黃羽新 李蕙羽

【摘要】本文闡明激勵的本質(zhì)是滿足需求，分析高職院校教師的育人工作特征、需求特征以及激勵工作面臨的挑戰(zhàn)，論述高職院校教師有效激勵策略，認為使命愿景引領(lǐng)是有效激勵的精神引擎、堅持公平原則是有效激勵的基石、尊重與認可是有效激勵的關(guān)鍵手段、構(gòu)建學習型組織是有效激勵的有力支撐、物質(zhì)激勵是有效激勵不可或缺的基礎(chǔ)，要注意數(shù)量與質(zhì)量、結(jié)果與過程、外在與內(nèi)在、物質(zhì)與精神激勵的平衡，以滿足教師高層次的精神需求，發(fā)揮激勵作用。

【關(guān)鍵詞】VUCA時代 高職院校 教師激勵 有效激勵

【中圖分類號】G64 【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2022）12-0090-05

在教育教學中，教育目標的實現(xiàn)最終落腳到教師的行動，各種具體任務(wù)最終由教師來實施。教師的業(yè)務(wù)能力及情懷、態(tài)度、責任等內(nèi)在驅(qū)動力對實現(xiàn)教育目標起著重要作用，這些內(nèi)驅(qū)力大多需要一定的外在動力激發(fā)。從需要心理學原理來看，當人為了得到某種需要的時候，才會努力去爭取。需要有時是主動的，有時并不一定是主動的。對不主動的需要，只能通過激勵的辦法去刺激它。我們都知道，激勵的本質(zhì)是滿足需求。因此有效的激勵能激發(fā)個體卓越地實現(xiàn)目標。研究表明，當個體未受到激勵時，能力只發(fā)揮20%—30%;如果得到有效激勵，那么個體的能力則可發(fā)揮到80%—90%?？梢哉f，有效的激勵能激發(fā)個體強大的潛力并獲得高績效。對學校來說，教師激勵機制是決定工作效率的重要手段。

一、激勵的本質(zhì)是滿足需求

激勵（motivation）在英文當中，是由動機（motive）演化而來，基本含義是激發(fā)動機，指在個體需要和組織目標整合的基礎(chǔ)上形成強烈實現(xiàn)目標的意愿，并促使其付出努力。動機激發(fā)的過程涉及三個要素：一是來自個體生理或心理上某種需要的缺乏;第二，內(nèi)驅(qū)力，即力求實現(xiàn)需要的滿足，消除缺乏或不足狀況的內(nèi)在驅(qū)動力;第三，目標，滿足需要和減弱內(nèi)驅(qū)力的事物。因此，從某種角度來看，激勵的本質(zhì)就是滿足個體的需求。相同的激勵方式在不同的個體身上產(chǎn)生的激勵效果并不完全相同，甚至會產(chǎn)生完全不同的激勵效果。原因在于個體的需求差異，甚至相異。因此，在激勵過程中，不論是采用什么激勵方式，都要注意洞悉被激勵對象的需求。

二、高職院校教師群體的特征

（一）高職院校教師育人工作的特征

高等職業(yè)教育是高等教育的一種類型，其使命是在“傳道、授業(yè)、解惑”中培養(yǎng)高端技能型人才。作為高級知識分子的高職院校教師（主要指在一線教學的人員），其育人工作的特點和其他類型高校的教師有相似之處，也有不同之處。工作特點主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

