祝琳

摘 要：激勵(lì)一直以來都作為組織內(nèi)部的一種管理的重要手段，其自身的重要性不言而喻。激勵(lì)能夠提高員工的工作積極性，以此來保障組織內(nèi)部的總體發(fā)展，在當(dāng)前的組織管理發(fā)展中，激勵(lì)內(nèi)容的應(yīng)用越來越多，組織內(nèi)部運(yùn)用激勵(lì)達(dá)成的工作成果也較為優(yōu)異。本文通過對激勵(lì)理論機(jī)型分析，探究其自身的價(jià)值，并且根據(jù)當(dāng)前組織管理在運(yùn)用激勵(lì)理論中存在的問題提出運(yùn)用的措施與策略，為我國組織管理提供借鑒于思考，促使我國的相關(guān)組織能夠平穩(wěn)地向前發(fā)展。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)理論;人力資源管理;應(yīng)用策略

激勵(lì)在原本的概念中屬于心理學(xué)的范疇，但是在當(dāng)前的組織與社會(huì)活動(dòng)中，激勵(lì)往往成為了個(gè)體從事各種工作所必要的一種條件，使組織中的員工能夠在工作中發(fā)揮自身的潛能，將員工的思想由原本的被動(dòng)工作轉(zhuǎn)化為主動(dòng)地進(jìn)行工作，讓員工能夠具有更加積極的心態(tài)面對當(dāng)前的工作內(nèi)容。也就是說，激勵(lì)是確保在組織當(dāng)中員工能夠更高效、更快速、更努力地進(jìn)行工作，并且其自身工作的目標(biāo)與組織的總體發(fā)展目標(biāo)相一致，以此來提高組織的整體能力以及員工的工作效率，從而達(dá)到現(xiàn)代管理的最終目標(biāo)。

一、人力資源管理中的激勵(lì)理論

首先應(yīng)當(dāng)明確激勵(lì)理論的主要含義，其是指意圖用于解釋和預(yù)測一個(gè)人在組織或者團(tuán)隊(duì)中的行為以及表現(xiàn)形式，并且能夠?yàn)榻M織或團(tuán)隊(duì)保障員工和個(gè)人行為與組織的目標(biāo)結(jié)果一致所提供相應(yīng)的理論依據(jù)。在激勵(lì)理論當(dāng)中，大致分為內(nèi)容型與過程型兩種，內(nèi)容型主要是指導(dǎo)致一個(gè)人行為動(dòng)機(jī)的內(nèi)在需求，過程型主要是指人與其所處環(huán)境之間的交互過程。

1.內(nèi)容型的激勵(lì)理論

內(nèi)容型的激勵(lì)理論主要研究行為個(gè)體產(chǎn)生行為的主體成因，也就是說研究“什么樣的原因會(huì)激勵(lì)個(gè)體”，在通常的情況下，內(nèi)容型的激勵(lì)理論主要指馬斯洛需要理論、麥克利蘭成就激勵(lì)理論以及赫茲伯格的雙因素理論三個(gè)重要方面。首先對于馬斯洛的需要層次理論進(jìn)行分析，其是在激勵(lì)理論中運(yùn)用較多且十分普遍的一個(gè)理論內(nèi)容，這一理論認(rèn)為激勵(lì)的整體過程相對而言是動(dòng)態(tài)的，具有相互之間的因果聯(lián)系，并且是逐步實(shí)現(xiàn)的。也就表明，在馬斯洛需要理論當(dāng)中的激勵(lì)過程，是需要對個(gè)人低層次需求進(jìn)行滿足，才能夠形成較高層次的需求，以此來驅(qū)動(dòng)相對應(yīng)的行為動(dòng)力，對于已經(jīng)被滿足的需要而言，其不能夠作為激勵(lì)的因素再出現(xiàn)。在社會(huì)的發(fā)展中，人們普遍都擁有較高層次的需求，環(huán)境中沒有對其限制的狀態(tài)下，這些需求都能夠作為激勵(lì)的因素。其次是成就激勵(lì)理論，在這一理論當(dāng)中，個(gè)體是被要求來按照高標(biāo)準(zhǔn)的工作以在競爭中取得相應(yīng)的成果，雖然成就動(dòng)機(jī)幾乎能夠體現(xiàn)在每一個(gè)個(gè)體當(dāng)中，但是受到成就激勵(lì)的個(gè)體數(shù)目較少，這是因?yàn)樵诔删图?lì)的過程中需要以經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)，同時(shí)還有相應(yīng)的金錢動(dòng)機(jī)，在進(jìn)行成就激勵(lì)的過程中，好的工作績效能夠?yàn)槿藗兲峁﹦?dòng)力，若是在不喜愛的工作環(huán)境中，或者工作的競爭性較低，成就激勵(lì)就不能發(fā)揮其自身的作用。最后是雙因素理論，這一理論中明確地表明，因素存在著兩種截然不同的性質(zhì)。激勵(lì)因素當(dāng)中包含了工作的責(zé)任、成就以及認(rèn)可等，這些因素共同組成了對工作的積極情感，同時(shí)這些內(nèi)容還與工作息息相關(guān)，保健因素當(dāng)中包含了組織的管理、技術(shù)的監(jiān)督、工作的氛圍等，這些因素當(dāng)中存在了有關(guān)工作的消極情緒。這也就說明了激勵(lì)內(nèi)容的性質(zhì)具有兩面性，這種雙重的認(rèn)知可以讓個(gè)體感受到滿意與不滿意兩種情緒，這當(dāng)中也暗示著組織工作條件以及薪資水平并不能夠作為影響個(gè)體滿意度的因素，但是對不滿意的程度有所影響。

