在鄭州市基礎教育集團化辦學深入推進的背景下，我校作為惠濟區(qū)首批實行“人財物教管\"統(tǒng)一管理的教育集團，堅持“規(guī)范與創(chuàng)新并重、效率與公平兼顧”的原則，對財務管理制度進行了系統(tǒng)性重構，實現(xiàn)了從“粗放管理\"到\"精細治理”的轉(zhuǎn)變，構建了具有教育集團特色的財務管理體系。

集團化辦學前，各校區(qū)財務制度存在較大差異。集團成立初期，我們面臨各校區(qū)財務制度不統(tǒng)一、管理標準不一致等問題。這種“形統(tǒng)實分”的狀態(tài)，在集團校財務內(nèi)部互查時暴露出財務管理的漏洞。為此，我們重點推進了以下工作：

一是實行“人財物教

管”集中統(tǒng)一管理。我們以“兩個統(tǒng)一\"破題：統(tǒng)一制度體系一—制定《集團財務管理制度》《內(nèi)控制度》等8項核心制度;統(tǒng)一流程標準一將原來的多種報銷單據(jù)整合為2類標準化表單。同時，我們構建了“ 1+4+N^′′ 的財務制度體系：“1”是指《集團財務管理制度》這一綱領性文件；“4\"是指預算管理、收支管理、資產(chǎn)管理和內(nèi)部控制四大類核心制度；“N”是指針對具體業(yè)務的實施細則，目前已制定32項。

二是制定《集團財務管理辦法》作為剛性文件。我們配套預算管理、收支管理、資產(chǎn)管理、內(nèi)部控制四大類核心制度，并細化實施細則；緊抓“制度”和“流程”兩個關鍵點，修訂《經(jīng)費審批管理辦法》《財務報銷制度及流程》等制度，簡化財務流程，提高報銷效率。

三是建立動態(tài)修訂機制。我們建立“年度評估 + 即時修訂\"制度，每年組織各校區(qū)負責人、教職工代表開展制度適用性評估。我們針對政策調(diào)整即時更新配套細則，2024年共修訂8項制度；強化制度執(zhí)行監(jiān)督，將制度執(zhí)行情況納入各校區(qū)年度考核，設置 10% 的權重。

因校制宜的\"一校一策\"管理模式

在惠濟區(qū)財政足額保障的基礎上，我們創(chuàng)新建立了“基礎 + 發(fā)展\"的經(jīng)費保障機制，嚴格按照標準撥付經(jīng)費，確保各校區(qū)正常運轉(zhuǎn)。

統(tǒng)一不是一刀切。我們對各校區(qū)實行分類管理、差異化保障策略。我們根據(jù)各校區(qū)經(jīng)費撥付的實際，在支出管理方面建立了分級分類審批體系，根據(jù)金額和事項類型設置不同審批層級，對規(guī)模較小校區(qū)適當下調(diào)大額支出標準，并實行重大支出上會討論制度，針對校區(qū)差異實行差異化標準。

我們根據(jù)支出金額和性質(zhì)，建立分級授權審批機制。5萬元以下由集團分管校區(qū)負責人審批，5萬元以上需經(jīng)集團黨委（聯(lián)席）會審議。

建立“三維一體”和“三方聯(lián)審”的內(nèi)控體系

在內(nèi)控體系方面，我們也做了一些創(chuàng)新實踐，建立了“三維一體”風險防控體系和多元化的監(jiān)督機制。具體來說，從制度維度制定《內(nèi)部控制規(guī)范》，明確12個關鍵控制點；從流程維度梳理6大業(yè)務流程，設置21個風險控制節(jié)點；從文化維度開展廉潔相關的主題教育，編制《紅線清單》。同時，我們實行“三方聯(lián)審”機制和陽光公示制度。財務、紀檢、教職工代表聯(lián)合審議大額支出。每月公示各項經(jīng)費收支情況，接受社會監(jiān)督。

通過3年的實踐，集團各校區(qū)財務治理取得顯著成效：管理效能顯著提升，財務人員人均管理資金量提高；資金使用更加規(guī)范，審計發(fā)現(xiàn)問題數(shù)量下降；資源配置更加合理，校區(qū)間生均經(jīng)費差異縮??；師生滿意度持續(xù)提高，財務服務滿意度達 96% 。

好的財務治理，既要像經(jīng)緯線般規(guī)范有序，又要如活水般充滿生機。我們通過持續(xù)創(chuàng)新體制機制，讓每一分財政資金都轉(zhuǎn)化為教育高質(zhì)量發(fā)展的強勁動力。這是我們不懈追求的管理境界，也是辦好人民滿意教育的應有之義。

（作者曾任教育集團校長，現(xiàn)任鄭州市第一中學副校長）

（實習編輯 王曼琪）