李靜濤

【摘 要】財務共享是通過在一個或多個地點對人員、流程和技術(shù)等核心要素進行整合，將具有規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟屬性的財務業(yè)務集中放到共享服務中心進行處理，旨在實現(xiàn)降低成本、提高服務質(zhì)量與效率、促進核心業(yè)務發(fā)展、優(yōu)化資源配置、實現(xiàn)戰(zhàn)略支撐等目標。本文主要從構(gòu)建財務共享服務中心的意義、作用、組織架構(gòu)體系、構(gòu)建思路等幾方面進行了簡要的介紹分析。

【關(guān)鍵詞】財務共享；組織構(gòu)架；構(gòu)建思路

財務共享服務是實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)流程標準化和精益化的一種創(chuàng)新手段，也是整合財務運作、實現(xiàn)財務流程再造的一種新的制度安排。財務共享的本質(zhì)是流程的共享，其實施必須服從流程再造理論。

福特公司于20世紀80年代建立了財務共享服務中心，整合企業(yè)財務資源，實施集中核算與管理，并獲得了巨大成功，是目前公認的世界最早的財務共享服務中心。共享服務模式隨后在歐美開始推廣，并于20世紀90年代傳入我國。2013年12月，財政部以財會[2013]20號文印發(fā)了《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，其中第三十四條規(guī)定：“分、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心?！?015年，十八屆五中全會首提共享經(jīng)濟概念，指出以信息化為手段的共享服務理念是對未來共享經(jīng)濟在服務領(lǐng)域的一個重要支撐，這為我國企業(yè)集團構(gòu)建財務共享服務中心提供了制度上的支持和保障，也使得大多數(shù)企業(yè)集團已經(jīng)開始高度關(guān)注和初步實施財務共享服務中心的建設。目前國內(nèi)許多大型企業(yè)集團已經(jīng)組建了自己的財務共享服務中心，如中興通訊、海爾集團、華為集團、長虹集團等，并在具體實施過程中發(fā)揮了良好作用。

第三方物流企業(yè)作為融合運輸、倉儲、貨代、信息、包裝、配送等環(huán)節(jié)在內(nèi)的復合型產(chǎn)業(yè)，具有點多、面廣、線長、業(yè)務量大等特點，分、子公司眾多是其核心業(yè)務結(jié)構(gòu)，信息化管理是支撐整個核心結(jié)構(gòu)的不可或缺的工具。這些特點決定了企業(yè)財務管理宜采用集權(quán)化的管理模式，以強化集團總部總體的調(diào)控能力，保證財務體系高效運轉(zhuǎn)，降低企業(yè)運營風險。

一、構(gòu)建財務共享服務中心的意義和作用

1.強化集中管控。在企業(yè)內(nèi)部，多級法人公司、獨立核算的分公司并存，在實際操作過程中，不可避免存在著超越財務管理權(quán)限決策的問題，導致總部管理失控的情況屢見不鮮。建立財務共享服務中心，通過統(tǒng)一的財務制度管理和標準化的流程控制，實現(xiàn)對所屬公司業(yè)務財務的集中管理和監(jiān)控，能夠及時準確地收集、分析和披露財務信息，保證財務信息質(zhì)量，大大增強了總部對分支機構(gòu)的管控力度，規(guī)范了所屬公司的財務會計行為，一些超預算、超標準及不合規(guī)支出將得到有效控制，有利于降低企業(yè)的整體運營風險。

2.降低管理成本。長期以來，企業(yè)集團財務管理普遍奉行“大而全”、“小而全”的組織體系，不管是法人單位，還是獨立核算的分支機構(gòu)，都設立有單獨的財務部門，造成了機構(gòu)的重復設置，增加了管理成本。實施財務共享，一方面可以壓減各單位的財務機構(gòu)設置和財務人員數(shù)量，降低管理成本；另一方面，通過將財務工作中簡單、重復、操作性的事務集中到總部處理，分支機構(gòu)的監(jiān)督、檢查和審計成本也會大大降低。

