xiàn)實選擇

低成本是眾多企業(yè)用來取得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略,戴爾就是其中的杰出代表之一,憑借著低成本戰(zhàn)略戴爾在IT領域迅速崛起,其整體運營成本比主要競爭對手之一康柏約低50%。汽車業(yè)巨子通用公司和福特公司在發(fā)展階段也都將降低成本作為他們的主要管理目標。同樣如此,惠普公司在注重創(chuàng)新的同時也對成本有著極大的關注熱情,它可以以行業(yè)內最低的運輸成本將其產品輸送到市場的最前沿。寶潔公司為了降低成本,在中國開設了12家生產工廠,利用中國廉價的制造成本,從而成功的實現(xiàn)了低成本戰(zhàn)略,取得了絕對性的市場地位。這樣的例子舉不勝舉。

2.低成本戰(zhàn)略是壯大我國石化企業(yè)的必由之路

由于長期粗放經營和種種歷史原因,我國石化工業(yè)與發(fā)達國家先進水平相比存在著裝置規(guī)模小、產業(yè)集中度低、布局不盡合理、人員過多、勞動生產率低、物耗能耗偏高、管理費用高、效益低下等問題。以乙烯裝置為例,世界上裂解裝置具有競爭力優(yōu)勢的經濟規(guī)模90年代為600 kt/a,21世紀初將達到800～900 kt/a;而我國目前最大規(guī)模僅為450 kt/a,平均規(guī)模為230 kt/a;從煉廠情況看,世界平均煉廠規(guī)模為5430 kt/a,而我國平均規(guī)模只有3370 kt/a.;我國原油成本也明顯高于國外原油。因此,實施“低成本戰(zhàn)略”,將是解決我國石油石化企業(yè)發(fā)展問題的有效途徑。

3.低成本戰(zhàn)略是精細管理的必然要求

各個生產經營崗位,進行縱橫結合,按照成本構成要素,進行立體化雙向控制,嚴格責任管理,深化“全面成本管理”;對控制項目和控制要素、責任部門,建立控制指標體系,深化“全面指標化管理”;抓好重大風險識別和關鍵環(huán)節(jié)監(jiān)控,加強風險防范機制建設,對工程處所有經營業(yè)務全面進行風險和系統(tǒng)測試,包括市場開發(fā)、資質使用、招投標、合同管理、工程承包、勞務分包、隊伍引進、外協(xié)管理、結算、資金清欠、勞務用工、物資采購、租賃、成本控制等,最大限度地防范各類風險,深化“全面風險管理”,將精細化管理落實到生產經營的各個環(huán)節(jié)。

二、目前實施低成本戰(zhàn)略中存在的問題

經過調研,我們感到油建施工企業(yè)在實施低成本戰(zhàn)略過程中,主要存在以下幾個方面的問題:

1.認識存在偏差

成本管理是一個全員全過程的管理,目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產人員,而不是財務會計人員和預算人員。長期以來,有些企業(yè)的領導人一提到成本管理就想到這是財務部門和預算部門管的事情,有些工程項目經理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務、預算人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量,工程組織人員只負責施工生產和工程進度,材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰,各司其職,唯獨沒有了成本管理責任。在施工現(xiàn)場的施工過程中經常是生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備,從而導致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費:技術人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確,必然會導致材料二次倒運費的增加.技術人員為了保證工程質量,采用了可行但不經濟的技術措施,必然會使成本增大。因此,財務人員是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個認識上的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。

2.成本控制缺少依據(jù)

如何針對單體工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)(目標成本)十分關鍵。工程項目成本管理與一般產品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標成本管理是一次性行為,管理的對象只有一個工程項目,隨著這個工程的完工而結束其歷史使命。作為工程成本控制依據(jù)的目標成本的制定復雜而重要,但很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化,有些施工企業(yè)只是簡單地按照經驗工程成本降低率確定一個目標成本,而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境以及施工條件以及工期的要求,項目經理部內部又將這一目標成本按照工程成本的構成即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等按同比例套算下來,而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來,可操作性差,起不到控制作用,更無法分析出成本差異產生的原因。因為各工程項目之間沒有可比性,結果到下一個工程項目照樣如此,使目標成本永遠停留在目標上。

3.獎懲激勵機制不完善

堅持權、責、利相結合的原則,獎罰工程成本分明的項目管理者,是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力,是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位權、責、利不相對應,以至于無法考核其優(yōu)劣,以致于出現(xiàn)了干多干少一個樣,干好干壞一個樣的局面,即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公,受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受“大鍋飯”思想的影響,對本該受重獎的人員施以重獎,但又怕別人眼紅,所以意思一下就算了:對于本該受處罰的人員,礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果,或者只獎不罰,獎罰不到位的做法,不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性,而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

