摘要：遵循規(guī)律的領導才是科學的領導，講藝術有技巧的領導才是有效的領導，對領導方式的探究永無止境。而學校工作是以人為本的工作，領導方式更是一門復雜的學問。領導方式使用得當與否，取決于領導者對校情的研究深度以及個人領導素養(yǎng)的高低。堅持以實踐與認識的關系原理為指導，科學探索并合理運用團隊領導、動態(tài)領導和愿景領導等方式，有利于提高個人的領導水平，增強學校的領導力，更好達成領導的目標。

關鍵詞：學校管理;領導方式;團隊領導;動態(tài)領導;愿景領導

領導者并不完全等同于管理者。一位優(yōu)秀的學校領導者，必須通過實施科學的領導，把學校各方面工作及其組成要素結合起來，發(fā)揮整體功能，同頻共振地培育人才。而做到這一點，不僅要依靠組織賦予的職權、職責和職能，更要依靠自身出色的領導力，即領導者的個人素養(yǎng)、思維方式、實踐經驗和領導方式等。我認為，科學理解和運用以下三種領導方式，是學校領導者領導學校邁向高質量發(fā)展之路的關鍵。

一、 團隊領導

當今是團隊制勝的時代，好的團隊會產生“1+1>2”的戰(zhàn)斗力。學校的性質更決定了團隊協作的重要性，決定了團隊領導的必要性?！皥F隊領導”具有兩層含義：一是依靠團隊實施領導，尤其要善于發(fā)揮領導班子的集體領導作用。這有利于堅持組織領導原則，更好地集中領導班子的智慧和力量。二是組建團隊并領導該團隊。學校由一個個層級組織構成，成員因某種特殊的關聯而成為一個組織單元，這些單元如同人體細胞，而領導者要做的就是優(yōu)化細胞的內部構成，同時協調細胞間的關系，使其保持“健康狀態(tài)”。如果把某個層級的團隊視為人的一只手，那團隊成員就如同五個手指，領導的目的就是把五個指頭調適到最佳狀態(tài)，達到“1+1+1+1+1>5”的效果。要達到這樣的效果，首先，五指要“同向”。這強調方向一致，每個團隊和成員不能各自為政，偏離航向甚至朝向四面八方。其次，五指要“發(fā)力”。這強調不同團隊之間和成員之間要同頻共振，不能“一指弱”或“一指軟”，甚至相互掣肘和內耗。再次，五指要“成拳”。拳頭的力量超過任何一個指頭的力量。這強調五指要合力，讓團隊力量最大化。領導者要善于激發(fā)每個團隊和成員的最大潛能，盡可能地使之形成最集中、最強大的力量。另外，領導者要用好“二八定律”，集中主要力量，解決好主要矛盾和矛盾的主要方面，而不能不分主次、平均著力。

在對團隊的領導中還要處理好三種關系：首先，多與少的關系。團隊建設中往往有一種傾向：希望多一些人手，以為“人多力量大”。實踐證明，干好一件事，并非人越多越好，決定結果的不是人員的數量，而是人員的構成和質量，關鍵要做到“精簡+精干”。從2018年開始，我校主導優(yōu)化學校內設機構，對各部門人員的數量和結構進行調整，堅持“調進一批”與“調出一批”并重，迅速營造出“能進能出，可上可下”的氛圍。其次，收與授的關系。領導者有時什么都管了，但結果卻并不好。究其原因，是一切“權”收歸己有，而沒有對團隊合理授權。這幾年，我校先后制訂或修訂制度100余項，所有權利事項“先定規(guī)矩，再劃方圓，后抓執(zhí)行，跟進監(jiān)督”，團隊依照規(guī)矩行使職權，領導者主要抓大事，聚焦關鍵環(huán)節(jié)糾偏。久而久之，每個團隊對“做什么，如何做，誰來做”都心中有數。再次，利與弊的關系。學校重大事項要堅持團隊決策、少數服從多數的原則，最后領導者拍板。當然，任何決策都不可能十全十美，有些決策往往面臨有利有弊的“兩難”境況，團隊內也會出現意見分歧，這時就有待最高決策者做綜合取舍。我校一貫堅持的原則是“兩利相衡取其重，兩弊相衡取其輕”，并堅持三個選擇標準，即選擇最符合發(fā)展方向的、最能集中各方力量的、最有利于解決主要矛盾或矛盾主要方面的。前幾年，我校財力十分有限，而需要經費支出的地方又很多，究竟是每個方面都投入一點，還是集中財力辦好一兩件大事？我改變了“平均用力”的慣常做法，大膽決定先集中財力解決教師待遇問題，隨后每年集中力量徹底解決辦學條件方面的一兩個問題。從此學校辦學質量每年都有大幅提升，變化看得見、摸得著，這也大大提升了師生對學校的認同感與信心。

