申楠

摘要：?jiǎn)T工工作積極性的高低將直接影響到企業(yè)發(fā)展，而石油企業(yè)員工工作積極性并不高，這主要與石油企業(yè)員工績(jī)效考核存在問題有關(guān)。本文主要分析石油企業(yè)在人力資源管理中存在的問題，探討通過績(jī)效考核來激勵(lì)用人機(jī)制的策略。

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；用人機(jī)制；激勵(lì)

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）08-0000-01

石油企業(yè)是促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要力量，但由于受多種因素影響，石油企業(yè)人力資源管理方面也存在一些問題，尤其是員工績(jī)效考核能力差，很多員工的工作積極性并不高，針對(duì)這種情況，本文將從用人管理中存在的問題入手，探討績(jī)效考核對(duì)用人機(jī)制的激勵(lì)作用。

一、石油企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）人才流失嚴(yán)重

隨著國(guó)家政策改革，國(guó)外石油企業(yè)以及眾多私營(yíng)企業(yè)參與到石油化工領(lǐng)域，不同性質(zhì)的石油企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，這樣的宏觀環(huán)境為人才的流動(dòng)提供了動(dòng)力，再加上人們觀念價(jià)值觀更趨多樣性，部分石油企業(yè)由于其內(nèi)部體制、管理理念受到長(zhǎng)期以來的制約，用人機(jī)制相對(duì)處于弱勢(shì)。缺乏激勵(lì)性和個(gè)性化的企業(yè)文化的引導(dǎo)，企業(yè)凝聚力不足，員工對(duì)企業(yè)沒有歸屬感，受到豐厚的工資待遇和相對(duì)寬松的工作環(huán)境的吸引或者其他因素的誘惑，隨之導(dǎo)致企業(yè)人才大量流失，給企業(yè)帶來不可估計(jì)的損失。

（二）石油企業(yè)人力資源管理存在的誤區(qū)

人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)考核制度不完善。企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的管理比較粗放，既無科學(xué)“系統(tǒng)的計(jì)劃”又缺乏針對(duì)性的考核方式，企業(yè)對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行考核的制度不完善，開發(fā)和培訓(xùn)考核制度的不足導(dǎo)致很大一部分受訓(xùn)人員的知識(shí)、技能、態(tài)度、績(jī)效改善情況不顯著，石油企業(yè)在員工培訓(xùn)方面傾注的大量投資回報(bào)不高。

不善于營(yíng)造企業(yè)趕超文化。僅僅是將績(jī)效考核的結(jié)果與職工績(jī)效工資聯(lián)系起來，作為單位職工選拔、任用、職位升降還是獎(jiǎng)懲的依據(jù)。而不注意相應(yīng)考核目標(biāo)和指標(biāo)的科學(xué)合理化，缺乏科學(xué)公平的分工和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。

缺乏有效的績(jī)效考核及激勵(lì)機(jī)制。績(jī)效考核的體系不夠健全，考核指標(biāo)的設(shè)定與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確立不夠科學(xué)、合理，考核流程不當(dāng)?？己酥笜?biāo)主要圍繞崗位職責(zé)和職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)兩方面設(shè)計(jì)，但很多考核制定者就沒有真正理解績(jī)效考核的理念，僅僅是看作對(duì)員工的考評(píng)，甚至是變成了考勤。績(jī)效考核的不足直接影響了激勵(lì)機(jī)制的正常施行，加之石油企業(yè)人力薪資報(bào)酬、激勵(lì)機(jī)制單一，缺乏活力。用人機(jī)制不活，激勵(lì)手段無力，嚴(yán)重地挫傷了職工工作積極性的發(fā)揮和創(chuàng)造熱情。

二、人力資源管理措施與對(duì)策

（一）以績(jī)效考核作為員工培訓(xùn)依據(jù)

按照績(jī)效考核的指標(biāo)和細(xì)則對(duì)參與培訓(xùn)的員工進(jìn)行考核，有針對(duì)性地對(duì)員工工作技能方面和政治思想素質(zhì)等方面做出全面的評(píng)價(jià)，及時(shí)判斷本單位職工的實(shí)際工作能力與現(xiàn)實(shí)崗位的差距，以此為基礎(chǔ)，根據(jù)員工的能力和專長(zhǎng)做出有針對(duì)性的后續(xù)培訓(xùn)計(jì)劃。石油企業(yè)培訓(xùn)必須要借鑒國(guó)內(nèi)外企業(yè)在人力資源管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，改正自己的不足。充分開發(fā)員工的綜合素質(zhì)和潛在能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個(gè)人的不斷進(jìn)步提供培訓(xùn)依據(jù)。