3.提高工作效率。財務共享服務中心實現(xiàn)了業(yè)務市場前端和后臺數(shù)據(jù)處理的專業(yè)化分工，分、子公司可以從操作性工作中分離出來，有利于其將主要精力投入到市場開發(fā)和業(yè)務拓展中；共享服務中心的建立需要依托強大的信息化平臺的支持和完善，與網(wǎng)銀、OA和賬務管理系統(tǒng)高度集成，以信息化為基礎(chǔ)，財務操作的標準化、流程化和集中處理，有利于先進技術(shù)的使用和工作效率的提高。

4.有利于管理會計職能的發(fā)揮。財務共享服務按照集團公司統(tǒng)一的財務制度和標準化流程進行會計核算，有利于細化和豐富核算內(nèi)容，也提高了財務信息的及時性、準確性和完整性；特別是財務人員從大量、具體、繁瑣的事務性工作中解放出來，有利于財務人員由一元的財務核算職能向多元分析決策管理職能轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)管理關(guān)口前移，為業(yè)務的發(fā)展和決策提供更有力支持。

二、財務共享服務的組織架構(gòu)體系

實行財務集中管理，首先應當建立一套科學、標準的管理組織架構(gòu)體系。當前第三方物流企業(yè)普遍實行總部-區(qū)域公司-基層單位的組織架構(gòu)管理，根據(jù)其主要業(yè)務和核算工作量集中于區(qū)域公司的特點，宜在各區(qū)域管理公司設立財務共享服務中心，集中管理本區(qū)域內(nèi)財務共享事宜，并通過集團統(tǒng)一的財務業(yè)務信息系統(tǒng)將財務業(yè)務數(shù)據(jù)匯集總部，由總部對數(shù)據(jù)進行綜合分析和利用。實行財務集中管理后，總部-區(qū)域公司-基層單位的職責分工具體如下：

1.總部的職能側(cè)重于管理會計職能，主要包括財務戰(zhàn)略規(guī)劃、投資融資、資本運營、市場營銷、稅務管理、制度建設、績效考核以及對所屬公司業(yè)務指導和服務管理等。

2.區(qū)域公司除保留管理會計職能外，還要建立區(qū)域性財務共享服務中心，負責區(qū)域內(nèi)各分、子公司財務報賬的審核、核算、支付結(jié)算以及裝訂保管會計檔案等事務，并通過信息系統(tǒng)與總部實現(xiàn)數(shù)據(jù)對接。

3.規(guī)模較小的基層單位原則上不再設置財務部門，但可配備專職的財務人員，主要負責預算編制、稅務管理、銀行賬戶管理、業(yè)務財務單據(jù)收集與傳遞等工作。規(guī)模較大的基層單位可設置財務部門，保留部分管理會計職能。

三、財務共享服務中心的構(gòu)建思路

共享服務的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡技術(shù)推動的運營管理模式的創(chuàng)新與變革。在財務共享服務領(lǐng)域，它需基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、統(tǒng)一的會計核算方法與操作流程來實現(xiàn)。借鑒中西方業(yè)已成功的財務共享服務中心建設實踐，結(jié)合第三方物流企業(yè)實際情況，在搭建財務共享服務中心上，應當抓住五個方面的關(guān)鍵節(jié)點：管理層的支持、信息系統(tǒng)的整合、制度流程的統(tǒng)一、人力資源的優(yōu)化配置和實施方案的選擇。

1.管理層的支持

實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變。共享服務中心的建設往往首先涉及到組織機構(gòu)和人員的調(diào)整，這需要中、高層管理人員強有力的支持。對于大多數(shù)企業(yè)來說，財務共享服務中心的成功建設，首先必須是一把手工程，必須得到高級管理層堅定不移的認同和支持；其次，應注意與基層管理人員和員工進行持續(xù)的溝通，做好必要的培訓和管理，鼓勵他們積極參與到企業(yè)財務共享服務模式的建設和實施中，體驗財務共享的優(yōu)勢所在。