三、油建施工企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略的對策

油建施工企業(yè)要加強生產施工與財務管理的有機協(xié)調,形成控制成本的合力,采取切實有效的措施,加強成本費用控制,努力實現(xiàn)成本降低目標,提高成本競爭能力。

1.樹立成本控制理念

在思想認識上,要進一步統(tǒng)一思想,倡導勤儉節(jié)約;在獎懲機制上,要進一步完善機關部室費用控制額度考核制度,加大對成本控制的獎勵力度,激發(fā)各個層面積極主動控制成本的意識。加強內部整合力度,切實降低運營成本。按照集約化、專業(yè)化、一體化的管理要求,進一步加強內部整和力度,壓縮管理層次,縮短管理鏈條,降低管理消耗,提高管理效率?？茖W合理調度各分公司和項目部的生產資源,降低運行成本,提高運行效益。

2.加強成本分析

按照新會計準則和《集團公司會計手冊》的要求,結合公司實際情況,建立以日常分析、專題分析和成本指標綜合分析為主要內容的成本分析體系,找準成本管理與控制中存在的問題,分層次、有針對性提出解決建議,為公司經營決策提供及時、準確、有效的信息。

3.強化現(xiàn)場成本費用控制

大力推進單項工程成本核算工作,逐步建立管道安裝和廠站建設的標準成本體系,以標準成本作為目標成本和項目考核的基礎,達到控制標準統(tǒng)一、測算簡便易行、考核公平公正的效果。著力于材料、油料、外雇人工、外租設備、分包工程費用和青苗賠償?shù)痊F(xiàn)場成本管理,分解落實下降指標,提出降低成本的實施方案和具體措施,完善相關管理辦法并嚴格執(zhí)行,總體要求現(xiàn)場成本在2008年基礎上下降2%。

4.加強物資采購管理

規(guī)范采辦程序,提高采購效率;強化采購監(jiān)督,降低采購成本,確保物資質量;合理保持庫存,杜絕浪費流失。嚴格執(zhí)行物資管理辦法,增強采購計劃性和物資的適用性,提高采購質量,嚴把物資入庫關。及時了解生產經營動態(tài),掌握庫存物資情況,從公司生產經營的實際出發(fā),有計劃安排采購,提高采購計劃性,杜絕無計劃、無合同采購;完善物資驗貨、計量和驗收手續(xù),加強物資入庫管理;加強物資采購的基礎管理工作,重視資源和價格調研,提高采購工作效率;強化采購監(jiān)督,大宗物資必須招標采購,堅持優(yōu)質低價原則,降低采購成本,確保物資質量?？茖W管理,合理降庫,嚴把物資出庫關。根據(jù)生產需求,實時發(fā)料,不得突擊大規(guī)模領料,不得為逃避物資管理責任而突擊發(fā)料,人為降低庫存,造成現(xiàn)場物資積壓和浪費流失。在滿足生產需要的前提下,合理降低庫存,加速物資周轉。加強廢舊物資的回收、管理和處置,提高物資利用效率。對工余料、邊角料及報廢料進行回收處置,降低生產成本;對庫存料、現(xiàn)場料、代管料和廢舊積壓物資進行全面清理鑒定,對不需用的物資按規(guī)定對外處置,確保物資安全完整。

5.加大非生產性支出控制力度

下達非生產性支出控制指標,加大控制力度,將非生產性支出嚴格控制在公司下達的指標范圍內。

(1)統(tǒng)一差旅費報銷標準,嚴格出差審批制度

本著精干高效的原則,加強工作安排的計劃性和前瞻性,嚴格控制出差人數(shù)和天數(shù),嚴禁以公差為由辦理個人私事。

(2)嚴格實行業(yè)務費總額控制制度

從嚴控制業(yè)務費發(fā)生,嚴格按照開支范圍管理,不得隨意提高接待標準,增大接待范圍,更不得假公濟私。

(3)嚴格執(zhí)行公司公務通訊費報銷標準

統(tǒng)一制定公務通訊費開支標準,包干使用,從嚴控制,超額通訊費報銷。四是嚴格控制辦公費用,降低印刷、低值易耗品消耗。五是嚴格會議管理。要本著精簡、節(jié)約、務實的原則,嚴格控制各類會議。

參考文獻

[1]危 平:低成本戰(zhàn)略理論研究[J].財經界(管理學家),2008(6).

[2]翟志華:現(xiàn)代企業(yè)成本控制與低成本戰(zhàn)略[J].商業(yè)研究,2004(12).