朱佳佳

摘 要：2013年S商業(yè)銀行開始實(shí)施EVA價(jià)值管理體系，EVA價(jià)值管理體系考慮了S商業(yè)銀行權(quán)益資本成本，克服了傳統(tǒng)單一的財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)被操縱的缺陷，因此能夠全面的反映S商業(yè)銀行真實(shí)的業(yè)績。另外，EVA價(jià)值管理體系作為一種全面財(cái)務(wù)管理和薪金激勵體制的框架，能對經(jīng)營者和員工長期激勵，能考慮長遠(yuǎn)利益從而很好的與S商業(yè)銀行的戰(zhàn)略實(shí)施相結(jié)合。EVA價(jià)值管理體系塑造了很好的戰(zhàn)略管理框架，功能體現(xiàn)在四個(gè)方面（4M）：評價(jià)指標(biāo)（Measurement）、管理體系（Management）、激勵制度（Motivation）和理念體系（Mind）。我們以此案例討論EVA價(jià)值管理體系在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)增加值；績效；激勵

一、背景介紹

（一）我國商業(yè)銀行的挑戰(zhàn)

伴隨著國內(nèi)外商業(yè)銀行業(yè)逐步放寬的環(huán)境，我國商業(yè)銀行的發(fā)展面臨十分嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。以S商業(yè)銀行為例，與國外商業(yè)銀行相比，我國商業(yè)銀行在國內(nèi)經(jīng)營的主要劣勢表現(xiàn)為：第一，在銀行管理體制方面，由傳統(tǒng)的國家銀行沿襲過來的商業(yè)銀行大部分都機(jī)構(gòu)龐大，政企不分，經(jīng)營管理效率低下，資金調(diào)度不靈活。第二，在自主經(jīng)營方面，我國很多商業(yè)銀行依賴國家政策優(yōu)勢，因此自主經(jīng)營能力相對較弱。第三，在經(jīng)營規(guī)范方面，我國商業(yè)銀行面對的很多企業(yè)客戶經(jīng)營管理不夠規(guī)范、財(cái)務(wù)信息不夠健全可信度不高、客戶的資信信息也相當(dāng)匱乏，這些都使得我國商業(yè)銀行不能準(zhǔn)確地衡量貸款人的還貸能力。

（二）我國商業(yè)銀行的機(jī)遇

我國自從金融開放之后，國內(nèi)商業(yè)銀行迎來了新的發(fā)展機(jī)遇。我國金融業(yè)緊隨國際金融發(fā)展的腳步加快金融改革的步伐，改善金融服務(wù)質(zhì)量，提高金融業(yè)國際競爭力，推動我國金融業(yè)整體素質(zhì)的提高，因此加快了我國銀行業(yè)的商業(yè)化、市場化和國際化進(jìn)程。目前，現(xiàn)代商業(yè)銀行的股東和經(jīng)營者以實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值最大化作為最終目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成共識。然而，要實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行價(jià)值最大化，除了制定正確、長遠(yuǎn)的公司戰(zhàn)略外，還必須在公司治理和公司理財(cái)層面上找到一種全面的價(jià)值評價(jià)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)業(yè)績評價(jià)、薪酬規(guī)劃、價(jià)值評價(jià)和公司理財(cái)?shù)慕y(tǒng)一，達(dá)到最佳的管理方式從而與公司戰(zhàn)略相結(jié)合更好的實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。EVA價(jià)值管理體系已經(jīng)在國外很多優(yōu)秀企業(yè)中得到運(yùn)用并取得更好的經(jīng)濟(jì)效益，EVA不僅是一個(gè)適宜的業(yè)績指標(biāo)，也是一種有效的激勵機(jī)制和一個(gè)進(jìn)行全面財(cái)務(wù)管理的優(yōu)良框架。因此，在商業(yè)銀行中引入EVA價(jià)值管理體系對我國商業(yè)銀行來說意義匪淺。

以下我們將通過對S商業(yè)銀行應(yīng)用經(jīng)濟(jì)增加值價(jià)值管理體系的案例，具體分析其應(yīng)用EVA價(jià)值管理體系戰(zhàn)略管理的相關(guān)情況。