2.信息系統(tǒng)的統(tǒng)一與整合

共享服務在技術(shù)上要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。企業(yè)的財務信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎(chǔ)和保障，因此，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的第一步。建立一個好的平臺很重要，需要有一個統(tǒng)一的IT標準和流程標準，更需要有一個強大的運維團隊，這是財務共享服務中心搭建的前提和保障。

應該看到，經(jīng)過多年的信息技術(shù)建設，稍大規(guī)模的第三方物流企業(yè)的財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)基本實現(xiàn)了一體化互聯(lián)和數(shù)據(jù)共享，并逐步實現(xiàn)了與分、子公司信息系統(tǒng)的統(tǒng)一，為財務共享服務中心的搭建創(chuàng)造了必要條件。但其他管理系統(tǒng)，如成本費用報銷、銀行未達賬項管理、人力資源管理、實物資產(chǎn)管理、客商信息管理、合同管理等工作還基本上處于手工狀態(tài)或信息系統(tǒng)孤島，各管理系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的整合程度還不夠，財務信息化管理水平有待進一步提高。

信息系統(tǒng)需要根據(jù)變化的業(yè)務實際不斷調(diào)整和優(yōu)化，運維團隊的建設至關(guān)重要。運維團隊不能僅依靠外部IT力量，企業(yè)也應培養(yǎng)自己的關(guān)鍵技術(shù)人員，尤其是既懂信息技術(shù)、又懂業(yè)務、商務和財務的關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)人員，對系統(tǒng)進行持續(xù)的創(chuàng)新、集成和優(yōu)化，這是保證信息系統(tǒng)高效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵所在。

3.規(guī)章制度與業(yè)務流程的統(tǒng)一

財務共享的實施需要遵循統(tǒng)一財務規(guī)章制度與工作流程。財務集中管理要從源頭抓起，要規(guī)范分、子公司的各類規(guī)章制度和業(yè)務流程，制度和流程沒有理順，不統(tǒng)一，就會造成會計核算標準不統(tǒng)一。因此，規(guī)范財務集中管理的規(guī)章制度和流程要在總部層面上實現(xiàn)統(tǒng)一，以使各區(qū)域按照統(tǒng)一的制度和流程標準實施集中管理，保證集中管理和核算、結(jié)算質(zhì)量。

4.人力資源配置

實行財務共享服務，需要精通財務、業(yè)務、法律、保險的專業(yè)技術(shù)人才和復合型人才的參與，財務人員需向業(yè)務財務、共享財務和戰(zhàn)略財務3個領(lǐng)域轉(zhuǎn)型。業(yè)務財務與業(yè)務單位融為一體，逐漸從會計核算領(lǐng)域脫離，深入到生產(chǎn)經(jīng)營前端，為業(yè)務單位提供最精準的財務信息，防范業(yè)務風險；共享財務專職于集中核算和結(jié)算，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供更規(guī)范化、更專業(yè)、更可比、全方位的數(shù)據(jù)支持；戰(zhàn)略財務主要負責公司戰(zhàn)略決策、稅收籌劃、投融資安排等，并負責統(tǒng)籌安排與指導企業(yè)整體的財務管理工作。

5.財務共享服務實施方案的選擇

財務共享服務中心的建設涉及到企業(yè)組織的內(nèi)部變革、權(quán)利和利益的重新分配，宜通過逐步試點，循序漸進的方式推進。在試點的公司選擇上，宜選擇財務商務管理基礎(chǔ)薄弱的公司先上；在業(yè)務內(nèi)容和范圍上，應選擇重復性高、勞動密集型、能夠?qū)崿F(xiàn)、容易見效或已經(jīng)具有標準化流程的業(yè)務先上，比如應收應付賬款管理、成本費用報銷管理、資產(chǎn)管理、總賬管理等，而后再逐步擴大到管控性和戰(zhàn)略性財務職能上。

綜上，財務共享服務中心的構(gòu)建是一項長期的工作，不可能一蹴而就。企業(yè)必須統(tǒng)籌規(guī)劃，夯實基礎(chǔ)，周密部署，穩(wěn)步推進，才有可能達到預期目標，獲取顯著效益。