2.過程型的激勵(lì)理論

內(nèi)容型的激勵(lì)理論中闡述了有關(guān)激勵(lì)的個(gè)體需要，過程型的激勵(lì)理論則主要對這種需要如何直接或間接地運(yùn)用相互之間的作用來影響個(gè)體的主要行為。在過程型激勵(lì)理論當(dāng)中具有以下幾個(gè)主要的內(nèi)容：期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論等。首先是期望理論，這一理論認(rèn)為激勵(lì)主要取決于行為的過程以及行為的結(jié)果是否能夠引起對滿足感的期望，也就是說明這一理論的主要重點(diǎn)在于“未來”。其次是強(qiáng)化理論，這一理論認(rèn)為強(qiáng)化一個(gè)行為的強(qiáng)化順序會(huì)影響個(gè)體是否能夠重復(fù)這一行為的心理傾向，因此在已經(jīng)被強(qiáng)化過的工作環(huán)境中，個(gè)體的工作效率會(huì)更高。再次是公平理論，在這一理論當(dāng)中，通常認(rèn)為是個(gè)體進(jìn)行的付出是否有平等的回報(bào)，通過地位來確定這一關(guān)系是否處于平衡狀態(tài)，若這一結(jié)果對個(gè)體是有利的，那么這種行為則會(huì)被保留，反之，這種行為將會(huì)結(jié)束。

二、有效激勵(lì)在人力資源中的主要價(jià)值

激勵(lì)理論作為一種新的管理機(jī)制已經(jīng)融合在現(xiàn)代的管理體系當(dāng)中，在激勵(lì)的總體過程中，需要通過多方面的手段來激勵(lì)員工的工作積極性，這也是組織在進(jìn)行管理的過程中所需要關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容。在提高員工主體積極性的過程中，需要注重這一組織目標(biāo)是否能夠滿足員工的個(gè)體需要，管理者也要協(xié)調(diào)自身與企業(yè)、員工與自身需要之間的關(guān)系，明確組織內(nèi)部的需要與員工個(gè)體的需要處于互利共贏的位置。

1.有利于員工的潛能體現(xiàn)與工作效率提升

激勵(lì)首先要從員工的內(nèi)部出發(fā)，將個(gè)體的行為動(dòng)機(jī)整體地進(jìn)行激發(fā)與體現(xiàn)，推動(dòng)這種有利行為的再出現(xiàn)或者保留其自身良好的情感。正因如此，激勵(lì)能夠發(fā)揮出員工個(gè)體潛在的行為能力，將員工的消極情緒逐步地轉(zhuǎn)化為積極的工作態(tài)度，使員工在工作的過程中能夠保持有效性以及工作的高效率，運(yùn)用這種高效率的工作來促使組織的總體發(fā)展，增強(qiáng)組織內(nèi)部的能力，將員工的潛能與工作效率連接在組織的發(fā)展目標(biāo)中，完成相關(guān)技能的培養(yǎng)，加強(qiáng)組織的競爭能力。

