摘 要：在新時代的發(fā)展中，各國企業(yè)在本國發(fā)展逐漸趨于飽和的情況下，開始尋求跨國發(fā)展。21世紀以來，跨國企業(yè)在調整國際戰(zhàn)略之后，體現了兩個主要的特點，分別是全球一體化和本土化。而本土化戰(zhàn)略是實現全球一體化的重要途徑，所以大多數外商在華發(fā)展的過程中，都將本土化戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略加以執(zhí)行。另外，隨著我國改革開放程度的不斷加大，外商在華投資力度不斷增加，對于本土化戰(zhàn)略的實施與管理也更為重視。

關鍵詞：外商；在華；本土化戰(zhàn)略；實施；管理

近年來，我國改革開放程度不斷加深，特別是在加入世貿組織之后，正在進一步深入履行入世承諾，因此吸引了更多外商在華投資。我國擁有廣闊的消費市場，因而外商對于我國市場的重視程度也在不斷提高。為了在華取得更好的發(fā)展，外商紛紛選擇制定和執(zhí)行本土化戰(zhàn)略。本土化戰(zhàn)略指的是外商進入本國后，適應當地的文化習俗和意識形態(tài)，全面融入本國環(huán)境。通過本土化戰(zhàn)略，提高企業(yè)產品服務與我國市場需求的契合度，從而取得更好的發(fā)展空間和發(fā)展前景。

一、外商在華本土化戰(zhàn)略的主要動因

1.獲得政府支持信任

我國是一個發(fā)展中國家，長期處于經濟轉型發(fā)展階段。外商在進入我國的過程中，需要獲得政府的支持和認可，才能夠在國內市場取得更好的生存空間和發(fā)展前景。目前，我國市場總體情況與國際市場仍有較大不同，在規(guī)范性方面有一定差異。因此對于外商企業(yè)來說，在人力資源、稅收減免、經營許可、市場經濟等方面，都會面臨政府部門較嚴的約束和監(jiān)管。因此，如果外商仍舊采用母國的經營模式、操作方式等，那么其在政府影響力較強的國內市場中，立足與發(fā)展都會受到較大的限制。所以，外商在進入我國市場的過程中，必須實行本土化轉變，確保各項經營活動符合我國政府相關要求，對各項政策、規(guī)則都要理解尊重，執(zhí)行適應性的發(fā)展戰(zhàn)略，以獲取經營發(fā)展的許可。

2.增強文化市場適應能力

我國的發(fā)展歷史非常久遠，在習俗、傳統(tǒng)、文化和消費習慣等方面都具有獨特的特點。同時我國幅員遼闊，在不同地域之間也會有不同特點的亞文化存在，因此在消費構成、消費能力、經濟發(fā)展等方面也都存在明顯的不同。而外商企業(yè)雖然可以按照產品生命周期特點，向我國輸入新潮的消費理念和先進的產品服務，但是仍然需要對我國的文化市場特點形成明確了解。如若不然，即便是能夠在一段時期內吸引市場的關注和重視，但是在長遠發(fā)展中也會因為不融于本土而遭到市場淘汰。所以，外商需要積極尋求本土化戰(zhàn)略轉變，增強文化市場的適應能力，才能在我國市場環(huán)境中得到長久的生存與發(fā)展。

3.獲取資源降低成本

企業(yè)的發(fā)展通常以追求利潤為首要目標，而外商之所以尋求跨國全球化發(fā)展，一個重要的目標就是獲取目標國家的廣泛消費市場及廉價資源優(yōu)勢。我國是一個成長型的巨大市場，擁有的生產資料也非常豐富。因此從20世紀中后期開始，各國跨國企業(yè)都將我國作為主要的經營發(fā)展目標國。外商在我國投資建廠生產，最初的目標是獲得更為廉價的自然資源及勞動力資源，使生產成本降低，經營效益提升。而在新時代的發(fā)展中，由于我國的人力資源成本逐漸上升，因此外商更需要通過本土化戰(zhàn)略發(fā)展，獲取更多相對廉價的高端人才及不斷升級的消費能力，從而繼續(xù)達到獲取資源、降低成本的目標。

