吳蓉

摘要：本文從高校內(nèi)部控制建設(shè)背景出發(fā)，指出當前高校內(nèi)部控制建設(shè)存在的主要問題，并結(jié)合高校內(nèi)部控制工作實際，提出強化高校內(nèi)部控制建設(shè)的建議，以期為高校構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系提供借鑒。

關(guān)鍵詞：高校;內(nèi)部控制;建設(shè)與實施

一、高校內(nèi)部控制建設(shè)背景

相較于內(nèi)部控制在企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展，高校內(nèi)部控制研究起步較晚，理論研究相對滯后，各高校內(nèi)部控制建設(shè)主要是依據(jù)有關(guān)管理部門發(fā)布的各類規(guī)范或指導(dǎo)文件，如財政部印發(fā)的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》及《關(guān)于全面推進行政事業(yè)單位內(nèi)部控制建設(shè)的指導(dǎo)意見》，自2017年開始，財政部開展行政事業(yè)單位內(nèi)部控制報告編報工作，并發(fā)布《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制報告管理制度（試行）》，但至今還沒有專門針對高校建立系統(tǒng)的內(nèi)部控制規(guī)范和操作規(guī)程，對大多高校而言，沒有統(tǒng)一標準，很難建立系統(tǒng)完善的內(nèi)控體系。近年來，各高校開始陸續(xù)將內(nèi)部控制建設(shè)作為學校重點工作，推進內(nèi)部控制體制改革，持續(xù)完善內(nèi)控體系建設(shè)，積極探索內(nèi)控工作方式方法，但由于認識水平和建設(shè)投入的差別，內(nèi)部控制建設(shè)情況還是良莠不齊，甚至部分高校內(nèi)部控制建設(shè)還在初始階段停滯不前。

二、高校內(nèi)部控制建設(shè)存在的問題

1.管理層對內(nèi)部控制建設(shè)重視不夠、認識不足，內(nèi)控體系建設(shè)的“內(nèi)需”性動力不足。部分高校對內(nèi)部控制范圍和高校內(nèi)部控制行業(yè)特點缺乏深入理解，內(nèi)部控制工作的開展動力仍主要來源于外部強制性，內(nèi)部控制建設(shè)工作流于形式，主要為了應(yīng)付上級要求，如每年一次的行政事業(yè)單位內(nèi)部控制報告編報，內(nèi)部控制只是管理者口中的高頻詞匯，只是年度報告編制的各種表單，或是一本制度手冊，幾套業(yè)務(wù)軟件，并未真正建立階段性發(fā)展的內(nèi)部控制體系。

2.風險意識不足。內(nèi)部控制是以風險為導(dǎo)向的，高校經(jīng)濟活動面臨的主要風險主要有學校層面的風險和具體業(yè)務(wù)方面的風險。高校是行政事業(yè)單位，資金大部分來源于財政，在政府與財政大樹掩護下，高校管理層對風險的認識及敏感度較低。加之高校領(lǐng)導(dǎo)者大多是學者、教授，是所在專業(yè)領(lǐng)域的專家，他們更注重如何治學育人、搞科研，對組織管理上缺乏經(jīng)驗，更缺乏風險意識，更惘論建立風險管理和防范機制。

3.內(nèi)控職能機構(gòu)不健全或不能很好地發(fā)揮作用。內(nèi)控職能機構(gòu)設(shè)置及內(nèi)控職能部門作用的發(fā)揮直接影響到內(nèi)部控制建設(shè)效果。內(nèi)部控制建設(shè)工作該由哪個部門牽頭，如何階段性的開展建設(shè)，單位的風險評估如何開展，確定需要重點關(guān)注的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，內(nèi)部控制的監(jiān)督與評價如何進行等，都是屬于各高校自身的新課題，需要投入大量的人力和財力。特別是這樣的系統(tǒng)工程，需要內(nèi)控職能部門的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、組織推動和督促落實，需要各個層級、各個部門、各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相關(guān)人員的協(xié)作配合和共同努力，對一些行政效率低下的單位來說，建設(shè)難度非常大。

4.內(nèi)控體系建設(shè)實施較為困難。各高校發(fā)展水平不同，業(yè)務(wù)復(fù)雜程度也有差別，內(nèi)部控制建設(shè)是長期的系統(tǒng)工程，高校的內(nèi)部控制建設(shè)仍處于探索階段，沒有成熟、完整的體系可參考，很多高校制定了一些內(nèi)控制度，但缺乏頂層設(shè)計，大多局限與部分重點業(yè)務(wù)，未能構(gòu)建分層分類的制度體系框架，形成系統(tǒng)完備、層次分明、互相銜接的內(nèi)控制度體系;有的制度和流程缺乏內(nèi)部控制和風險應(yīng)對措施、未體現(xiàn)或不符合不相容職務(wù)分離控制和授權(quán)審批控制等相關(guān)內(nèi)控要求。此外，制度執(zhí)行不力、內(nèi)控建設(shè)缺乏持續(xù)推進的長效機制，信息化程度不高等情況也普遍存在。

5.專業(yè)人才不足，培養(yǎng)力度不夠。內(nèi)部控制簡單來說是以風險管理為導(dǎo)向，以流程梳理為基礎(chǔ)，關(guān)鍵控制為重點，將管理工作顯性化、流程化、表單化、信息化的過程。在實際建設(shè)中，相關(guān)人員不僅需要學習研究內(nèi)部控制相關(guān)理論，還需具備風險管理、流程管理、數(shù)據(jù)化信息化等各方面的知識，不僅涉及財務(wù)、資源管理等業(yè)務(wù)，還包含教學、科研、后勤等領(lǐng)域，人員培養(yǎng)難度較大，受現(xiàn)行行政事業(yè)單位組織架構(gòu)和人員編制的影響，人才缺口較大，這也極大地影響了內(nèi)部控制建設(shè)的進程。

