摘要：以單體酒店人力資源配置為研究背景，對人力資源及其配置的目標和原則及優(yōu)化模式等進行研究，通過SWOT分析法詳細了解單體酒店在人力資源管理上的現(xiàn)狀，根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確定人力資源配置提出估化方案，力求將單體酒店人力資源最優(yōu)化的利用。

關鍵詞：人力資源管理；優(yōu)化模式；組織結構；配置方案

酒店人力資源管理可以從兩個方面進行分析，一是外在量的要求，二是內(nèi)在質的管理。兩者比較來看質的管理應排在首位，不能把人當做是生產(chǎn)要素和完成簡單工作的工具，靠強制性監(jiān)督和發(fā)號施令來推動工作的開展，不重視員工潛能的發(fā)揮，這樣做員工工作的積極性很難被調(diào)動起來。

一、酒店人力資源配置目標和原則

（一）酒店人力資源優(yōu)化配置的目標。

人力資源優(yōu)化配置要明確目的與標準，人力資源配置工作就是要完成這個目標。單體高星級酒店人力資源優(yōu)化配置的總體目標是通過科學的工作分析對崗位目標、職責、任務性質等具體要求進行定性定量的分析；其次對任職人員從知識、能力、經(jīng)驗、性格等多維度進行具體地調(diào)研、分析與測評，在有限的人力資源下為酒店創(chuàng)造出更大的價值。

（二）酒店人力資源優(yōu)化配置的原則。

1.定編控編原則

對酒店主導部門采用政策傾斜，崗位重心前移，強化管理人員，簡化后臺，在酒店按行業(yè)要求和酒店自身的特點定編完成后，依據(jù)經(jīng)營情況要求部門在淡季的幾個月保證人數(shù)的在崗在編比例達到80%，定編后的再次控編。

2.總量控制原則。

單體酒店其人力資源招聘應該充分考慮到市場行情和自身的發(fā)展規(guī)劃，盡可能避免計劃之外的大規(guī)模招聘和解聘，一切人力資源的變化都應該嚴格遵循相關的規(guī)章制度，以酒店長遠發(fā)展戰(zhàn)略為指引，結合實際情況來控制好人力資源的優(yōu)化配置。

二、酒店人力資源優(yōu)化配置模式

（一）優(yōu)化組織結構。

單體酒店可通過對自身組織架構進行優(yōu)化的方式，提升人力資源管理的效率和質量，從而最大限度的降低人力資源配置的成本。

1.合理削減職能部門。將公關部與營銷部門進行合并，行政樓層不單獨設部門直接歸前廳部管轄；將培訓部合并入人力資源部，實現(xiàn)職能分開，行政領導統(tǒng)一。

2.減少管理層次設置。每個部門的經(jīng)理級別不設一、二、三級，總監(jiān)下屬直接為經(jīng)理，再往下依次為主管、領班。

（二）人力資源共享模式。

從根源上改變現(xiàn)階段酒店行業(yè)專業(yè)人員招聘渠道單一的問題，酒店應該和具備一定條件的學校進行深度合作，充分利用學校的教學、師資、政策、資金等方面的優(yōu)勢，以共同投資、共同培養(yǎng)等模式來將自身的資源和學校進行共享，一方面拓寬了自身人力資源招聘的渠道；另一方面也為學校解決了一定的就業(yè)問題，可謂是合作雙贏。酒店得到了急需的高素質專業(yè)人才，學校既解決了一部分就業(yè)壓力，還得到了資金等方面的支持。

現(xiàn)階段我國的校企合作規(guī)模和深度均較低，尤其是在酒店相關行業(yè)上，這一合作才處于剛剛起步的階段，未來的發(fā)展空間極大。

三、運用SWOT分析法對酒店人力資源配置環(huán)境分析

（一）優(yōu)勢（Strengths）

從酒店的硬件條件是否相對完善，用戶體驗方面，地理位置如何，管理設備、人員專業(yè)水平等方面進行優(yōu)勢評估；從酒店在其所在地區(qū)及市場地位，用戶聲譽，年收益等方面進行優(yōu)勢評估；從酒店系統(tǒng)完善、培訓體系、規(guī)章制度等方面進行優(yōu)勢評估。

（二）劣勢（Weaknesses）

單體酒店相對于集團管理酒店受制于工資結構的影響較大，其工資水平相對較低，這就導致很難在社會上招聘到高素質、高技能水平的管理人才，招聘職業(yè)院校專業(yè)對口畢業(yè)生難度較大。單體酒店晉升渠道單一，且薪酬也無法讓其滿意，導致大多數(shù)青年員工不愿意從事這些工作。這對于單體酒店的長遠發(fā)展來說是極其不利的。

四、酒店人力資源優(yōu)化配置方案

（一）酒店人力資源需求分析。

人力資源優(yōu)化配置的前提就是明確酒店的人力資源需求，尤其是要對未來幾年酒店的人力資源需求進行精準的預測。而預測的前提就是對酒店的人力資源需求進行科學合理的分析，對酒店人力資源的現(xiàn)狀、發(fā)展戰(zhàn)略和市場環(huán)境等因素均進行統(tǒng)計、分析、研究，以此為基礎，在相關理論模型的指導下對酒店未來幾年的人力資源需求數(shù)量和結構進行預測。

1.酒店崗位分。要對酒店現(xiàn)有每一個崗位工作量的大小和工作的難易程度進行系統(tǒng)性的分析，并依據(jù)分析結果來預測可能需要招聘的員工數(shù)量。通常來說我們認為確定人力資源需求的第一步就是要先判斷現(xiàn)階段該崗位人員是不足還是富余。工作分析涉及到崗位本身、崗位完成人、崗位工作意義、完成時間、完成地點、完成效果六個方面。

2.酒店人力資源減少分析。通過收集與整理單體高星級酒店幾年以來的職工人員流動狀況，對流失原因進行細致剖析，一部分是年齡原因退休；一部分是沒有根據(jù)酒店的相關規(guī)定進行工作而被勸退或開除；還有一部分是主動的申請離職。

（二）酒店人力資源優(yōu)化配置方案設計。

人力資源的不平衡配置必將制約酒店的長遠發(fā)展，單體酒店想要達成自己的戰(zhàn)略目標，就需要解決當前的人員配置失衡狀況，因此一個完善合理且考慮周到的人力資源配置方案就顯得尤為重要，只有分散出一部分精力用于配置方案的設計并完全落實下去，才可以保持平衡，進而使酒店的各項工作能夠更加高效的完成。人力資源要以內(nèi)部配置為主，外部配置為輔，這是配置工作的原則和思路。培訓的目的是將當前的人力資源進行重新整合和分配，使酒店的隊伍達到一種合理的狀態(tài)，以保障高效的工作效率。同時，一個合理的人力資源配置制度還需要眾多其他機制，例如人員引進機制，競爭機制以及激勵機制，在未來的發(fā)展過程中，根據(jù)配置體系以及各種機制還有酒店的需要來調(diào)動人力資源。

按照上述方案，不斷對單體高星級酒店人力資源結構進行動態(tài)優(yōu)化，達到人力資源配置的合理化。

參考文獻：

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[3]羅旭華.酒店店人力資源管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2012.

作者簡介：常明，出生年月：1982年，男，民族：漢，籍貫：遼寧.錦州，職稱：講師，學位：碩士，研究方向：工商管理、旅游酒店管理。