在深化財稅改革背景下，優(yōu)化高校采購內(nèi)控體系成為提升教育治理能力的關鍵。本文分析高校采購內(nèi)控的政策導向、現(xiàn)實困境及實踐路徑，構建“制度一技術一文化”三維協(xié)同優(yōu)化模型。研究發(fā)現(xiàn)，制度適配性不足、技術賦能滯后與治理文化缺失的耦合效應是深層矛盾根源。通過全生命周期制度設計、智能監(jiān)管平臺構建及專業(yè)化治理文化培育，推動治理模式從“流程合規(guī)”向“效能提升\"轉(zhuǎn)型，為高校內(nèi)部治理能力提升提供理論與實踐路徑。

筆者從政策設計與執(zhí)行落差雙維度切入，解析《關于進一步加強高等學校內(nèi)部控制建設的指導意見》（以下簡稱《意見》）的五大要素框架的核心要求，同時結合高校實際，剖析制度、預算、技術、監(jiān)督層面的四大實務困境，為根源追溯提供問題導向。

（一）政策框架解析

《意見》的政策設計以COSO框架為底層邏輯，圍繞五大要素構建全流程管控體系：

一、高校采購內(nèi)控的政策要求與實務痛點分析

控制環(huán)境優(yōu)化。高校要明確“黨委領導、歸□管理、分級負責\"的治理架構，將采購決策納入“三重一大\"集體決策程序，通過崗位分離、輪崗制度及專業(yè)培訓，構建權責清晰的組織生態(tài)。

風險評估加強。高校要建立動態(tài)風險識別體系，每年至少開展一次全流程風險排查，重點關注科研設備采購、零星采購等領域的合規(guī)性與效率風險，并鼓勵引入第三方專業(yè)機構提升評估的科學性。

控制措施完善。強化“無預算不采購”的剛性約束，高校要推行分類采購管理，規(guī)范需求管理、政策落實、采購過程、履約驗收、信息公開等關鍵環(huán)節(jié)標準。

信息管理提升。高校采購流程要全面電子化，打通預算、財務、資產(chǎn)、合同等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)壁壘，實現(xiàn)資金流、實物流、信息流、數(shù)據(jù)流、審批流\"五流\"合一，并強化大數(shù)據(jù)分析與風險預警功能。

評價監(jiān)督保障。高校要建立健全內(nèi)部控制評價辦法，實行問題整改閉環(huán)管理，加強內(nèi)控評價結果應用，構建“內(nèi)部控制 + 審計 + 巡視巡察 + 紀檢監(jiān)察”的協(xié)同監(jiān)督機制。

（二）實務困境

盡管政策框架清晰，高校采購內(nèi)控實踐中仍面臨以下典型問題：

一是制度僵化。高校的采購制度缺乏動態(tài)更新機制，科研采購和行政采購共用一套制度，科研采購因最低價中標，造成采購設備與科研實際需求嚴重不符，而行政采購、零星采購多存在拆分采購以規(guī)避審批。二是預算脫節(jié)。預算編制與需求調(diào)研脫節(jié)，預算編制權高度集中于財務部門，而院系作為預算的實際需求方，卻缺乏有效的參與途徑，財務部門以總量控制為導向，院系為爭取預算夸大需求，最終導致預算與實際需求偏離。三是技術滯后。高校采購系統(tǒng)目前多數(shù)僅實現(xiàn)“線下流程線上化”，缺乏智能預警功能與數(shù)據(jù)共享，跨部門協(xié)作依賴人工傳遞，影響采購效率。四是監(jiān)督乏力。紀檢、審計、財務部門監(jiān)督職責交叉，缺乏跨部門線索移送機制，導致風險處置效率低下；對資產(chǎn)閑置、價格虛高的追責率低，激勵約束機制失衡；采購績效評價與干部考核、職稱晉升脫鉤，導致負向循環(huán)。

二、高校采購內(nèi)控問題的根源剖析

（一）制度性障礙

一是采購機制僵化。高?，F(xiàn)有采購制度未區(qū)分科研采購與行政采購。前者需兼顧技術先進性、服務可持續(xù)性，但“唯低價中標\"造成設備性能與科研需求脫節(jié)；行政采購則因流程僵化，難以應對高頻小額需求，催生“拆分規(guī)避審批、虛假套取資金、價高質(zhì)次\"等違規(guī)操作。

二是協(xié)同效能不足。高校預算編制權集中于財務部門，以總量控制為導向，而院系作為實際需求方缺乏有效參與渠道，為爭取預算夸大需求，最終導致預算與實際需求嚴重偏離。高校預算橫向協(xié)同斷裂，預算編制、采購執(zhí)行、資產(chǎn)管理環(huán)節(jié)割裂。