二、案例概況

（一）公司簡介

1、公司基本概況。S商業(yè)銀行創(chuàng)立于1995年，是一家由S市國有股份、中資法人股份、外資股份和眾多個(gè)人股份共同組成的新型的隸屬當(dāng)?shù)氐墓煞葜粕虡I(yè)銀行。S商業(yè)銀行以服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)、中小企業(yè)以及當(dāng)?shù)厥忻駷樘攸c(diǎn)，經(jīng)營穩(wěn)健，管理規(guī)范，以追求卓越的精品銀行為愿景，在當(dāng)?shù)孬@得了良好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，在我國商業(yè)銀行體系中具有良好的生機(jī)和活力。

2、S商業(yè)銀行應(yīng)用EVA評價(jià)體系的可能性。S商業(yè)銀行對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)影響大，具有很強(qiáng)的政策優(yōu)勢，容易得到政府的支持，并且在當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)效益好擁有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，因此有能力進(jìn)行EVA價(jià)值體系的構(gòu)建。雖然運(yùn)用EVA價(jià)值管理體系存在一定的劣勢和威脅，但是運(yùn)用EVA價(jià)值管理體系能夠給S商業(yè)銀行帶來更多的戰(zhàn)略性好處。另外，EVA價(jià)值管理體系已被國內(nèi)外大多數(shù)企業(yè)接受和認(rèn)可。因此，在商業(yè)銀行中引用EVA價(jià)值管理體系是大勢所趨，S商業(yè)銀行應(yīng)該抓住機(jī)遇，利用本身的優(yōu)勢，迎接挑戰(zhàn)，認(rèn)真分析國內(nèi)外商業(yè)銀行應(yīng)用EVA價(jià)值管理體系的案例，借鑒國內(nèi)外成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)，引用EVA價(jià)值管理體系對S商業(yè)銀行而言是可行的并且具有戰(zhàn)略意義。

3、公司實(shí)施EVA價(jià)值管理體系之前遇到的問題。隨著國內(nèi)外商業(yè)銀行的競爭激烈程度加劇，S商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)類型逐漸增多，S商業(yè)銀行的管理層感覺到傳統(tǒng)的績效評價(jià)方法對S商業(yè)銀行的發(fā)展不適應(yīng)，開始出現(xiàn)一系列的問題和沖突，這些都對想要發(fā)展壯大的S商業(yè)銀行造成了阻礙。傳統(tǒng)的績效評價(jià)方法存在的問題主要表現(xiàn)在以下方面：

（1）傳統(tǒng)的績效評價(jià)指標(biāo)片面、定位不準(zhǔn)確。傳統(tǒng)的績效指標(biāo)如會計(jì)利潤、資產(chǎn)收益率等都是按照公認(rèn)的會計(jì)準(zhǔn)則計(jì)算出來的所有者剩余收益，與EVA評價(jià)指標(biāo)相比有以下缺陷：第一，沒有扣除所有者權(quán)益的資本成本，沒有遵循股東價(jià)值最大化的原則。第二，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)容易被人為操縱，因此不能客觀地反映S商業(yè)銀行真實(shí)的經(jīng)營效益。然而，EVA評價(jià)指標(biāo)能全面客觀的衡量企業(yè)真實(shí)創(chuàng)造的價(jià)值，EVA價(jià)值管理體系強(qiáng)調(diào)通過成本控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)發(fā)展和資本保全的有機(jī)統(tǒng)一，從而實(shí)現(xiàn)S商業(yè)銀行的價(jià)值最大化，因此，EVA價(jià)值管理體系克服了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)片面追求利潤的缺點(diǎn)。

（2）傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)不能對經(jīng)營者進(jìn)行長期激勵。傳統(tǒng)的激勵制度過度注重短期利益，銀行戰(zhàn)略性的長期利益與經(jīng)營者自身利益的相關(guān)程度低，因此，經(jīng)營者出于自身利益就很容易為了追求自身的短期利益，將銀行有限的資源投入到有短期收益的項(xiàng)目而忽視銀行有長期收益項(xiàng)目的投資。EVA價(jià)值評價(jià)指標(biāo)體系注重長期經(jīng)營的效果，著眼于對經(jīng)營者的長期激勵。

