劉蔭寧

摘要：在經(jīng)濟新常態(tài)下，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展受到宏觀政策與微觀經(jīng)濟環(huán)境的雙重作用，在市場中面臨著巨大的競爭壓力?；诖耍鞣康禺a(chǎn)公司為了打破經(jīng)營困境，逐漸開始探尋財務戰(zhàn)略層面的管理轉型及優(yōu)化途徑，通過分析自身在財務掌控中的薄弱環(huán)節(jié)，尋找適應行業(yè)現(xiàn)狀的新型管理模式，并實現(xiàn)企業(yè)最終的財務戰(zhàn)略目標。本文以房地產(chǎn)企業(yè)實行新型財務戰(zhàn)略的重要意義為理論內容，分析企業(yè)財務戰(zhàn)略現(xiàn)狀及應對策略。

關鍵詞：房地產(chǎn)公司;財務戰(zhàn)略;有效策略

一、房地產(chǎn)公司實施財務戰(zhàn)略的重要意義

財務戰(zhàn)略就是以現(xiàn)金流管控為核心，通過分析內外部環(huán)境因素對現(xiàn)金流的影響，有計劃地控制資金循環(huán)各環(huán)節(jié)，保證資金均衡有效地周轉，從而實現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營目標。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，實施財務戰(zhàn)略的意義主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1）保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)本身具備著高風險和高收益的特征，尤其在市場趨于飽和、競爭壓力越來越大的當下，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須要鞏固市場地位加大資金支持。而財務戰(zhàn)略是統(tǒng)籌內部資源、指導企業(yè)發(fā)展方向的管理工具，它通過提升資金運轉效率來不斷開拓市場，為企業(yè)獲取更多的商機，促進企業(yè)長效發(fā)展;2）提升企業(yè)決策的科學性。房地產(chǎn)企業(yè)通過財務戰(zhàn)略規(guī)劃能夠更真實全面地了解企業(yè)的實際經(jīng)營情況，以凈利潤、負債率、現(xiàn)金流等指標判斷企業(yè)的發(fā)展能力，基于企業(yè)當前的資源條件合理制定經(jīng)營決策，更好地適應外部市場環(huán)境;3）確保企業(yè)資金流后備充足。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，資金通道順暢、資金及時回籠是企業(yè)經(jīng)營管理的必要保障。而財務戰(zhàn)略能夠結合企業(yè)不同項目的需求選擇合適的融資方式，盡可能減少負債帶來的資金壓力，為企業(yè)開發(fā)地產(chǎn)項目、實現(xiàn)經(jīng)營指標等提供充足的資金支持[1]。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財務戰(zhàn)略管理中存在的主要問題

（一）財務戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略存在脫節(jié)現(xiàn)象

房地產(chǎn)企業(yè)的運營管理對資金周轉要求較高，其財務管理工作存在著一定的復雜性和風險性。在經(jīng)營與財務融合發(fā)展趨勢下，企業(yè)要想通過財務戰(zhàn)略準確反映出公司實際的經(jīng)營狀況和盈利狀況，就必須要實現(xiàn)財務戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略規(guī)劃的接軌。但目前，部分房地產(chǎn)公司還存在著財務戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略連接不順暢的問題。首先，大多數(shù)房地產(chǎn)公司的財務戰(zhàn)略都是由企業(yè)管理層直接指定的，而房地產(chǎn)公司的投資決策本身存在著風險性高、投資資本規(guī)模大的特征，如果缺乏其他基層業(yè)務部門和財務部門的共同參與，難免會造成財務戰(zhàn)略缺乏科學性和可實施性;其次，一些房地產(chǎn)企業(yè)在制定財務戰(zhàn)略的過程中過度追求經(jīng)濟效益，與其他戰(zhàn)略目標的執(zhí)行存在矛盾，這在一定程度上會加大企業(yè)的財務風險;最后，房地產(chǎn)企業(yè)還存在著財務戰(zhàn)略與績效戰(zhàn)略目標沖突的問題。房地產(chǎn)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程需要大規(guī)模的資金作為支持，而績效戰(zhàn)略是提供資金后備的有效工具，但一些企業(yè)受績效戰(zhàn)略導向作用，往往將更多的資源投入到業(yè)務部門，如績效目標影響了成本控制目標的達成，從而削弱了財務戰(zhàn)略目標實現(xiàn)所需要的資源支持，最終造成財務戰(zhàn)略規(guī)劃流于形式。