二、 動態(tài)領導

學校領導活動包括領導者、被領導者、主客觀環(huán)境等要素，本身是一個動態(tài)的過程，周期性運行的特征較為明顯。首先，專業(yè)性更強。學校領導活動不僅要遵循基本的領導原理，還要遵循教育規(guī)律，也要綜合考慮學校實際和領導者的個人素養(yǎng);只有經歷一個反復探尋的過程，才能找到最佳路徑。其次，對象特殊。學校領導活動本質上是向師生以及家長施加影響，從而更好地實現教書育人的目標，而師生及家長不僅數量眾多，性格、習慣、需求等也各不相同。再次，客觀環(huán)境復雜。學校領導活動受內外環(huán)境的影響很明顯：無論是宏觀環(huán)境的變動，還是微觀環(huán)境的變化，都要求學校領導迅速作出積極反應。因此，動態(tài)領導要聚焦四個維度：第一，關注變化了的因素。隨著教育改革發(fā)展步伐的加快，一系列教育新政先后密集頒布，這是當前尤其要高度關注的。要吃透精神，把握要旨，動態(tài)優(yōu)化領導班子的觀念和實踐。第二，預見隱藏著的矛盾。優(yōu)秀領導者高人一籌的素養(yǎng)往往表現就在其超前的預見性上。別人沒想到的，他想到了;別人想到的，他想得更深更遠。偉人毛澤東在《矛盾論》中闡述了矛盾的普遍性或絕對性問題：“其一是說，矛盾存在于一切事物的發(fā)展過程中;其二是說，每一事物的發(fā)展過程中存在著自始至終的矛盾運動?！睂W校是一個矛盾集中且復雜的場所，領導者既要善于發(fā)現和解決出現了的矛盾，又要善于預見和防范可能出現的矛盾。第三，采取“常行走”的方法。如無特殊情況，學校領導者應每天至少巡視校園一遍，既同師生交流，又看現象、挖亮點、找不足，以小見大，見微知著，還要在實地觀察、深入了解的基礎上深刻反思自身領導行為的得與失，深度思索學校發(fā)展的當前和未來布局，讓領導活動“接地氣”。第四，運用創(chuàng)新型策略。領導者如何處理好變與不變的關系？我始終認為，當學校領導工作陷入困境時，如不變，前方肯定是死路;而變，則可能是活路。為此，有時就得采取創(chuàng)新型策略，不僅敢變，而且善變。

為了破除唯論文、唯帽子、唯職稱、唯學歷、唯獎項的“五唯”痼疾，我校對教師的評價制度進行了創(chuàng)新，先后對職稱申報、骨干晉升、崗位晉升、年度評優(yōu)評先、專項績效考核等爭先進位考核制度進行科學改革，建立了校本化的評價體系。其一，堅持“師德為先導”。師德表現不過關的堅決“一票否決”。其二，堅持“師能為向導”。爭先進位的考核指標原先主要指向教科研專項績效，課題、論文、論著是關注的焦點，但實際上，論文寫得多、寫得好并不意味著教學水平一定高，教學質量一定好。據此，學校圍繞教學質態(tài)、榮譽表彰、專業(yè)發(fā)展、學生指導等方面，研制了30余條考核積分細則（每年修訂一次）。凡取得實績且有進步的教師，均可對照細則積累相應分值，最終根據每人的總積分核算專項績效。據統計，2021年享受專項績效的教師占比超過70%，其中大部分教師并非單純因論文而享受積分。其三，堅持“實績?yōu)橹鲗А?。改革后的年度評優(yōu)考核仍包含民主測評環(huán)節(jié)，但測評細分為全體教職工測評、部門測評、學校領導班子測評三個部分。三次得票分別折算成一定的分值，同時重點對教學實績進行量化積分，最后匯總排序，根據總積分確定推薦對象。評價體系改革堅持兩個原則：一是“公平公開”的原則。做到標準、過程、結果公開：標準制訂時征求教師意見并進行解讀;評價實施時由教師當“考官”，結果公示;同時，每個環(huán)節(jié)都有嚴格的流程和制度作為保障。二是“倡導合作”的原則。爭先進位專項績效評價體系在教學質態(tài)、榮譽表彰方面細分為團隊、個人兩類，在指導學生方面細分為集體項目、個體項目，旨在體現“重團隊、強團隊”的鮮明要求。隨著評價改革的深入，教師對新的評價機制的總體滿意度達到了96%，教師追求高端發(fā)展的氛圍日漸濃厚。