首先，從教學內(nèi)容來看，與其他高校教師相同的是，進行高級知識、技術(shù)的歸集和傳授，將一桶水的積累巧妙整合為一杯水的授予。在當今知識技術(shù)更新速度快、貶損速度也快的VUCA時代背景下，教師要及時了解知識發(fā)展動態(tài)，識別有效知識，并構(gòu)建自身的系統(tǒng)知識體系，采用恰當?shù)姆绞絺鬟f給學生。[VUCA，即Volatility（易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（復(fù)雜性）、Ambiguity（模糊性）的縮寫，VUCA是指一個揮發(fā)性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性的世界，VUCA時代指的是變幻莫測的時代。]與其他類型高校不同的是，高職院校教師的主要職責是培養(yǎng)面向生產(chǎn)、服務(wù)第一線的高端技能型人才，傳遞的知識技術(shù)更貼近經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)實。因此不僅要擁有豐富的理論知識，而且要具備生產(chǎn)、服務(wù)崗位的新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的動手操作能力。也就是說，既要善于講理論，又要精于做實務(wù)。這需要高職教師不斷學習、創(chuàng)新，在教育教學中跟上新科學、新技術(shù)，在創(chuàng)新中進行科學知識和技術(shù)的快速迭代。其次，從工作對象來看，高職學生來源多元，知識需求的區(qū)間變化相對較大。他們要求教師為他們傳授更加切實的技術(shù)與技能，為他們將來就業(yè)打好扎實的專業(yè)基礎(chǔ)。他們之間對知識與技能的要求程度相對又有比較大的差異，教師需要不斷地學習和掌握先進、切合、有效的教育教學方法。最后，從工作結(jié)果來看，基于教學內(nèi)容、教學對象的特殊性，教師個人教育教學質(zhì)量的區(qū)分度不高，工作的業(yè)績呈現(xiàn)隱形、難以量化等特征。也因為可視化程度不高，所以如何準確評價教師的有效付出難度較大。

教育教學工作本是具創(chuàng)造性、自主性為一體的復(fù)雜腦力勞動，需要高強度的付出，且是身、腦和情感的付出。對高職院校教師來說，知識、技術(shù)歸集整合的動態(tài)性要求更高，需要更繁重、超負荷的付出，且工作成效更多體現(xiàn)在不易評價的育人過程中。基于此，要實現(xiàn)人才培養(yǎng)目標，高職院校教師更需要情懷、良知、熱情等內(nèi)在動力的支撐。

（二）高職院校教師需求的特征

高職院校教師基于“傳道、授業(yè)、解惑”這一特定社會職能要求必須具有較高的知識技術(shù)水平、專業(yè)能力，發(fā)揮道德規(guī)范的表率作用。高職院校教師學歷學位大多為碩士以上，專業(yè)化程度較高，屬于典型的高級知識分子群體。從馬斯洛的需求層次理論來看，在基本生存需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求、自我價值實現(xiàn)需求五個層次中，高職院校教師需求更多的是尊重、認可、自我實現(xiàn)等高層次的需求，即更多的是精神層面的內(nèi)在需求。具體表現(xiàn)為，當基本生活需求得到一定的滿足時，更愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作;傾向于擁有寬松的較為民主的工作環(huán)境，注重工作中的自我管理，不愿受太多條條框框的約束，希望有更多個人成長的空間和發(fā)展機會;渴望被尊重與認可;極強的成就自我、充分施展才能的內(nèi)驅(qū)力，強烈的自我價值實現(xiàn)的愿望等。

三、高職院校教師激勵工作面臨的挑戰(zhàn)

總體上來看，各高職院校圍繞教學、科研、社會服務(wù)等工作建立了一系列較為完備的績效考核、職稱晉升等方面的制度，特別是在薪酬激勵制度設(shè)計方面投入了大量的人力、物力，設(shè)置了有一定差異性和競爭力的績效工資和崗位津貼制度。按照馬斯洛需求層次理論來看，物質(zhì)上的激勵使教師的基本生存需求總體上得到了一定的滿足，但是更深、更高層次的需求并沒有完全得到滿足。赫茲伯格的雙因素理論指出，組織的相關(guān)政策、薪酬水平、工作環(huán)境等因素（保健因素）只能起到維持工作現(xiàn)狀的作用，未能起到激勵的作用。只有工作上的成就感、得到認可和贊賞、工作本身的挑戰(zhàn)和興趣、工作職務(wù)上的責任感、個人成長晉升的機會、工作的發(fā)展前途等這類因素（也叫作激勵因素）得到改善，也就是說，這類需要獲得滿足時，才能夠給個體行為帶來推動力，激發(fā)工作的熱情并有效持久地調(diào)動積極性，使他們?nèi)〉米詈玫某煽儭？梢钥闯?，不論馬斯洛需求層次理論還是雙因素理論，都強調(diào)個體高層次需求，即個體精神層面內(nèi)在需求的滿足對個體的激勵效用。