（二）S商業(yè)銀行的EVA價(jià)值管理體系

S商業(yè)銀行在戰(zhàn)略發(fā)展過程中遇到了一定的障礙，為了更好的實(shí)施S商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略從而實(shí)現(xiàn)S商業(yè)銀行的企業(yè)價(jià)值最大化，S商業(yè)銀行需要在公司理財(cái)和公司治理層面上找尋一種全面客觀的價(jià)值評價(jià)指標(biāo)體系以達(dá)到最佳的管理方式。EVA價(jià)值管理體系正是在此背景下引入到S商業(yè)銀行。

1、EVA模型的構(gòu)建。S商業(yè)銀行在對EVA評價(jià)指標(biāo)的使用上有一定的創(chuàng)新性并且能夠得到很好的應(yīng)用和完善。在設(shè)計(jì)EVA的計(jì)算公式時(shí)，S商業(yè)銀行充分的考慮了自身的經(jīng)營特點(diǎn)，S商業(yè)銀行EVA的計(jì)算公式如下：

（1）EVA=調(diào)整后稅后凈營業(yè)利潤（2）-資本成本（3）

（2）調(diào)整后稅后凈營業(yè)利潤=稅后利潤總額+貸款呆賬準(zhǔn)備的本年增加數(shù)+壞賬準(zhǔn)備的本年增加數(shù)+其他資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的本年增加數(shù)+營業(yè)外支出×（1-所得稅率）+營業(yè)外收入×（1-所得稅率）+投入資本的費(fèi)用項(xiàng)目調(diào)整（如研究與開發(fā)費(fèi)用）

（3）資本成本=調(diào)整后資本（4）×平均資本成本率（5）

（4）調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益合計(jì)+平均負(fù)債合計(jì)-平均無息流動負(fù)債-平均在建工程

（5）加權(quán)資本成本率=權(quán)益資本比例×權(quán)益資本成本率（6）+債務(wù)資本比例×債務(wù)資本成本率×（1-所得稅稅率）

（6）權(quán)益資本成本率=無風(fēng)險(xiǎn)收益率+β系數(shù)×市場風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)

在上述EVA的計(jì)算過程中，需要對營業(yè)利潤和資本成本進(jìn)行一定的調(diào)整。

S商業(yè)銀行對與EVA評價(jià)指標(biāo)有關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行采集，依據(jù)上述公式和調(diào)整方法進(jìn)行計(jì)算，得到S商業(yè)銀行基于EVA評價(jià)指標(biāo)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如下表：

從上表1我們可以看出，盡管S商業(yè)銀行的稅后利潤呈上升趨勢，但是實(shí)際上經(jīng)過計(jì)算我們發(fā)現(xiàn)S商業(yè)銀行的EVA值一直呈現(xiàn)遞減趨勢。這說明S商業(yè)銀行實(shí)際上創(chuàng)造的企業(yè)財(cái)富是減少的，因此，面對這種境況，S商業(yè)銀行在戰(zhàn)略層面上應(yīng)用EVA價(jià)值管理體系迫在眉睫。

2、EVA價(jià)值管理體系的4M框架

EVA價(jià)值管理體系作為一個(gè)整體的戰(zhàn)略管理框架，它的作用滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)方面。它對企業(yè)經(jīng)營管理的功能體現(xiàn)在以下4個(gè)方面（4M）：評價(jià)指標(biāo)（Measurement）、管理體系（Management）、激勵制度（Motivation）、理念體系（Mind）。其中，評價(jià)指標(biāo)是基礎(chǔ)，管理體系是手段，激勵制度是核心，理念體系是先導(dǎo)，這四個(gè)方面環(huán)環(huán)相扣形成全面的價(jià)值管理體系。

（1）評價(jià)指標(biāo)

EVA評價(jià)指標(biāo)能夠準(zhǔn)確的衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。在計(jì)算EVA指標(biāo)的過程中，需要對會計(jì)凈利潤進(jìn)行一系列調(diào)整，使其盡量與經(jīng)營的真實(shí)狀況相吻合。S商業(yè)銀行的EVA評價(jià)指標(biāo)建立在對大量數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的采集、處理和分析的基礎(chǔ)上。為了對實(shí)施EVA績效分析提供數(shù)據(jù)支持，S商業(yè)銀行應(yīng)該加大科技投入，建立更加完善的數(shù)據(jù)中心和業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，形成大量的準(zhǔn)確的基礎(chǔ)報(bào)表數(shù)據(jù)。另外，S商業(yè)銀行按照產(chǎn)品和服務(wù)的類別劃分業(yè)務(wù)部門，并在此基礎(chǔ)上設(shè)立責(zé)任中心進(jìn)而科學(xué)的評價(jià)各部門的經(jīng)營績效，更好的落實(shí)相關(guān)部門的責(zé)任。對產(chǎn)品進(jìn)行更加準(zhǔn)確的績效評價(jià)和分析，有助于S商業(yè)銀行識別個(gè)性化金融產(chǎn)品自身的盈利能力，從而使得管理層在準(zhǔn)確的分析該金融產(chǎn)品的基礎(chǔ)之上能夠做出更加正確的決策。