2.有利于員工的行為調(diào)整與實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)

在進(jìn)行組織管理的過程中，很容易便能夠發(fā)現(xiàn)員工對于其自身工作的態(tài)度有著很明顯的兩面性，有好有壞，而管理者總是希望員工能夠保持對工作的熱情，將好的情緒保持，壞的情緒轉(zhuǎn)變。因此面對這一期望，運(yùn)用激勵(lì)的手段針對性地解決當(dāng)前工作中的問題，進(jìn)行相關(guān)的強(qiáng)化激勵(lì)以及獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)，例如獎(jiǎng)金、晉升等，對于相對表現(xiàn)不夠理想的員工則可以采用目標(biāo)激勵(lì)、情感激勵(lì)等，通過向員工講解組織的長久發(fā)展計(jì)劃或者宣傳企業(yè)自身的精神，并且能夠傾聽員工自身的意愿，幫助員工解決生活上以及工作中所存在的困難問題，將管理者與被管理者之間的心理距離縮減，增強(qiáng)管理者的總體親和力度，員工則會(huì)更容易地接受相關(guān)的激勵(lì)內(nèi)容。

3.有利于人才的相對穩(wěn)定與組織不斷發(fā)展

伴隨著我國近幾年市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，一些組織對人才的競爭力度不斷加大，也就形成了所謂的“人才決定市場”理念，因此在各個(gè)組織與團(tuán)隊(duì)之間應(yīng)對人才的選拔、競爭等都出臺(tái)了不同的機(jī)制與條例。在這一過程中可以運(yùn)用相對具有誘惑力的激勵(lì)機(jī)制，吸引相關(guān)有能力的人才，并且能夠運(yùn)用這種激勵(lì)機(jī)制保證人才能夠長期為組織進(jìn)行工作。近幾年有許多團(tuán)隊(duì)已經(jīng)摸索出一些有關(guān)人才保留的機(jī)制，比如當(dāng)前的政策留人、待遇留人等，按照崗位進(jìn)行定薪資，使得相關(guān)組織能夠吸引人才保留人才，滿足自身的發(fā)展需要。

4.有利于良好地形成互動(dòng)與加強(qiáng)組織信心

組織的管理者在面對不同的個(gè)體以及組織群體中，需要采用不同的激勵(lì)機(jī)制，待遇機(jī)制、民主機(jī)制等等都能夠保證員工的向心力，增強(qiáng)組織的凝聚力，從而使員工能夠自主地進(jìn)行本職性的工作，以此來實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)。在組織與團(tuán)隊(duì)管理的內(nèi)部活動(dòng)中，可以科學(xué)地建立相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容，比如合理化的建議獎(jiǎng)項(xiàng)，定期開展業(yè)務(wù)之間的交流或者比拼，宣傳組織的重要性，鼓勵(lì)員工要以組織的整體發(fā)展為進(jìn)行工作的第一目標(biāo)。這種方式不僅僅能夠較好地激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，也能夠提升員工的改革創(chuàng)新理念，而在另一方面來看，這種方式還能夠使員工產(chǎn)生組織的認(rèn)同感，潛移默化地將自身的利益與組織的利益進(jìn)行結(jié)合，更加愿意為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而進(jìn)行奮斗，發(fā)揮自身的潛能，增強(qiáng)組織的整體核心力量。

三、當(dāng)前人力資源中激勵(lì)的主要問題

雖然我國在人力資源的激勵(lì)中已經(jīng)取得了相應(yīng)的成果，但是其中仍舊存在著諸多的問題，組織內(nèi)部不能夠很好地進(jìn)行解決，這些問題長期出現(xiàn)在激勵(lì)體系當(dāng)中，導(dǎo)致激勵(lì)的目的不能完整地實(shí)現(xiàn)，員工也不能產(chǎn)生一定的行為動(dòng)機(jī)，這對于組織的發(fā)展而言具有一定的阻礙，影響了組織內(nèi)部的向好發(fā)展，甚至?xí)种茊T工自身的綜合能力提升，使企業(yè)的競爭力下降。