基于高職院校教師的特點，結(jié)合激勵理論進行分析，發(fā)現(xiàn)高職院校現(xiàn)有的激勵舉措在激勵有效性上面臨一些挑戰(zhàn)，使激勵的預(yù)期目標受到影響。主要體現(xiàn)在以下兩個方面：

第一，注重量化的結(jié)果激勵，忽略過程激勵。具體來說，在績效考核、職稱評定等教師關(guān)切的核心評定中，一般會結(jié)合定量和定性兩種考核方式，但在具體的評價過程中主要還是采用定量考核的方式，以論文、項目、上課數(shù)量等可以量化的指標作為評價的積分點，對教學、科研的量化業(yè)績進行精確統(tǒng)計，而對過程性指標關(guān)注較少，特別是那些難以觀察和監(jiān)督的教學過程投入、努力程度、工作熱情等保障育人質(zhì)量的關(guān)鍵要素，未能得到充分的激勵，甚至優(yōu)劣難以被分明，削弱了激勵的作用。表現(xiàn)為數(shù)量與質(zhì)量、結(jié)果與過程激勵的不平衡。

第二，注重滿足中低層次需求，弱化高層次需求的滿足。設(shè)計激勵機制時，績效評估、職稱晉升等制度的設(shè)計幾乎都落腳于物質(zhì)激勵，客觀硬性指標多，主觀柔性指標少。比如，教學超課時量、科研工作量的計酬、缺課和早退的懲戒等制度相對齊全，對教師精神層面的關(guān)心、支持、尊重、認可少，特別是教師的工作責任感、教育理想、情懷、工作投入、努力程度、工作成就等內(nèi)在因素的關(guān)注相對少，忽略了與教師的溝通以及為教師提供職業(yè)發(fā)展機會等人性化制度安排。表現(xiàn)為外在與內(nèi)在、物質(zhì)與精神激勵的不平衡。

對高職院校教師群體而言，如果不加區(qū)分、不加節(jié)制地使用量化指標對結(jié)果進行物質(zhì)激勵，那么激勵措施的有效性將大打折扣，還有可能會走向良好愿望的反面。教師投入教學工作的熱情、工作積極性和創(chuàng)造力難以得到長期有效的激發(fā)，甚至受到抑制，嚴重的會導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失。因此，在制定激勵制度時，在滿足基本生活需求的基礎(chǔ)上，要考慮數(shù)量與質(zhì)量、結(jié)果與過程、外在與內(nèi)在、物質(zhì)與精神激勵的平衡，要特別注重滿足教師高層次的精神需求。

四、高職院校教師有效激勵的策略

前文已經(jīng)談到，高職院校的使命在于培養(yǎng)高端技能型人才，當知識和技術(shù)更新周期縮短、生源多元時，人才培養(yǎng)目標達成面臨更大的挑戰(zhàn)，需要教師在教學過程中自覺地加大付出、增加投入。加之教學行為有效性難以監(jiān)控與量化，要保證育人質(zhì)量，靠的是教師發(fā)自內(nèi)心的熱愛、情懷、責任感等內(nèi)在驅(qū)動力。因此，在物質(zhì)需求得到一定程度的滿足的基礎(chǔ)上，需要注重價值觀、情懷等內(nèi)在精神層面的激勵。在這方面，在中國共產(chǎn)黨的發(fā)展歷程中有著非常成功的經(jīng)驗，并被總結(jié)為紅色管理理論。本文將紅色管理理論與西方管理學中的激勵理論相結(jié)合，針對高職教師獨特的工作特點，以人為本、以能為本，嘗試探索提升激勵有效性的策略。

（一）使命愿景引領(lǐng)是有效激勵的精神引擎

紅色管理理論認為，綱領(lǐng)是組織制勝的核心要素之首。綱領(lǐng)基于使命、愿景，清晰描述組織未來為之奮斗的目標、圖景和核心價值，明確了組織的目的、藍圖和路線，凝練組織的價值觀追求，使每一個成員對組織的使命、愿景、價值觀都了如指掌，并具體化為在組織框架下每個成員個體的理想和目標。當個人與組織目標融合時，共同的價值觀、利益訴求激發(fā)出對組織發(fā)展的信念、榮譽感和進取心，凝心聚力，達到“力出一孔，利出一孔”，產(chǎn)生不可思議的組織戰(zhàn)斗力。相反，對一個組織而言，沒有事業(yè)理念、價值觀的長期吸引力，一個組織的短期豐厚回報則難以保持員工對組織的黏性和依戀。（2021年11月21日筆者在“中國人力資源開發(fā)”第六屆學術(shù)年會上的發(fā)言）

