王春巖

摘 要 河南油田水電廠是一個集水電供應、水電技術服務、水電工程施工建設、電力設備安裝、電器修造、礦泉水生產(chǎn)銷售等于一體的水電管理服務單位?，F(xiàn)有用工總量1000余人，采用廠——大隊——班組三級管理模式，具有不同一般服務單位的特點。本文對油田基層管理中的實施與應用進行淺析。

關鍵詞 油田 基層管理 實施

一、發(fā)展面臨的形勢和困難

從自身看，水電廠干部職工觀念還比較落后，干部能上能下、職工能進能出、收入能增能減的意識還沒有全面樹立；員工的技術素質(zhì)不高，創(chuàng)新能力不強，與外部市場的要求相比還有差距；經(jīng)營管理粗放，責任意識、效益意識不強，運行效率不高等問題，不能滿足企業(yè)改革發(fā)展需要。特別是還沒有建立完善的績效導向考核激勵機制，“大鍋飯”現(xiàn)象沒有從根本上改變，仍然存在“干與不干一個樣，干好干壞一個樣，虧損與不虧損一個樣，負責與不負責一個樣”的問題。這些都與新的形勢和發(fā)展要求不符。

二、推進價值積分管理

按照新一輪的體制機制改革要求，水電廠在壓扁一級管理層、轉(zhuǎn)崗多人的基礎上，積極轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新管理辦法，根據(jù)自身實際，以推廣價值積分管理為抓手，探索適應新形勢的經(jīng)營考核新思路，即廠級層面主要突出政策平臺作用，橫向上由各專業(yè)職能部門的配套考核細則作支撐，縱向上主要由基層單位和班組的崗位薪酬考核的內(nèi)部分配方案作延伸，崗位上依據(jù)全員績效考核辦法或員工價值積分實施全員績效考核，逐步形成具有水電廠特色的績效考核體系。

班站建立班組日志積分卡，每天由班站考核小組依據(jù)考核辦法和積分卡，考核每名員工，日清日結(jié)，作為考核兌現(xiàn)依據(jù)。管理區(qū)每周對班站的工作進行檢查評價，形成周評價公報，下發(fā)到各班站；廠考核小組每月對管理區(qū)的工作進行考核評價，形成月度公報，下發(fā)到管理區(qū)和各班站。每月末，班站考核小組首先確定員工是否有重大安全事故等情況，其次匯總得出班站全部員工月度價值總積分，最后根據(jù)每位員工的積分，分配月度效績工資。員工月度價值積分=行為積分+效率積分+質(zhì)量積分+效益積分+獎勵積分。

三、澗河水電檢修班（基層單位）個人量化積分管理推行情況

由于所轄區(qū)域相對封閉，管理比較松散，基礎相對薄弱，內(nèi)部績效難考核，收入分配沒差距，常常是有的總在干、有的總在看，有的忙不過來、有的閑得到處轉(zhuǎn)，待在辦公室的多、外出干活的少，忙閑不均，推諉、拖延、積壓任務等問題頻發(fā)。面對諸多不利因素，澗河水電檢修班努力探索實踐班組管理新模式，借鑒價值積分管理經(jīng)驗，探索實施個人績效量化積分管理，效果逐步顯現(xiàn)。工作步驟如下：

第一步，梳理工作任務，規(guī)范工作流程。根據(jù)澗河水電檢修班組工作職責和任務要求，全面梳理工作任務，細分工作項目，規(guī)范工作流程。將工作任務劃分為“水電維修項目”和“生產(chǎn)輔助項目”兩大類，水電維修項目中，除了日常維修項目外，還特別細化了特殊維修項目。

第二步，逐項賦分，明碼標價。對完成作業(yè)項目的工作業(yè)績進行量化賦值。首先針對水電維修項目，按照具體工作項目的勞動強度、勞動量、難易程度、技術等級、操作流程長短、環(huán)境條件等因素，對完成每個水電維修作業(yè)項目的工作業(yè)績量化賦值。共對36個作業(yè)項目進行業(yè)績量化賦分。

同時，針對輔助生產(chǎn)項目中的每項班組資料、臺賬管理、宣傳報道等工作以水電維修項目分值平均得分的一定比例賦分。初期賦分比例較高，按照水電維修項目分值平均得分的2/3賦分，以盡快規(guī)范基礎工作流程，鼓勵成員主動承擔基礎工作任務，待基礎工作規(guī)范到位后，對項目進行適當合并，賦分比例相對調(diào)低。

第三步，績效考核量化積分。明確考核范圍和考核內(nèi)容，將員工個人行為、質(zhì)量、效率、效益以及激勵等五個方面作為績效量化考核的主要內(nèi)容。

第四步，建立獎勵基金。班組經(jīng)過廠、隊考核兌現(xiàn)月度績效工資，每月每人提取等額資金300元，作為獎勵基金。

第五步，按個人量化積分兌現(xiàn)考核獎勵。按實際工作量計算得到的個人工作積分，對員工實施績效考核獎勵。獎金分配公式：本月獎勵基金總額的90%/本月工作積分總量*個人本月積分+班長獎勵金額=個人本月績效考核獎金。

四、水電廠推進員工價值積分管理工作的主要經(jīng)驗

第一，自上而下正確引導，以基層班組試點為基礎，積極探索實踐，共同解決實際問題。

第二，抓住少數(shù)問題員工，依靠基層班組長，發(fā)揮骨干引領作用，上下結(jié)合，從根源上扭轉(zhuǎn)不配合員工的認知和行為。

第三，緊密結(jié)合單位業(yè)務和管理實際，以梳理和規(guī)范各項工作任務為前提，科學分類、合理賦分，實現(xiàn)方案簡便易行、切實有效，并逐步完善。

第四，通過全員參與梳理工作、明確任務、規(guī)范流程，考核過程公開、結(jié)果可追溯，進一步強化員工工作責任，達到考核相對合理和公平公正。

第五，制度化管理與上下溝通、人文關懷相結(jié)合是員工價值積分管理順利推進和有效實施的有力保障。

五、結(jié)語

第一，建議嘗試采用滾動考核方式，避免不同考核周期工作量變化對個人績效工資收入的影響。目前試行的當月個人量化積分只與當月班組績效工資掛鉤，存在工作量越大，單位積分績效工資越低的情況。通過滾動考核方式，可以實現(xiàn)全年的個人量化積分與績效工資收入的匹配。

第二，建議對班組長的個人績效考核與一般員工區(qū)別對待，應該與本班組整體績效掛鉤。或由上一級組織考核，或按班組平均績效確定適當系數(shù)計算，避免在同層級內(nèi)部管理者與一般員工之間出現(xiàn)不公平競爭的問題。

第三，進一步完善單位績效量化考核管理體系。目前從基層班組探索實施的員工個人績效量化積分管理，對員工的激勵是有限的，尚未真正把經(jīng)營壓力自上而下傳遞到基層?？梢蕴剿鞔箨爩蛹墝Π嘟M的績效量化考核，以及廠級對大隊層面的績效量化積分考核，實現(xiàn)單位績效量化考核全覆蓋，通過層層傳遞壓力，調(diào)動各層級的創(chuàng)新增效積極性。

（作者單位為河南石油勘探局有限公司水電廠）