（二）技術賦能滯后

一是技術應用滯后。高校采購系統(tǒng)“數(shù)字形式主義”現(xiàn)象普遍，僅實現(xiàn)了線下流程的電子化，而未重構治理邏輯。高校未建立采購風險特征庫，無法通過歷史數(shù)據(jù)建模預測采購潛在風險，技術價值未能轉(zhuǎn)化為治理效能。AI與區(qū)塊鏈技術應用滯后，僅少數(shù)高校將區(qū)塊鏈技術用于采購存證。二是數(shù)據(jù)孤島梗阻。高校數(shù)字化轉(zhuǎn)型的技術投入不足，預算、采購、合同、資產(chǎn)等系統(tǒng)獨立運行，數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一，跨部門協(xié)同依賴人工傳遞，效率低下，同時數(shù)據(jù)割裂易導致風險隱匿。

（三）文化認知偏差

一是治理意識薄弱。高校\"重學術、輕治理”的文化慣性導致采購內(nèi)控被視為“行政負擔”，學術部門對需求合理性論證、采購績效評價等配合度低，形成“采購部門單打獨斗\"的治理格局。二是專業(yè)能力欠缺。高校采購隊伍專業(yè)化程度低，多數(shù)為行政崗轉(zhuǎn)任，缺乏專業(yè)背景；評審專家年紀較大，知識結構老化，對前沿設備參數(shù)鑒別能力不足，導致技術評審流于形式。

三、高校采購內(nèi)控優(yōu)化的實踐路徑

基于內(nèi)控問題的根源剖析，本文提出以采購機制優(yōu)化和協(xié)同機制構建進行制度重構，以智能監(jiān)管平臺建設和數(shù)據(jù)驅(qū)動治理深化促進技術賦能升級，以專業(yè)能力提升機制和治理生態(tài)協(xié)同優(yōu)化進行文化認知重塑，通過立體化解決方案的構建，推動高校采購治理模式向效能提升轉(zhuǎn)型。

（一）制度重構

一是采購機制優(yōu)化。高校應建立采購差異化規(guī)則：學術部門采購建立“技術論證一預算預審一動態(tài)調(diào)整”機制，允許科研團隊自主選擇采購方式，配套“事后審計備案\"制度防范風險；行政部門采購推行“框架協(xié)議 + 電子反拍\"模式，對通用物資實施集中采購，降低小額高頻采購的合規(guī)成本。細化風險分級管控，對大額采購實施“第三方獨立評審 + 紀委全程監(jiān)督”，對零星采購設置“單筆限額 + 年度總額”雙控機制。

二是協(xié)同機制構建。在需求端，高?？山ⅰ霸合瞪陥笠粴w口部門審核一專家論證”三級需求論證體系，并建立采購需求負面清單，防止重復采購和資源閑置。在執(zhí)行端，實施“預算剛性約束 + 動態(tài)調(diào)劑\"雙軌制，對超預算采購啟動“二次論證一集體決策一責任追溯\"程序，強化預算嚴肅性與靈活性的平衡。

（二）技術賦能升級

一是智能監(jiān)管平臺建設。高?？梢蚤_發(fā)采購數(shù)字中臺，集成預算智能匹配、風險實時預警、電子反拍等核心功能。預算智能匹配模塊通過歷史采購數(shù)據(jù)建模，自動提示預算合理性，減少人為干預；風險實時預警模塊設置預警指標（如單一來源采購、供應商關聯(lián)交易、需求參數(shù)設置），觸發(fā)即凍結審批，實現(xiàn)風險防控的事前預警；電子反拍系統(tǒng)對通用物資實施“價格動態(tài)比對 + 供應商自動競價”，提升采購效率。

二是數(shù)據(jù)驅(qū)動治理深化。高校推動采購全流程上鏈存證，從需求提出到資金支付、檔案管理的各個關鍵節(jié)點實時上鏈，生成審計軌跡，解決責任追溯中的證據(jù)缺失問題；部署AI輔助審核模塊，自動識別招標文件中的“量身定制”條款，提升合規(guī)性審查的精準度與效率;建立采購風險特征庫，通過分析歷史數(shù)據(jù)，預測供應商壟斷、價格異常等潛在風險，為治理決策提供數(shù)據(jù)支撐。

（三）文化認知重塑

一是建立專業(yè)能力提升機制。高校應建立采購人員培訓制度，要求全員參與采購管理、法律法規(guī)等專業(yè)培訓；建立評審專家動態(tài)更新機制，吸納青年技術骨干進入評審庫，對專家實行年度技術能力線上考核，確保評審團隊對前沿技術的鑒別能力；組建由財務、法律、技術專家構成的“采購治理委員會”，提升決策的專業(yè)性與公信力。

二是治理生態(tài)協(xié)同優(yōu)化。高校通過校院兩級治理會議、案例警示教育等渠道，強化“采購內(nèi)控是學術發(fā)展保障”的價值觀，將內(nèi)控理念融入高校治理文化；創(chuàng)新激勵機制，設立“治理創(chuàng)新獎”，對優(yōu)化流程、防范風險的團隊與個人給予績效加分、職稱評審傾斜，將內(nèi)控貢獻度納入干部考核體系，形成“激勵相容\"的治理生態(tài)。