（二）提高員工對(duì)績(jī)效考核的支持力度

績(jī)效考核的精神實(shí)質(zhì)是一種人本主義的管理思想。它代表的不僅是要求或規(guī)則，更是一種文化。因此企業(yè)應(yīng)設(shè)法以各種渠道機(jī)會(huì)，營(yíng)造趕超的企業(yè)文化，將企業(yè)文化貫穿于人力資源開發(fā)管理的所有環(huán)節(jié)，持續(xù)宣傳企業(yè)的績(jī)效考核制度，在管理上尊重理解員工，建立民主團(tuán)結(jié)的管理機(jī)制，提高員工的滿意度和增強(qiáng)員工的凝聚力，提高員工對(duì)績(jī)效考核的支持力度。

（三）建立有效的激勵(lì)機(jī)制，提高員工積極

合理地根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)，對(duì)各職位職責(zé)、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀分析，編制詳細(xì)的崗位說明書，根據(jù)“效率優(yōu)先”和“按勞分配”的原則，實(shí)施多元化分配，優(yōu)化薪酬分配體系。以企業(yè)效益為中心，把職工的責(zé)、權(quán)、利結(jié)合在一起，建立一個(gè)多層次、多維度、多方法的人力資源評(píng)價(jià)系統(tǒng)，按照內(nèi)部公平，外部具有競(jìng)爭(zhēng)力，依據(jù)貢獻(xiàn)、效益、兼顧大局的基本原則，深化薪酬分配制度改革，既要拉開分配檔次，體現(xiàn)多勞多得的原則，又要合理控制工資差距，保持分配公平與激勵(lì)的平衡。同時(shí)可以采取新的科學(xué)考核方法，如平衡計(jì)分卡BSC、作業(yè)成本法ABC、整合績(jī)效管理IPM等方法的借鑒。而且要注意月度、季度、年度的考核應(yīng)與平常考核有機(jī)結(jié)合起來，隨時(shí)通過探討考核中的績(jī)效問題的原因，幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，確定下一績(jī)效管理周期的目標(biāo)。

三、落實(shí)績(jī)效考核的策略

（一）考核原則

要做好員工績(jī)效考核工作，就要堅(jiān)持以下幾項(xiàng)原則：第一，公開民主原則，在制定考核標(biāo)準(zhǔn)的過程中，應(yīng)注意聽取職工意見，保證所制定的考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)可以讓員工信服。第二，堅(jiān)持實(shí)用原則與可操作原則。在制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的過程中一定中注重實(shí)用性，確?？己丝梢园l(fā)揮一定作用，做到公平合理，滿足大眾實(shí)際需求。第三，堅(jiān)持多角度原則。在利用員工績(jī)效考核的過程中，一定要注重多角度、多層次分析，將各個(gè)層次員工的意見匯集在一起，這樣才能讓所有人信服，減少偏差等情況的出現(xiàn)。

（二）考核指標(biāo)體系和指標(biāo)

在實(shí)際工作中，應(yīng)聯(lián)系實(shí)際情況制定科學(xué)合理的績(jī)效考核體系，保證考核作用良好，同時(shí)做好崗位分析，確定好各個(gè)崗位的職責(zé)，只有這樣才能發(fā)揮績(jī)效考核的作用。對(duì)于考核指標(biāo)的確定，離不開權(quán)重層次分析法的應(yīng)用，如果目標(biāo)較多，無法給主精準(zhǔn)的權(quán)重，可以先對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分析，并利用相關(guān)軟件完成數(shù)值計(jì)算，進(jìn)而獲得考核指標(biāo)權(quán)重。所以，在制定考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)將權(quán)重層次分析法應(yīng)用進(jìn)來，真正做好考核工作。

（三）不同考核主體指標(biāo)的權(quán)重

為強(qiáng)化公平性原則，就要給與實(shí)際相符的數(shù)據(jù)較大的權(quán)重，對(duì)于與實(shí)際相差較大的數(shù)據(jù)給予小權(quán)重，這樣的做法也是與人們實(shí)際心理是一致的。所以，在這一過程中，就會(huì)做好考核主體打分，通過依賴決策數(shù)據(jù)的方式，將權(quán)重與決策數(shù)據(jù)等聯(lián)系在一起，這樣也可以促進(jìn)考核結(jié)果的公平性與合理性，進(jìn)而滿足員工的需求，真正實(shí)現(xiàn)公平合理的績(jī)效考核。

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