美國管理學家瑪漢·坦姆仆在對知識型員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，在滿足物質(zhì)需求的前提下，員工更看重的三個因素依次是個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就。國內(nèi)已有的對知識型員工激勵的研究也發(fā)現(xiàn)，讓員工充分了解組織的戰(zhàn)略及發(fā)展目標、了解組織的美好前途，可以使員工清晰地看到自身成長的空間，能感受到對組織的價值感。

因此，對高職院校來說，學校層面要充分發(fā)揮使命、愿景引領(lǐng)的激勵作用，強化價值觀管理。學校要宣傳造勢，因勢利導(dǎo)，旗幟鮮明地闡述學校的使命、愿景，精確表達學校的價值取向，明確學校發(fā)展的共同目標，強調(diào)情懷擔當，鼓勵努力進取。學校要把組織發(fā)展的愿景具化為教師個人發(fā)展的目標，當教師能夠清楚地看到自己在組織中的前途時，教師就看到了發(fā)展的希望，有了奮斗的盼頭，教師自然不用揚鞭自奮蹄。特別是在教師的教學行為難以精準量化的情況下，學?？赏ㄟ^文化價值觀引領(lǐng)、目標導(dǎo)向、激發(fā)信念，使教師獻身教育事業(yè)的使命感、責任感增強，并使之將提升育人質(zhì)量轉(zhuǎn)化為自覺的追求。

與此同時，還要注重榜樣的引領(lǐng)作用，樹立名師典范，并不斷地以各種方式進行宣傳、彰顯。學校營造文化氛圍，創(chuàng)設(shè)專門的榮譽稱號，比如，評選“最具情懷的老師”“最受歡迎的老師”等，將那些熱愛教育、全心投入育人的教師甑選出來，并廣而告之，賦予榮譽。學校通過榜樣示范，表達學校的價值追求，代表組織發(fā)展的方向，于無形之中激發(fā)教師的使命感、責任感。

（二）堅持公平原則是有效激勵的基石

美國行為科學家亞當斯在20世紀60年代提出公平理論，也叫作社會比較理論，認為個體的工作動機不僅受其絕對所得的影響，還受其相對所得影響。個體會不自覺地對個人所得進行縱向和橫向的比較，縱向是現(xiàn)在付出勞動所得與過去勞動所得進行比較，橫向是將自己的投入產(chǎn)出比與他人的投入產(chǎn)出比進行比較，若達到其預(yù)期時，就會產(chǎn)生公平感，心情舒暢，努力工作，反之則產(chǎn)生不公平感，減少工作付出。

古人云“患均不患寡”，不公平感一旦產(chǎn)生，如同一根導(dǎo)火索，會引爆教師對組織的不滿，削減工作積極性。因此，在設(shè)計教師的激勵機制時，要遵循最基本的原則公平原則。學校要建立公平、公正、公開的評價機制，搭建一個公平、公正的競爭平臺和脫穎而出的舞臺;讓教師在其認同的、既定的規(guī)則面前公開競爭。這是保障激勵有效性的基石。

公平的另一個體現(xiàn)，就是差異化。差異化是以能為本，體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則。根據(jù)教師業(yè)績以及個人的需求、喜好特點適當拉開差距，給予適宜的激勵。有差別更能體現(xiàn)對個體的尊重，能更有效地滿足需求，體現(xiàn)競爭，真正起到激勵作用?？梢哉f，恰當?shù)伢w現(xiàn)差異是更為深入和恰當?shù)墓健?/p>