4.尋求競爭優(yōu)勢來源

在當前的國際環(huán)境下，隨著全球一體化趨勢的不斷加深，以及全球競爭形態(tài)的發(fā)展變化，各國之間的經濟貿易往來日益密切，合作與競爭也更為廣泛而深入。在這樣的背景下，外商以母國優(yōu)勢為依托的傳統(tǒng)發(fā)展形勢已經受到了較大的限制，因此亟須尋求新的競爭優(yōu)勢來源。同樣在信息時代下，經濟全球化日益推進，有價值的知識及資源也逐漸呈現全球化、多樣化、分散化的發(fā)展，在全球各地也紛紛出現了更多的差異化及創(chuàng)新機會。我國作為當今世界上的第二大經濟體，在近年來飛速發(fā)展的過程中，形成了大量優(yōu)質的差異化、價值化知識及資源。因此外商期望通過在華本土化戰(zhàn)略，追逐更多的優(yōu)勢資源，作為新的競爭優(yōu)勢，進而尋求更好的發(fā)展。

二、外商在華本土化戰(zhàn)略的實施管理

1.品牌本土化

外商在華的品牌本土化指的是在開發(fā)品牌過程中要以中國本土文化為依托，采用適應性引入改進的方式，完成品牌定位及品牌名稱設計。在品牌定位方面，要采取本土化的方式對品牌內外全部形象加以塑造，使其能夠在中國消費者心中扎根。外商進行市場分析之后，將目標客戶群體確定，同時根據競爭對手的優(yōu)劣勢，使自身產品定位加以確立，并使之與中國目標客戶群體需求相適應。例如，百事可樂在進入中國市場時，采取了“Me Too”的品牌定位，而可口可樂借此制定了“只有可口可樂才是真正的可樂”這一戰(zhàn)略定位。以此讓消費者認為可口可樂是原品，其他品牌是仿冒品，對百事可樂造成了較大的打擊。在品牌命名方面，對特定的產品標以特定的名稱，使其與其他同類或不同類產品形成區(qū)分。例如，中國品牌一般愿意使用外國名稱，而外商品牌更愿意使用中國名稱。通過制定本土化的產品名稱，能輕易突破消費者心理防線，獲得消費者的心理認同，同時更容易被中國消費者牢記。例如，可口可樂的產品命名中，中文譯名發(fā)揮了重要的作用。其采用了雙聲疊韻的策略，在音調和文字上都體現出了良好的意義，同時也展現出了飲料的功效，滿足了消費者的心理需求，因此在中國市場上獲得了巨大的成功。

2.研發(fā)本土化

在外商在華本土化的過程中，研發(fā)本土化非常重要。相關專家和學者曾經提出，如果外商企業(yè)在中國只開展銷售活動，人們對其的定位只能是商人；如果外商企業(yè)在中國只開展生產活動，可能會被定位成朋友；如果外商企業(yè)在中國能開展研發(fā)活動，就可能會被定位成自己人。外商企業(yè)在20世紀末期開始，逐漸對我國進行了Ramp;D投資，其中具有代表性的就是IBM中國研究中心及北郵—北電電信研究開發(fā)中心。在20世紀末期，外商企業(yè)紛紛在我國建立研發(fā)機構，尤其是在1998年，美國英特爾公司、微軟公司都進入中國市場，在中國投入大量資金，建立了研發(fā)中心。而這種研發(fā)本土化的行為，也得到了人們的廣泛關注和重視。按照不同的專業(yè)分工原則，外商企業(yè)可以在優(yōu)勢國家安置研發(fā)鏈條中的中低端部分，無須耗費自己的資源及力量。而隨著我國技術研發(fā)能力的日益增強，各類科研基礎設施日益完善，優(yōu)秀人才供給量也大大增加。因此，對于外商企業(yè)的中低端研發(fā)需求已經能夠較好地滿足。此外，外商在華建立研發(fā)機構，可以發(fā)揮其人性化管理、科研條件先進、薪資待遇優(yōu)厚等優(yōu)勢條件，從中國科研機構中挖掘大量人才，用于開發(fā)各領域先進的前沿技術，從而使外商企業(yè)在技術方面達到更高的競爭甚至壟斷地位。在我國比較常見的研發(fā)本土化形式主要有中外合資、外商獨資等形式，其中，早期階段外商企業(yè)在華投資研發(fā)機構，主要通過中外合作的方式建立。而后大量外商開始獨資建立研發(fā)機構，如微軟、Intel、IBM等公司在華研究機構，均屬于獨資類型。

