俞艷紅

摘 要 隨著國家對國有企業(yè)改革的進一步深化，國有企業(yè)與市場化接軌已近在眼前，企業(yè)急需一支能戰(zhàn)、想戰(zhàn)的人才隊伍，而要使長期在封閉環(huán)境中的員工走出“城堡”，參與市場競爭，需要員工具有能戰(zhàn)、愿戰(zhàn)的資本。半山公司以人為本，從滿足員工職業(yè)發(fā)展需求、肯定員工能力提升、引入競爭機制等方面入手，促使員工對自我的職業(yè)發(fā)展有清晰認識，主動提升自我的能力素質(zhì)，面對競爭不斷增強自我的市場適應能力，從而提升企業(yè)的市場競爭力。

關鍵詞 高層職位 能力評價體系 競爭機制

隨著國家對全面改革進一步深化，國有企業(yè)可能向混合制發(fā)展，與市場競爭進一步接軌。對于廣大的國企員工來說，面臨的是管理體制的變化——“大鍋飯”時代的真正終結(jié)。特別是近年來在供給側(cè)改革趨勢下，浙江省內(nèi)發(fā)用電量增速緩慢，特高壓比重不斷加大，區(qū)域電力供應明顯過剩。同時，隨著新電改政策的全面推行，電力市場化進程進一步加快，全省直接交易電量比重將進一步擴大，未來燃機電廠在市場爭奪中將更加困難。企業(yè)期冀通過以往的超額完成發(fā)電量來為員工增加收入頗有難度。

在這種日益嚴峻的外部形勢下，企業(yè)只有內(nèi)強管理、發(fā)展和提升自我實力，增強市場的應對能力，才能應對外部改革的發(fā)展。人力資源作為企業(yè)的一種資本，不僅具有增值性和創(chuàng)造性，而且是企業(yè)可以在生產(chǎn)管理過程中去激發(fā)、去挖掘的巨大潛力。因此，如何激發(fā)企業(yè)中人力資源的積極性、主動性、創(chuàng)造性是值得人力資源從業(yè)者在管理實踐中不斷探索和研究的課題。

一、企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

半山公司作為一家有近60多年發(fā)展歷史的國有企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部的管理制度相對來說是比較健全的。但是無論是外部管理咨詢機構還是內(nèi)部管理者，或者說是普通員工對于企業(yè)仍是抱怨多于認可，一部分是受國家政策導向因素的影響，一部分是企業(yè)內(nèi)部人力資源相關管理制度與企業(yè)的管理需要、員工的訴求有所脫節(jié)。例如，這些年企業(yè)經(jīng)歷了機組的擴建、煤機的關停、能源附加產(chǎn)品市場的開拓、外部檢修市場的承攬，需要大量的專業(yè)技術人才和技能人才，但是員工缺乏自我學習、技術鉆研的主動性，企業(yè)缺乏一批高精尖的領軍人物。

對于眾多在基層崗位工作的員工來說，公司原有的薪酬分配政策是基于崗位和業(yè)績的評價，缺少對員工能力發(fā)展指標的評價，導致基層崗位員工缺乏提升自我能力素質(zhì)的主動性，集中表現(xiàn)在公司中級以上職稱的專業(yè)技術人員不足29%，擁有技師及以上等技能等級的技能人員不足8%。

企業(yè)有崗位招聘和選拔等管理制度，但是缺少上崗后的后續(xù)管理措施，造成一旦員工競聘或選聘到一個高崗位后，如同鐵飯碗一般，無論員工表現(xiàn)如何，均牢牢占據(jù)崗位，壓制了許多新生力量的發(fā)展。

因此，企業(yè)必須從內(nèi)部政策入手，創(chuàng)新人才激勵政策，引導員工緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展，主動學習，勤奮工作。

二、人才激勵模式的創(chuàng)新

一是打通職業(yè)發(fā)展通道，引入高層職位設計。目前，公司的職業(yè)發(fā)展通道分為管理、專業(yè)技術和技能三大序列，其中管理序列的人員發(fā)展路徑是專職、主管、中層管理者、高層管理者，專業(yè)技術序列的人員發(fā)展路徑為技術員、專工、主管，技能序列的人員發(fā)展路徑為巡操、副值、主值、備員、班長或者檢修作業(yè)人員、班組技術員、班長。由于專業(yè)技術序列和技能序列的最高職位仍屬于基層崗位，它的薪酬待遇也遠低于中層管理者，因此對于自我職業(yè)發(fā)展有較強意愿的員工來說，他們的職業(yè)定位是單一化的管理崗位，而不愿意安心于專業(yè)技術和技能的學習鉆研。