（三）尊重與認可是有效激勵的關(guān)鍵手段

前文已經(jīng)提到，高職院校的教師作為高級知識分子更渴望得到他人的尊重與認可，希望自己的工作能被看見，得到領(lǐng)導(dǎo)的重視、同事的認可和高度評價，進而對自己充滿信心，煥發(fā)無窮工作動力。尊重與認可實質(zhì)上就是給予員工精神激勵，從某種意義上來說，是一種不需要花費物力和財力的激勵，但是卻能激發(fā)無窮的能量。學校管理者要充分認識到對教師尊重與認可所產(chǎn)生的巨大激勵力量，要充分尊重教師，并通過心靈溝通和感情認可的方式，激發(fā)教師工作熱情和創(chuàng)造力。具體的做法如下：

1.以強化溝通作為激勵的橋梁

管理就是溝通。學校管理者，要有平等和民主的意識，注重對教師的感情投資、增加人情味，體現(xiàn)人文關(guān)懷。要從辦公室走出來，放下身段，下沉到教師當中，主動了解他們內(nèi)心真正的需求，關(guān)心他們的感受，提供適當?shù)脑?，幫助其解決實際困難;關(guān)注、指導(dǎo)教師職業(yè)生涯的發(fā)展，并為教師職業(yè)拓展提供合理的空間。

同時，要營造尊重專業(yè)人士、敬重專家、專業(yè)人士治學的文化氛圍，淡薄職位所帶來的法定權(quán)力的影響，與教師建立良好的合作關(guān)系，積極倡導(dǎo)公正平等、參與共享、談判協(xié)商和共同責任等價值觀念，盡量消解行政管理固有的權(quán)力、等級、服從等價值觀念對教師管理的影響。

另外，廣開言路、廣納教師的智慧，也是溝通的一種方式。學校為教師提供一個發(fā)揮智慧和才能的舞臺，定期向教師通報學校發(fā)展情況、一段時期內(nèi)的重點工作以及管理者、師生關(guān)注的難點與熱點問題等，鼓勵教師出謀劃策，參與到學校的建設(shè)與發(fā)展中來。學校努力保障言路的上下暢通，讓每一位員工的建議和抱怨一一得到回應(yīng)，甚至給予獎勵。教師能在這個舞臺上大展身手，體驗到主人翁的歸屬感、價值感，這也是對員工最大的尊重和信任。

2.用好授權(quán)并充分授權(quán)

授權(quán)是管理者通過強調(diào)下屬的工作價值、肯定其工作能力等方式，授予下屬更大的決策權(quán)，并讓下屬更加自主地完成工作任務(wù)的行為，表明管理者對下屬的信任與認可。授權(quán)是一項藝術(shù)，也是一門技術(shù)，用得好將激發(fā)教師釋放巨大能量，反之，則會禁錮手腳，產(chǎn)生阻力。因此，學校各級管理者要充分意識到授權(quán)的積極意義和激勵作用。知識型員工一般具有較強的自主意識和參與意識，工作上敢于提出自己的見解，希望有工作自主權(quán)，在工作中不受干擾。管理者基于信任，進行充分的授權(quán)，就是賦予教師應(yīng)有的專業(yè)權(quán)力，給予活動的空間，允許教師采用他們自己認為最好的工作方式，而不再需詳盡監(jiān)督、指導(dǎo)，甚至強行規(guī)定處理事情的方式、方法。授權(quán)之后，管理者成為支持者角色，為教師提供其創(chuàng)新活動所需的資源，包括資金等物質(zhì)上的支持，以及對人力資源的調(diào)用。

3.及時予以肯定與認同

對高職院校教師群體來說，被發(fā)現(xiàn)、被看見，以及及時的贊揚，是對他們極大的激勵。學校各級管理者要有高遠的視野和包容的胸懷，靠理解和尊重，靠高尚的人格和善良的心，以及足夠的洞察力，敏銳地體察到每一位教師的亮點和價值，及時給予肯定與認同。對表現(xiàn)突出的教師及時給予表揚和鼓勵，這是對教師工作的認可、對教師能力的肯定，也是明確學校弘揚什么、摒棄什么的問題，表明鼓勵的方向。教師受到這樣的贊賞，感受到的是組織對自己的認可與感激，因此就會持續(xù)地朝著組織希望的方向發(fā)展，表現(xiàn)卓越，并影響團隊其他人員。