1.激勵(lì)氛圍不充分

在組織的管理當(dāng)中，部分團(tuán)隊(duì)受到傳統(tǒng)管理的影響較深，不能夠完好地展現(xiàn)自身的管理優(yōu)勢，并且不愿意主動(dòng)地更新自身管理觀念，固守成規(guī)地遵循著上下級的管理關(guān)系，員工在這種管理體系中時(shí)常會(huì)產(chǎn)生不滿意的情緒，并且導(dǎo)致部分員工對組織內(nèi)部的管理內(nèi)容了解不充足。在傳統(tǒng)的管理當(dāng)中，文化的總體建設(shè)多體現(xiàn)在共性較高，不能反映自身組織的個(gè)性，標(biāo)語口號(hào)較多，但實(shí)際的工作責(zé)任落實(shí)較少，這使得員工不能深刻理解組織內(nèi)部的精神以及管理的體系，員工自身與組織相脫離，無法產(chǎn)生認(rèn)同感，也就影響了激勵(lì)理論的發(fā)揮，組織整體無法得到有效的提升，員工的積極性也會(huì)有所降低。

2.缺乏科學(xué)有效性

在我國的人才管理體系與激勵(lì)體系當(dāng)中，發(fā)生著日益不同的轉(zhuǎn)變，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)正在由原本的傳統(tǒng)內(nèi)容轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合現(xiàn)代發(fā)展以及人才培養(yǎng)方面，但是在轉(zhuǎn)變的過程中，由于國外的管理體系與激勵(lì)理論內(nèi)容繁瑣復(fù)雜，許多組織進(jìn)行開發(fā)時(shí)常常遇到難題，因此會(huì)產(chǎn)生一些被閑置或者無法進(jìn)行準(zhǔn)確開發(fā)的內(nèi)容，這部分影響了團(tuán)隊(duì)與組織管理的發(fā)展，也無法有效地對員工進(jìn)行激勵(lì)體現(xiàn)，制定的內(nèi)容極易產(chǎn)生混亂，員工內(nèi)部的矛盾凸顯等等，這就要求組織要對自身的體系進(jìn)行完整的研究，探索科學(xué)合理的激勵(lì)內(nèi)容，制定相關(guān)的方案，進(jìn)行長時(shí)間的實(shí)踐，探討其結(jié)果并進(jìn)行改進(jìn)與更新，盡力將激勵(lì)體系進(jìn)行完善，保障企業(yè)的和諧發(fā)展。

3.基礎(chǔ)工作不完善

對工作進(jìn)行相關(guān)的分析是激勵(lì)體系中較為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，但是在我國當(dāng)前的發(fā)展過程中，工作分析卻十分少見，有些組織雖然具有工作分析的能力，但也是對國外相關(guān)內(nèi)容的模仿，并沒有形成一套自身的工作分析系統(tǒng)，這也就要求在組織進(jìn)行激勵(lì)的過程中，需要對自身的基礎(chǔ)工作進(jìn)行合理的分析，得出相應(yīng)的結(jié)論，將員工的總體意見進(jìn)行匯總，將自身發(fā)展中所存在的漏洞進(jìn)行填補(bǔ)，確保激勵(lì)機(jī)制能夠在完整良好的環(huán)境中進(jìn)行，員工的滿意度也會(huì)有所提升。

四、激勵(lì)理論在人力資源管理中的應(yīng)用策略

1.員工的管理與自身的提高

員工參與到企業(yè)的管理當(dāng)中，不僅僅能夠提高員工自身工作的積極性，更能夠使組織的管理迸發(fā)出新的活力。員工自身的能力與知識(shí)獲得提升的同時(shí)對組織管理的期望也會(huì)隨之增加，組織管理的內(nèi)容必須要最大程度地進(jìn)行公開透明化，以此來增強(qiáng)員工自身的自信心，使員工能夠理解自身工作的環(huán)境，并且深刻地意識(shí)到自己是組織中不可缺少的一部分。除此以外還要對員工進(jìn)行各方面能力提升的培訓(xùn)以及訓(xùn)練，提高員工的知識(shí)水平以及專業(yè)化的工作能力，使員工能夠?qū)崿F(xiàn)自我的發(fā)展目標(biāo)，讓員工能夠在未來的發(fā)展中勝任一些新的責(zé)任，這也能反映出組織對于員工個(gè)體的重視程度，加強(qiáng)了員工對于組織管理工作的認(rèn)識(shí)，也在無形當(dāng)中增強(qiáng)了對自我價(jià)值的肯定，將組織內(nèi)部的管理效率進(jìn)行提升，也增強(qiáng)了組織管理的總體效果。