3.人才管理本土化

在人才管理本土化當中，人力資源本土化是一項重要的舉措。外商企業(yè)通過進行人力資源規(guī)劃，采用高薪的方式聘用中國本土員工。其通過先進的人力資源管理模式、完善的職業(yè)生涯規(guī)劃設計、公平公正的發(fā)展環(huán)境、規(guī)范合理的管理制度，對本土人才產生了巨大的吸引力。很多優(yōu)秀人才都熱衷于在外商企業(yè)就職。因此，外商企業(yè)在中國挖掘了大量的技術人才和管理人才。很多外商企業(yè)在中國建立了研究院，專門用于培養(yǎng)優(yōu)質的管理人才、研究人才、技術人才。這種方式可以使外商企業(yè)更了解中國市場，也能培養(yǎng)出匹配企業(yè)職位的人才。此外，也有一些外商企業(yè)在華建立培訓中心，或是與國內高校展開合作，進一步推進了人才本土化的進程。在管理決策本土化方面，外商基于中國市場的實際特點和具體情況，對以往常規(guī)管理模式加以轉變。其選擇的管理人員熟悉中國文化、消費者消費習慣、中國市場特色等，推進本土化管理策略的有效建立，從而使其與中國新興市場更加契合。在本土化人才戰(zhàn)略的基礎上，也要對人才及團隊決策能力加以提升，進而實現管理決策本土化。中國的市場需要適合中國消費特點的產品及靈活多變的經營策略，注重在探索過程中不斷創(chuàng)新。對此，外商企業(yè)積極轉變其以往的按預設模式工作、循規(guī)蹈矩、強調規(guī)范的管理機制和經營策略，轉而采取更加適合中國市場實際情況的管理策略，進而達到管理決策本土化的目標。

4.采購生產本土化

在原材料采購方面實現本土化，更多地使用本地供應商，為中國消費者提供功效更強、更簡單的低價、高質量產品。在采購策略方面，除了重視節(jié)省成本，也要兼顧戰(zhàn)略優(yōu)勢的創(chuàng)造，要熟知本地市場，控制關鍵資源。例如，日本在華企業(yè)采購中國零件占比為47%，美國在華企業(yè)采購中國零件占比為57%，而德國大眾汽車公司采購中國零件占比達到了90%以上。這就給企業(yè)帶來了巨大的區(qū)位優(yōu)勢，同時也使外商企業(yè)國產化率大大提升。在原材料采購本土化的過程中，根據中國市場需求制定產品規(guī)格，將本地材料供應商發(fā)掘鑒定能力提升，與本地供應商加強合作，同時重視知識產權，強化采購組織能力。在產品生產本土化方面，由于中國具有充足的高素質科研人才、成本低廉的勞動力、豐富的資源，因此很多國家都在將海外工廠關閉，轉而建立中國工廠，實現本土化生產。外商企業(yè)在華建立生產部門及生產基地，構建完整的本土化發(fā)展鏈條，整合原材料采購積極推進產品銷售。例如，上海通用汽車公司推出的賽歐品牌汽車，按照中國的消費者習慣、汽油質量、路況信息等進行當地化設計，并進行了大量的實驗研究，根據信息開展了本土化的改進和優(yōu)化。同時針對中國市場消費者的心理需求，制定了本土化的產品銷售戰(zhàn)略，在投放市場之后迅速獲得了大批訂單。很多外商企業(yè)采取本土化生產的方式，極大地降低了成本，同時也加強了與本地的經濟聯系。