教師在一個組織中，如果既有相互支持、尊重、體諒的同事，又有能理解、關(guān)心、認同、鼓勵自己的領(lǐng)導(dǎo)者，那么就會產(chǎn)生無窮的力量。這種和諧的人文環(huán)境對知識型員工產(chǎn)生無形的激勵作用。

（四）構(gòu)建學習型組織是有效激勵的有力支撐

學習型組織是一種柔性可變且不斷學習的組織，代表的是一種更適合人性的組織模式。在學習型組織中，充滿著學習的氣氛，組織成員通過持續(xù)的創(chuàng)新嘗試，逐步提升自身綜合素養(yǎng)，獲得持續(xù)長久的發(fā)展。對高職院校而言，打造學習型組織是幫助教師自我實現(xiàn)的重要舉措。一是育人職責的需要，一名合格的高職院校教師需要理論與實務(wù)兼通，需要與時代發(fā)展浪潮俱進，需要不斷學習迭代;二是知識型個體本身發(fā)展的需要，高級知識分子學習成長和職業(yè)發(fā)展的意愿強烈。因此，高職院校不僅要營造學習成長的氛圍，強調(diào)組織發(fā)展基于成員個人的成長的價值觀，而且要結(jié)合學校發(fā)展戰(zhàn)略，給教師提供提升自我的學習、培訓(xùn)的機會，給予成長發(fā)展的獲得感，滿足教師成長的需求。只有當教師隨著學校發(fā)展不斷成長，不斷獲得職位升遷或創(chuàng)造新事業(yè)的機會時，才能實現(xiàn)組織與個體共同發(fā)展的雙重價值。

（五）物質(zhì)激勵是有效激勵不可或缺的基礎(chǔ)

物質(zhì)回報可以說屬于外在激勵，卻兼具內(nèi)外激勵的功能。既可滿足個體生活需求，又能滿足個體自我價值實現(xiàn)的需求。因為收入不僅是個體生存和發(fā)展的前提，是產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎(chǔ)，而且也是個體工作成就大小和社會地位高低的重要標志之一，體現(xiàn)知識工作者的自身價值，是身份、地位和榮譽的象征之一。因此，高職院校進行物質(zhì)激勵制度設(shè)計時，要發(fā)揮物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)作用。除了提供物質(zhì)生活保障，免除教師為生計勞頓、免除衣食等的后顧之憂，還要著重考慮物質(zhì)激勵的精神動力的效用。一是要把握好三個平衡：內(nèi)部與外部的平衡、組織成員間橫向比較的平衡、個體本身的縱向比較的平衡;二是注重差異化的把握，比如體現(xiàn)教師對組織價值創(chuàng)造的貢獻率，進行差異化薪酬激勵，不能搞平均主義;三是依靠正向強化的形式，使那些對教學工作積極熱心的教師獲得價值體現(xiàn)，實現(xiàn)良性循環(huán)。

綜上所述，激勵的本質(zhì)是滿足需求，組織有效的激勵能激發(fā)個體卓越實現(xiàn)組織目標。但高職院校教師工作具有其特殊性，學校如果只注重數(shù)量與結(jié)果、只滿足中低需求的激勵，那么將難以取得預(yù)期的激勵效果。因此，學校要以使命、愿景引領(lǐng)作為有效激勵的精神引擎，堅持以公平原則作為基石、以尊重與認可作為關(guān)鍵手段、以構(gòu)建學習型組織作為有力支撐、以物質(zhì)激勵作為前提，關(guān)注過程，關(guān)注使命愿景、價值觀的長久吸引，以保證高職院校教師激勵的長久性與有效性。

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注：本文系南寧職業(yè)技術(shù)學院校級科研項目“基于職業(yè)幸福感的教師發(fā)展激勵對策研究”（南職院發(fā)〔2021〕56號，2021GCC03）、廣西中青年能力提升項目“中國制造2025背景下技能型人才領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)研究”（2019KY1149）的階段性研究成果。

作者簡介：黃羽新（1972— ），廣西百色人，碩士，教授，現(xiàn)就職于南寧職業(yè)技術(shù)學院，研究方向為高校思想政治教育教學;李蕙羽（1974— ），廣西桂林人，碩士，管理學教授，桂林師范高等專科學校，研究方向為人力資源管理。

（責編 盧建龍）