因此，對于公司來說首要任務是打通職業(yè)發(fā)展通道，在技術和技能序列中分別增設高層職位，擴大員工職業(yè)生涯規(guī)劃的目標選擇項，使技術和技能序列員工在本序列中能獲得工作的滿意感。同時，在薪酬分配政策中使其的薪酬水平與中層管理者持平，甚至可以接近高層管理者的薪酬水平，有效改變千軍萬馬過獨木橋、職業(yè)生涯天花板的現(xiàn)象。通過給予充足的薪酬保障，使各序列中的專家能手能安心留在專業(yè)領域，成為專家型、領軍型人才，更好地發(fā)揮技術帶頭人作用，帶動本序列人才隊伍的建設。

公司需結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構、關鍵流程重新對各崗位進行分析與設計，確定各崗位之間的任職資格標準，將已經(jīng)規(guī)范化的崗位根據(jù)任職資格標準的高低劃分為不同的職位等級。設計高層職務的職級晉升階梯，明確不同高層職位的選拔聘用條件，建立職位、職級的調(diào)整和選拔管理辦法，同時完善公司現(xiàn)行薪酬管理體系，明確高層職位的薪酬管理辦法。

二是構建員工能力評價體系，融入薪酬分配體系。能力是績效產(chǎn)生的必要條件，能力作為潛在形態(tài)的勞動，表明了員工績效達到某種程度的可能性。換而言之，能力決定著一個人能取得績效的最高水平。在企業(yè)中，要打通職業(yè)發(fā)展通道，為員工提供更多的發(fā)展空間，但是在激烈的競爭中，80%的員工將永遠留在基層崗位上工作，因此激勵這部分員工的工作積極性對于企業(yè)而言相當重要。

各崗位的任職資格條件明確了各崗位對員工能力素質(zhì)的基本要求，但是對于員工從事崗位工作后，繼續(xù)激勵員工提升自我能力素質(zhì)卻是缺失的。因此，我們提出構建員工能力評價體系，員工的能力不僅包括顯性部分，如知識和技能，也包括隱性部分，如內(nèi)在動力、價值觀等，雖然隱性部分具有不易發(fā)現(xiàn)、不易改變、不易測量等特點，但是這些隱性的指標是員工工作績效的原生動力，它將通過員工的外在行為顯現(xiàn)出來，具有日?；?、過程化、連續(xù)性等特點。在員工能力評價體系中采用積分制的評分方法，將能力指標分解為事前指標和事后指標。事前指標包括文化程度、職稱或技能等級；事后指標表現(xiàn)為工作績效，當員工的指標提升到一定程度給予一定的積分，以積分形式對員工自我能力素質(zhì)的提升給予認可。同時，在薪酬分配體系中增設“積分制”能力評價體系的能力薪，以年度為單位進行能力薪的調(diào)整，并且能力積分僅在該崗位有效，如有崗位提升的，將重新根據(jù)崗位任職資格的要求進行評估，績效積分歸零處理，實現(xiàn)能力積分與崗位之間的動態(tài)匹配。

三是定期開展全員競聘，形成人才流動機制。國有企業(yè)的一大通病便是“上崗易下崗難”，而且在流動性普遍較差的國有企業(yè)，往往是高層崗位不動，下面崗位的人便沒有機會晉升。因此，我們提出在打通職業(yè)發(fā)展通道，構建員工能力評價體系的基礎上，還需要讓人崗之間形成動態(tài)匹配機制，而全員競聘上崗便是崗位動態(tài)管理的有力工具。

通過全員競聘，盤活現(xiàn)有人才資源，增強員工的危機意識和責任意識，打破上崗不下崗的傳統(tǒng)思維，實現(xiàn)人崗的動態(tài)匹配，不僅為員工提供雙向選擇的機會，變“要我干”到“我要干”，同時也給員工帶來危機感和責任感，激發(fā)員工的學習熱情和工作熱情。在全員競聘中，通過借鑒以往崗位公開競聘的經(jīng)驗，加大民主監(jiān)督的力度，堅持“公開、公平、公正”的原則，結(jié)合崗位說明書，梳理各崗位的工作內(nèi)容，分析任職資格要求和崗位勝任力，科學、合理地設計錄用標準，采用筆試、面試、演講等方式，加大競聘過程的透明度，對于競聘上崗人員，設置試用期，通過實踐培養(yǎng)、試用期的考核，促使其快速適應崗位工作。全員競聘工作應成為周期性工作，始終使崗位保持動態(tài)過程中，既能保持在崗位人員自覺學習的積極性，也有利于發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才。

三、結(jié)語

在這個快速發(fā)展的社會，我們只能去適應社會的發(fā)展。我們無力改變外部形勢的嚴峻，但是可以把握企業(yè)內(nèi)部的有限資源，充分利用人力資源政策的導向性、激勵性，發(fā)揮人力資源的可塑性、創(chuàng)造性、積累性，在企業(yè)內(nèi)部凝聚人心，形成合力，使企業(yè)形成積極向上、團結(jié)協(xié)作、創(chuàng)新創(chuàng)效的氛圍，從而實現(xiàn)科學可持續(xù)的發(fā)展。

（作者單位為杭州華電半山發(fā)電有限公司）