（二）缺乏有效的資金管理策略

房地產(chǎn)企業(yè)是資金密集型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)的各項經(jīng)濟決策和業(yè)務活動都離不開資金支持。從融資角度來說，由于項目開發(fā)前期需要投入大量的開發(fā)運營資金，而工程建設周期較長，影響了資金回流周期，在內部資金流有限的情況下，企業(yè)必須要向外部融資借款。而市場上普遍的商業(yè)銀行對房地產(chǎn)融資都設置了一定的準入門檻，企業(yè)想要打通融資渠道是非常困難的;從投資角度來說，近年來，國家為了抑制增房價過快增長，出臺了一系列宏觀調控政策，這在一定程度上壓縮了房地產(chǎn)企業(yè)的利潤空間，如果企業(yè)的投資模式固定且單一化，難免會影響企業(yè)的經(jīng)濟效益;從資金管理角度來說，在房地產(chǎn)行業(yè)競爭壓力劇增的環(huán)境下，當市場購買力下跌，企業(yè)必定會受到“庫存積壓”的影響，內部資金流動速度下降，企業(yè)資金回籠周期延長，企業(yè)的經(jīng)營管理潛藏著諸多的風險因素。

（三）財務評價體系不夠完善

管理評價體系是衡量企業(yè)內部治理水平的標準，也是反映企業(yè)經(jīng)營績效的方式。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，財務管理評價體系是指導企業(yè)經(jīng)營方向和投資決策的依據(jù)。但目前一些房地產(chǎn)企業(yè)尚未建立完善的財務評價體系，其一，雖然房地產(chǎn)企業(yè)大多比較重視財務管理工作，但對實際工作內容缺乏考核環(huán)節(jié)，尤其是財務評價方法、財務分析指標等沒有形成完善的制度體系;其二，財務評價指標設計僅以現(xiàn)金流量、預算執(zhí)行情況、盈利能力、償債能力等指標為主，但這些財務指標只反映量化因素的評價體系，未能反映非量化因素;其三，現(xiàn)有的財務評價體系對長期和短期效益協(xié)調不充分，影響了財務動態(tài)管理，也無法保證評價結果的持續(xù)有效性[2]。

三、房地產(chǎn)公司優(yōu)化財務戰(zhàn)略的有效策略

（一）發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同效應

在財務戰(zhàn)略制定過程中，由于不同的職能部門處于不同的經(jīng)營立場，在其期末的業(yè)績考評指標方面也存在著差異性。為了減少戰(zhàn)略制定與執(zhí)行過程中存在的矛盾，房地產(chǎn)企業(yè)首先應基于戰(zhàn)略高度，圍繞著整體目標制定各項戰(zhàn)略目標，并通過財務戰(zhàn)略布局來制定財務管理制度，要求各戰(zhàn)略目標在總體目標和方向上趨于一致;同時，對戰(zhàn)略制定進行事前控制，通過建立財務戰(zhàn)略決策委員會的方式實現(xiàn)財務戰(zhàn)略規(guī)范化和制度化。其次，確定財務戰(zhàn)略在企業(yè)內部管理中的地位，并要求其他職能部門參與到財務戰(zhàn)略規(guī)劃以及投融資活動中，提升財務決策的科學性。最后，以財務戰(zhàn)略為核心內容，經(jīng)營戰(zhàn)略和績效戰(zhàn)略為輔助，實現(xiàn)財務管理活動的全方位滲透，更好地發(fā)揮各項戰(zhàn)略協(xié)同效應。