（2）管理體系

S商業(yè)銀行把EVA價(jià)值管理體系作為全面管理體系的基礎(chǔ)，EVA價(jià)值管理體系涵蓋了S商業(yè)銀行中所有有關(guān)指導(dǎo)營運(yùn)、制定戰(zhàn)略的過程以及衡量指標(biāo)。為了在企業(yè)中全面實(shí)行EVA價(jià)值管理體系，S商業(yè)銀行特地建立了績效考核單元?？冃Э己藛卧ǎ?）縱向的層級考核，即上級行對下級進(jìn)行的考評。（2）橫向的部門、人員、產(chǎn)品、客戶中之間的考核。更進(jìn)一步的，S商業(yè)銀行在管理決策的很多方面都運(yùn)用EVA價(jià)值管理體系。例如，在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、投資資本分配時(shí)，S商業(yè)銀行主要在考慮EVA績效值的基礎(chǔ)上做出決策。

（3）激勵制度

在EVA價(jià)值管理體系的激勵制度之下，管理人員為了獲得更多的自身利益，其唯一途徑就是為股東創(chuàng)造更大的價(jià)值，在EVA價(jià)值管理的情形下，管理人員和股東的目標(biāo)利益一致。經(jīng)營者創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值越多，可以獲得的報(bào)酬就會越多，當(dāng)然股東所得的財(cái)富也就會越多。而且在EVA價(jià)值管理體系下，這種獎勵沒有上限，S商業(yè)銀行的超額獎金可存入“獎金庫”，按一定比例在以后年度支付，這種做法也使得管理層更加考慮長期利益從而遏制他們的短視行為。EVA指標(biāo)將企業(yè)的股東價(jià)值創(chuàng)造與員工薪酬掛鉤，它能賦予經(jīng)營者與股東一樣關(guān)心企業(yè)成功與否的心態(tài)。同時(shí)，EVA價(jià)值管理體系中的激勵制度對員工的激勵能一直滲透到企業(yè)的最底部，因此具有更廣的激勵范圍。

（4）理念體系

EVA價(jià)值管理體系將會使S商業(yè)銀行的企業(yè)文化發(fā)生深遠(yuǎn)變化。在EVA價(jià)值管理體系下，企業(yè)所有的營運(yùn)功能都要從同一基礎(chǔ)——“創(chuàng)造價(jià)值”出發(fā)，這為公司各部門的員工相互交流建立了基礎(chǔ)。因此EVA價(jià)值管理體系能為各分支部門之間的相互合作提供有利的條件和基礎(chǔ)，從根本上消除各個(gè)部門之間互有成見、互不信任的心理。值得我們注意的是，在構(gòu)筑EVA價(jià)值管理體系的企業(yè)文化過程中可能會出現(xiàn)由于管理者缺乏價(jià)值管理理念、員工對經(jīng)濟(jì)增加值理念不能深入理解和應(yīng)用的情況，為了避免這種情況的發(fā)生，S商業(yè)銀行的高層決定加強(qiáng)對EVA價(jià)值管理理念的宣傳教育，讓管理者和各個(gè)層級的員工從根本上重視EVA管理模式的重要性，逐漸在S商業(yè)銀行中形成以EVA價(jià)值管理理念為核心的企業(yè)文化。（作者單位：蘇州大學(xué)東吳商學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

[1] 本案例參考資料主要根據(jù)S商業(yè)銀行EVA項(xiàng)目小組相關(guān)的資料整理而成，其他參考資料參考2008年至2012年的年度財(cái)務(wù)報(bào)告，以及相關(guān)證券機(jī)構(gòu)對銀行行業(yè)的分析報(bào)告。

[2] 淺析我國商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的趨勢與路徑[J].時(shí)代金融，2013（10）