2.酬勞機(jī)制的總體趨于公平

在激勵(lì)機(jī)制當(dāng)中，有一個(gè)十分重要的影響因素便是員工個(gè)體是否認(rèn)為薪資酬勞趨于公平，這也就是激勵(lì)理論當(dāng)中的公平理論，員工對自身的酬勞滿意度影響著員工的行為活動(dòng)，若酬勞與自身的付出相對等，員工自身的工作積極性也會(huì)有所提升，其認(rèn)為付出與回報(bào)相對平衡穩(wěn)定，更愿意去再進(jìn)行這類的活動(dòng)。在評判公平的過程中，員工通常會(huì)采用比較的方式，將個(gè)人的收獲與他人的收獲相對比來判斷自身所得的酬勞是否公平。在組織的管理當(dāng)中，員工的酬勞需要體現(xiàn)在個(gè)人的能力、工作的經(jīng)驗(yàn)、職責(zé)的內(nèi)容、是否進(jìn)行努力等幾大方面，也正因如此，在酬勞公平中不僅僅需要注重組織內(nèi)部各個(gè)成員的自身發(fā)展?fàn)顩r，還需要注重組織內(nèi)部人員交際所帶來的影響，防止有關(guān)“行為負(fù)效應(yīng)”的產(chǎn)生，將公平理論最大化地進(jìn)行展現(xiàn)，使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部員工對于工作的熱情有所高漲，促進(jìn)組織的總體目標(biāo)快速實(shí)現(xiàn)。

3.淘汰機(jī)制的適度以及合理

淘汰在組織與團(tuán)隊(duì)當(dāng)中是競爭所導(dǎo)致的結(jié)果，這在實(shí)際的意義中處于反激勵(lì)的效果和手段，讓員工能夠存有一些緊迫和危機(jī)的心理，促進(jìn)員工對自我能力的提升，提高自身的專業(yè)素質(zhì)以及進(jìn)行完善的自我管理。在企業(yè)中員工進(jìn)行晉升或者獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，都需要觀察其對組織的貢獻(xiàn)，這其中包含了能力以及工作的相應(yīng)成果兩大方面。在淘汰機(jī)制的設(shè)定中，組織的管理人員需要設(shè)定科學(xué)的評分機(jī)制，由相關(guān)的專家以及管理者的參與，來對員工的思想、思維能力、工作行為、和最終的結(jié)果進(jìn)行總體上的綜合評分。運(yùn)用嚴(yán)格的方式來使員工之間產(chǎn)生相對的差距，并且運(yùn)用這種差距來對員工進(jìn)行激勵(lì)，使員工能夠在競爭中發(fā)揮自身的潛能，展現(xiàn)自身的才能，促進(jìn)組織內(nèi)部的向好發(fā)展，增強(qiáng)組織與團(tuán)隊(duì)在市場中的競爭能力。

4.組織內(nèi)部的總體提升機(jī)制

通過內(nèi)部的提升機(jī)制，員工能夠清楚直觀地了解自己能力與相對努力的最終結(jié)果，與此同時(shí)組織還能夠通過內(nèi)部提升機(jī)制來吸引員工，開展相關(guān)的培訓(xùn)增強(qiáng)員工的專業(yè)能力，加強(qiáng)員工的技術(shù)水平，也會(huì)防止一些高層次的專業(yè)人才流失，保障了組織的總體綜合能力，避免組織不必要的損失。提升工作效率，這不僅僅能夠體現(xiàn)出組織對員工工作的肯定態(tài)度，也是為補(bǔ)充高層次所缺的人才做準(zhǔn)備，被晉升的人員增加了自身的工作責(zé)任，其自身的薪資以及相關(guān)的待遇也獲得了提高，因此這類的內(nèi)部提升機(jī)制具有雙重激勵(lì)的重要作用，能夠滿足員工物質(zhì)與精神的兩方面需求。員工的需求獲得提升的同時(shí)也會(huì)帶動(dòng)自身的工作行為，促使組織的平穩(wěn)發(fā)展，增強(qiáng)了組織內(nèi)部的綜合能力。