三、 愿景領導

吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在所著的《基業(yè)長青》一書中指出，“那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個共同點：有令人振奮，并可以幫助員工做重要決定的愿景”。為學校制定一個明確的、振奮人心且可實現的愿景，對于一所學校的長遠發(fā)展尤為重要，這也是衡量一所學校領導水平的重要標準之一?！皩W校愿景”從初步提出到論證確定，再到逐步變?yōu)楝F實，是一個極具挑戰(zhàn)性的過程，必須回答好“學校的愿景是什么”“為什么制定這樣的愿景”“如何去實現這樣的愿景”三個問題，并圍繞“共同”二字做好文章。首先，愿景是共同愿望。師生高度認同學校的愿景，并愿意將其內化為自我的發(fā)展愿望，這是學校愿景充分發(fā)揮其凝聚力、引領力的重要前提。其次，愿景需要共同親歷。愿景的實現是一個長期奮斗的歷程，要讓師生融入實踐、親歷奮斗，樂于為愿景逐步變?yōu)楝F實而奉獻自己的智慧和汗水。再次，愿景帶來共同福祉。學校是師生的幸福家園，要讓師生在愿景逐步變?yōu)楝F實的過程中感受到由此帶來的福祉，讓愿景日漸實現的成果惠及師生，激勵師生從優(yōu)秀邁向卓越。

數年前，我校在經歷建校初期的辦學輝煌后，由于沒有把握發(fā)展機遇，逐漸進入缺經費、缺生源、缺支持的困難時期，但教職工普遍存在“讓學校崛起發(fā)展”的愿望。為此，學校提出“志存高遠，改革創(chuàng)新，努力建設辦學更具活力、成果更加顯著、百姓更加信賴的示范中學”的發(fā)展愿景，并多角度分析了學校面臨的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)，規(guī)劃了“高中加快創(chuàng)建省四星，初中實現高品質發(fā)展，高中與初中推進高質量協調發(fā)展”的路線圖。此后，于每年初列出當年各類重點攻堅發(fā)展項目，堅持“當務之急”與“錦上添花”并重，一切為了師生，一切依靠師生。由此，學校發(fā)展迎來了翻天覆地的變化。回望歷程，這些令人矚目的成績的獲得，得益于學校把“人”作為決定性因素，旗幟鮮明地高唱“三大主旋律”。第一，一起實干。從不講“給我干”，而只講“跟我干”，領導干部自己沖在前面干，放出樣子干。同時，向領導干部傳遞“干部只有比教師更投入，教師才會更投入;干部只有比教師干得更好，教師才會努力干得更好;干部只有比教師更加用心用情用力，教師才會更加用心用情用力”的理念。久而久之，埋頭干事的多了，應付了事的少了。第二，互相成就。秉承“教師為本”和“發(fā)展共同體”的思想，倡導教師“互相成就”，把個人精彩與學校精彩融為一體，讓自己的精彩與他人的精彩相得益彰，并配套建立了評價機制與多元平臺。此舉旨在引導個人妥善處理好自己與學校以及同他人的關系，讓榮辱與共、和諧共進的氛圍越來越濃。第三，優(yōu)者優(yōu)待。建成以學校最高榮譽獎章、年度“十佳”、標兵集體和個人、特別貢獻備課組以及“十佳班主任”等項目為內容的學校榮譽體系，倡導凡努力者皆可得，凡得者皆可收獲物質與精神獎勵，讓“優(yōu)者優(yōu)待”體現于每個領域、每個方面。

當然，領導方式是復雜多樣的，是要隨著實際情況的發(fā)展變化不斷改變的，是要根據實際需要靈活運用的，是要在不斷的實踐探索中推陳出新的。偉人毛澤東所寫《實踐論》闡述了認識與實踐的辯證關系：“認識從實踐始，經過實踐得到了理論的認識，還須再回到實踐去?！睂Α叭N領導方式”的探究要遵循認識與實踐的辯證關系原理，在遵循規(guī)律的反復探究中科學理解與運用，進而不斷地上升至新的境界。

參考文獻：

[1] 毛澤東.毛澤東選集[M].北京：人民出版社，1991.

[2] 吉姆·柯林斯，杰里·波勒斯.基業(yè)長青[M].真如，譯.北京：中信出版社，2019.（邵學云，揚州大學附屬中學東部分校校長。）