5.營銷服務本土化

在營銷本土化的過程中，應當在目標市場中積極融入，成為目標市場中的一員。外商企業(yè)應當更換看待問題的角度，不要將自己視為市場外來者，而是要將自己作為目標市場的成員，積極融入當地文化。與此同時，也要為當地經濟發(fā)展做出貢獻，樹立正面的企業(yè)形象，與當地政府合作實現雙贏。在具體實施過程中，外商可以和當地政府建立良好的合作關系，從長遠入手，幫助政府解決眼前的難題。也可選擇當地具有良好經營狀況、較大規(guī)模、較高知名度的企業(yè)合作，進而融入當地文化和市場。在營銷本土化的構成中，必須和當地政府保持良好的關系，要為當地經濟做出貢獻，為合作方帶來正向的收益，進而才能取得長期的回報。例如，百事可樂進入印度市場的時候，為了獲得更高的市場占有率，幫助印度政府解決了大量的難題，進而獲得了當地政府和人民的好感。在服務本土化方面，積極采取服務本地化的措施，針對目標市場消費者開發(fā)相應的產品，同時配備本地化的服務。例如，當初諾基亞手機在中國市場發(fā)展中，建立了全國性的營銷服務網絡，同時也提供了優(yōu)質的售后服務體系。除此之外，也要實現企業(yè)文化的本土化，在融合多種文化背景的條件下，利用目標國的比較優(yōu)勢及便利條件，實現最大化的利潤追求，對目標國的社會文化傳統(tǒng)積極迎合。例如，ABB公司對自己的定位是多國籍公司，鼓勵子公司淡化母公司民族背景，遵循目標國企業(yè)的運行方式，進而取得了良好的長期發(fā)展。

三、外商在華本土化戰(zhàn)略的啟示影響

外商在華本土化戰(zhàn)略的實施管理，為我國企業(yè)和經濟發(fā)展都帶來了深刻的啟示。外商企業(yè)在全球化發(fā)展當中，總結了豐富的經驗，其中本土化戰(zhàn)略非常具有代表性。我國企業(yè)近年來也在走跨國投資經營的路線，而無論是應用何種發(fā)展路徑，都要以本國成功經驗為基礎，采取融合目標國的本土化戰(zhàn)略。不同的國家在規(guī)則、傳統(tǒng)、宗教、文化、歷史等方面均有差異，因此我國企業(yè)在跨國經營的過程中，需要重視學習理解和尊重當地文化，適應當地的市場特點。在對外擴張之前，應當對目標國市場環(huán)境全面調研，分析人力資源雇用、營銷、生產、投資、政策等方面的限制因素，制定相應的應對措施。在發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃下，應用適當的跨國經營策略。例如，如果企業(yè)能力有限，可先在國外市場建立銷售渠道，或是和國外大型分銷商合作，讓產品進入當地市場，同時了解市場信息。當條件允許之后，可以選擇合適的外國企業(yè)開展股權投資，或對外國企業(yè)進行并購、兼并，或是直接投資建廠進行本土化生產銷售。在我國企業(yè)對外投資的過程中，應當學習成功外商企業(yè)的經驗，在人力資源、營銷、生產、采購等方面制定相應的本土化戰(zhàn)略，從而對目標國家的市場快速適應，取得更好的經營發(fā)展成果。

四、結語

在當前經濟全球化發(fā)展的背景下，各國企業(yè)紛紛選擇對外投資，選擇更優(yōu)質的目標市場，獲得更好的經營發(fā)展態(tài)勢。而由于不同國家之間在經濟條件、文化歷史、市場環(huán)境等方面都存在較大的差異，因此國外企業(yè)進入后可能難以快速適應。針對這種情況，實行本土化戰(zhàn)略是非常重要的。外商在華投資經營發(fā)展的過程中，采取本土化戰(zhàn)略實施與管理，積極契合當地的條件與情況，盡快融入當地市場，進而取得了很好的發(fā)展。

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