5.有效信息的溝通機(jī)制建立

溝通能夠有效地傳達(dá)組織的信息，也能夠?qū)T工進(jìn)行表揚(yáng)或者對員工不合理的行為進(jìn)行談話，溝通在組織的管理與激勵(lì)中具有重要的作用和地位。管理者與員工之間的溝通影響著組織的發(fā)展，管理者在溝通的過程中需要明確幾點(diǎn)內(nèi)容，首先是對員工要給予充分的尊重，并且對員工要信任，能夠關(guān)心與愛護(hù)員工，其次是在這個(gè)基礎(chǔ)上建立良好的管理者與被管理者之間的關(guān)系。在組織的溝通中需要進(jìn)行言論的公開，信息透明化，管理者與員工之間的交流處在平等的地位，鼓勵(lì)員工能夠?qū)M織提出自身的意見。這種管理的方式使企業(yè)內(nèi)部的氛圍更為和諧，員工之間也會(huì)相互尊重，并且互相之間產(chǎn)生信任，激發(fā)出企業(yè)的工作活力。在溝通的過程中，員工所產(chǎn)生的相應(yīng)情感也會(huì)傳達(dá)回員工為企業(yè)目標(biāo)而奮斗的情感當(dāng)中，能夠使員工為組織排憂解難，使組織的上升空間變大，使組織能夠更高效地進(jìn)行發(fā)展，增強(qiáng)組織內(nèi)部的凝聚力量。

6.考核的目標(biāo)制度有效制定

員工的自身利益與考核的內(nèi)容存在著緊密的聯(lián)系，更是對員工的成就感以及自身的價(jià)值觀念有所影響，因此企業(yè)需要對員工進(jìn)行定期的考核與評價(jià)，并且對于考核的結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，以此來形成對員工信息的反饋，使員工能夠直觀地感受自身付出的價(jià)值以及在工作中自身的優(yōu)勢和缺陷，促進(jìn)員工的工作積極性。對員工的獎(jiǎng)懲制度，必須要以考核的內(nèi)容與結(jié)果作為相關(guān)依據(jù)，在考核的過程中相關(guān)內(nèi)容的制定以及技術(shù)等方面的觀測，需要由專業(yè)的人員進(jìn)行組織和操作，建立科學(xué)合理的考核制度，以此來確保考核的整體客觀性以及考核內(nèi)容的全面、精細(xì)。運(yùn)用考核制度來激勵(lì)員工的發(fā)展，通過獎(jiǎng)懲機(jī)制來促使員工進(jìn)行自我的發(fā)展，建立自身的發(fā)展目標(biāo)，由小的進(jìn)步轉(zhuǎn)化為對組織大的進(jìn)步，使組織與團(tuán)隊(duì)的發(fā)展能夠穩(wěn)步向前。

五、結(jié)論

綜上所述，以長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行觀測，隨著我國社會(huì)與經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，組織內(nèi)部需要建立更加完善的激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)也就成為了組織中不可忽略的重點(diǎn)問題。在整體激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)過程中，組織需要對員工自身的心理進(jìn)行總體上的了解，總結(jié)員工的基本需要，探求員工對工作環(huán)境、工作內(nèi)容等的滿意程度，根據(jù)收集的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行相關(guān)激勵(lì)內(nèi)容的展現(xiàn)，積極地與員工進(jìn)行溝通，了解員工的想法并且聽取員工的建議，使員工的總體認(rèn)同感獲得提升，增強(qiáng)組織內(nèi)部精神的影響力，讓員工能夠更加愿意地進(jìn)行積極的工作。與此同時(shí)組織還需要建立人才保留的機(jī)制，保障組織或者團(tuán)隊(duì)在市場中的競爭力，確保在組織的發(fā)展中有堅(jiān)實(shí)的技術(shù)支撐，運(yùn)用具有針對性的激勵(lì)體系來吸引人才，使人才能夠長期進(jìn)行工作，使組織的發(fā)展穩(wěn)定且可持續(xù)地進(jìn)展。

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