（二）制定科學的資金管理策略

從融資角度來說，基于當前金融市場貨幣政策緊縮的背景下，為了降低融資成本，滿足房地產(chǎn)企業(yè)的融資需求，企業(yè)可以尋求多元化的融資方式，例如：內部自有資金、金融機構融資、證券融資等。其中，自有資金來自于未分配的稅后利潤，通常在企業(yè)資金較為充裕的前提下才會采取內部融資方式;金融機構融資除了商業(yè)銀行以外，還包括與融資擔保公司、小型貸款公司等加強合作關系;而證券融資是房地產(chǎn)行業(yè)普遍應用的一種方式，企業(yè)需要以地產(chǎn)基金、產(chǎn)業(yè)信托、供應鏈融資等方式籌集資金[3]。在融資戰(zhàn)略制定的過程中，房地產(chǎn)企業(yè)應當深入了解市場發(fā)展動向，預測企業(yè)的預期利潤及負債規(guī)模，選擇合適的融資方式。

從投資角度來說，一方面，企業(yè)可以充分利用現(xiàn)存的人力、財力和物力等資源，合理配置各項生產(chǎn)要素，尋求企業(yè)內部的發(fā)展與擴張;另一方面，企業(yè)也可以基于供應鏈和價值鏈環(huán)節(jié)，通過與上下游合作商之間的聯(lián)動以實現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)進行擴張和升級，如：在采購與銷售環(huán)節(jié)形成產(chǎn)業(yè)聚集，從而加快物料周轉速度，拓寬企業(yè)的綜合利潤。此外，房地產(chǎn)企業(yè)也可以引進其他新興投資項目，如：加大產(chǎn)業(yè)關聯(lián)項目投資，從教育、醫(yī)療、養(yǎng)老等領域出發(fā)，對房產(chǎn)的建設、銷售到服務形成全方位戰(zhàn)略升級，實現(xiàn)企業(yè)多元化投資。

從資金管理角度來說，企業(yè)應強化資金預算的控制作用，嚴格資金預算、經(jīng)營計劃以及預算控制的三方面管理，對企業(yè)經(jīng)營管理涉及的各個環(huán)節(jié)及責任單位實行資金定額管理，并建立嚴格的資金審批制度，從事前預測、事中監(jiān)督和事后反饋出發(fā)，加強資金收支全過程管理。

（三）建立科學的財務管理評價體系

為了貫徹落實房地產(chǎn)企業(yè)的財務戰(zhàn)略，企業(yè)應針對財務管理工作建立完善的績效評價體系?；诜康禺a(chǎn)企業(yè)的業(yè)務特征及經(jīng)營情況，將評價指標分為財務業(yè)績評價和非財務業(yè)績評價，其中，財務業(yè)績評價指標包括償債能力指標、營運能力指標、盈利能力指標、EVA測算指標、資產(chǎn)結構、資金狀況;非財務業(yè)績評價指標包括客戶滿意度、公司發(fā)展能力、內部溝通能力、內部經(jīng)營流程。另外，以財務評價體系管理目標為導向，合理設計短期效益目標和長期效益目標，保證財務戰(zhàn)略與效益目標的統(tǒng)籌性。

四、結束語

綜上所述，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，推進財務戰(zhàn)略規(guī)劃與實施是企業(yè)適應社會經(jīng)濟環(huán)境的必然舉措，也是提升企業(yè)市場競爭優(yōu)勢的有效手段。在這一過程中，房地產(chǎn)企業(yè)應通過發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同效應、加強資金運營管理、健全財務管理評價體系等方法的運用，提升企業(yè)的內部管理水平，促進企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]曾海粟，拓文娟.競爭力環(huán)境下房地產(chǎn)財務的戰(zhàn)略管理分析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2018 （07）：223-224.

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[3]王忻.基于企業(yè)財務管理環(huán)境的財務戰(zhàn)略管理規(guī)劃[J].經(jīng)貿(mào)實踐，2018 （20）：103.