6.內(nèi)部控制建設(shè)缺乏監(jiān)督與評價。高校的內(nèi)部控制建設(shè)需要有效的監(jiān)督和客觀的評價，通過監(jiān)督評價發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，以評促建。這要求建立符合高校自身建設(shè)情況和發(fā)展實際的評價體系，要實現(xiàn)評價的全面性、層次性、動態(tài)性等要求，這又是一項系統(tǒng)工程，不僅需要構(gòu)建一套評價指標體系，也需要具備能開展評價工作的人才儲備。許多高校由審計部門開展內(nèi)控評價，但高校內(nèi)審部門通常業(yè)務(wù)繁重，人力有限，獨立探索和開展內(nèi)部控制評價比較困難。有的高校委托中介機構(gòu)開展評價，成本高昂且由于第三方并不熟悉學校具體工作實際，評價結(jié)果的利用價值也值得商榷。

三、強化內(nèi)部控制建設(shè)的建議

1.增強內(nèi)控意識和風險意識，營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境。學校管理層要高度重視內(nèi)部控制建設(shè)，增強風險意識，將內(nèi)控作為全面從嚴治黨、主動防范風險和化解矛盾的重要手段，結(jié)合單位具體工作實際，從學校、業(yè)務(wù)各層面對風險進行識別分析及評估，研究確定適合自身發(fā)展的內(nèi)部控制建設(shè)方案。要定期組織學校員工學習內(nèi)控相關(guān)知識和理論，提高風險和內(nèi)控意識，將人的自覺行為與制度對人的約束有機結(jié)合，逐步營造全員認識、接受內(nèi)部控制的良好環(huán)境。

2.內(nèi)部控制建設(shè)要符合高校需求和發(fā)展實際。首先，內(nèi)部控制建設(shè)不是從無到有地建立一個新事物，在實際建設(shè)過程中，不要照搬財政部或者其他單位的標準模板，而是要圍繞學校發(fā)展戰(zhàn)略，對原本存在的內(nèi)控制度進行科學化、標準化、系統(tǒng)化、信息化。其次，要結(jié)合高校行業(yè)特點，確定重點控制領(lǐng)域，不只是關(guān)注預(yù)算、收支、采購、基建、國有資產(chǎn)管理、合同管理等領(lǐng)域，還應(yīng)符合把教學、科研、合作辦學、后勤管理等領(lǐng)域也納入在內(nèi)。

3.根據(jù)高校內(nèi)部控制建設(shè)實際情況，分層次、有范圍、分階段地推行，逐步實現(xiàn)內(nèi)部控制從經(jīng)濟活動層面拓展到全部業(yè)務(wù)活動。在單位層面上，建立健全由學校黨委頂層謀劃，主要領(lǐng)導(dǎo)親自負責，決策機構(gòu)全面領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)控職能部門主責推動、業(yè)務(wù)職能部門協(xié)同配合的內(nèi)部控制建設(shè)體系。明確領(lǐng)導(dǎo)層、職能部門與業(yè)務(wù)部門的職責，建立職責明確、規(guī)范有序的內(nèi)控工作機制。從業(yè)務(wù)層面上，根據(jù)學校自身建設(shè)情況和發(fā)展需要，先選擇重點業(yè)務(wù)開展建設(shè)，再逐步拓展到其他領(lǐng)域。業(yè)務(wù)層面的內(nèi)控建設(shè)以風險管理為導(dǎo)向，流程梳理為基礎(chǔ)，關(guān)鍵控制活動為重點，先查找業(yè)務(wù)重大風險點，制定管控措施，并將措施編進制度，逐步實現(xiàn)管理制度化，制度流程化、流程表單化，表單信息化。

4.突出核心控制，扎實推進內(nèi)控制度標準化建設(shè)。分層分類構(gòu)建內(nèi)控制度體系框架，建立制度廢改立管理機制和執(zhí)行監(jiān)督與評價機制。定期開展制度梳理，清理制度盲點，彌補制度空白點，確保將外部監(jiān)管要求及時轉(zhuǎn)化為學校內(nèi)控制度規(guī)定，將內(nèi)控要求及內(nèi)控措施嵌入管理全流程，定期開展制度有效性檢查評估，逐步建立系統(tǒng)完備，層次分明，互相銜接的內(nèi)控制度體系。

5.堅持專業(yè)導(dǎo)向，加強內(nèi)部控制人才隊伍建設(shè)。建立學校內(nèi)部控制管理、監(jiān)督評價隊伍，相關(guān)職能部門業(yè)務(wù)工作者要深入學習內(nèi)部控制有關(guān)理論，加強自身風險管理、流程管理、業(yè)務(wù)數(shù)字化管理等方面的能力。

6.建立適合高校自身的內(nèi)部控制評價體系。內(nèi)部控制不是印刷精美的本子，體制機制的問題是否解決、核心的管控是否真正建立，建設(shè)到哪個范圍、何種程度，這些都需要客觀實際的評價。評價體系的建立要分層級分維度，可以評價學校整體內(nèi)控建設(shè)情況，也可以對業(yè)務(wù)層面的內(nèi)控情況進行評價，以適用于學校各階段建設(shè)情況。通過定期對內(nèi)部控制建設(shè)情況開展評價，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控缺陷，以評促建，推動內(nèi)部控制建設(shè)。

參考文獻：

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