摘要：近年來，航空企業(yè)由區(qū)域性點對點經(jīng)營的航空公司逐漸發(fā)展為規(guī)?；?、網(wǎng)絡(luò)型航空集團(tuán)公司，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了，但也隨之患上了“大企業(yè)病”。文章以共享式財務(wù)集中管理理論為基礎(chǔ)，分析了航空集團(tuán)公司實施共享式財務(wù)集中管理的必要性和可行性，并結(jié)合中興通訊、中國移動構(gòu)建FSSC實例，探討了在航空集團(tuán)公司構(gòu)建共享式財務(wù)集中管理模式。

關(guān)鍵詞：航空集團(tuán)公司；財務(wù)集中管理；共享式；模式構(gòu)建；財務(wù)共享 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

中圖分類號：F275 文章編號：1009-2374（2016）33-0153-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.33.075

1 概述

全球化經(jīng)營背景下，航空集團(tuán)公司要實現(xiàn)低成本、高效率，優(yōu)化資源配置，財務(wù)管理必須轉(zhuǎn)型，目前已有越來越多跨國經(jīng)營的企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型為財務(wù)共享、財務(wù)集中管理模式，世界500強(qiáng)公司中90%企業(yè)已實施了財務(wù)核算集中。

2 共享式財務(wù)集中管理概念

財務(wù)集中管理是借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通信技術(shù)，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，在實現(xiàn)核算辦法、報告制度、管理規(guī)定三統(tǒng)一的前提下，開展的財務(wù)集中核算，資金集中收付，預(yù)算、債務(wù)、資產(chǎn)集中管理，實現(xiàn)數(shù)據(jù)綜合分析，信息共享的財務(wù)管理模式。按照組織構(gòu)架不同，財務(wù)集中管理可分為三種模式，分別是共享式、資源式和跟隨式，共享式是把各個分支機(jī)構(gòu)的核算、結(jié)算活動集中起來，通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心的模式進(jìn)行運作，以減少在這些活動上投入人力資源與管理成本；資源式將大部分財務(wù)職能構(gòu)建在母公司，使母公司因其能力（資源）優(yōu)勢而增強(qiáng)對成員單位的紐帶聯(lián)系；跟隨式是指公司的計劃、預(yù)算、財務(wù)分析的集中程度完全跟隨業(yè)務(wù)決策權(quán)結(jié)構(gòu)，即如果分支機(jī)構(gòu)投資決策權(quán)被取消，那么投資決策分析也只能隨之取消。

3 航空集團(tuán)公司實施共享式財務(wù)集中管理的必要性

3.1 民航“十三五”發(fā)展規(guī)劃的需要

民航“十三五”發(fā)展規(guī)劃中要求航空公司在“十三五”期間積極拓展國際航線網(wǎng)絡(luò)，重點開辟和發(fā)展中遠(yuǎn)程國際航線，同時鼓勵有實力的客、貨運航空公司開拓國際市場，成為能夠提供全球服務(wù)的國際航空公司。按照這一規(guī)劃，國內(nèi)航空集團(tuán)公司在“十三五”期間將獲得更多的國際發(fā)展機(jī)遇，網(wǎng)絡(luò)布局將遍布全球，規(guī)模擴(kuò)張速度加快，資金需求量將會超過“十二五”，財務(wù)管理更加困難。通過共享式財務(wù)集中管理，將有利于實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資本有效運營，提高資金使用效率，更便于對外開展籌融資，為航空集團(tuán)公司規(guī)?；?、國際化、網(wǎng)絡(luò)型發(fā)展提供資金保障，同時也可以避免集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張，造成的財務(wù)部門重置，信息冗余，效率低下。

3.2 航空集團(tuán)公司內(nèi)部整合的需要

國內(nèi)航空集團(tuán)公司發(fā)展到今天，幾乎都經(jīng)歷了聯(lián)合重組的整合。通過整合，航空集團(tuán)公司規(guī)模擴(kuò)大，管理層級增多，但公司文化卻未隨著整合實現(xiàn)融合，集團(tuán)內(nèi)部有的公司仍保留著原公司的文化。隨著集團(tuán)發(fā)展，成員公司間的文化差異逐漸加劇，造成的運行效率低，決策得不到有效執(zhí)行，資源調(diào)配困難，阻礙集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展。通過共享式財務(wù)集中管理，統(tǒng)一管理規(guī)定，統(tǒng)一資金支付，統(tǒng)一核算、報告，在強(qiáng)化集團(tuán)目標(biāo)的同時注重各層級財務(wù)管理職能合理分配，保障業(yè)務(wù)單位協(xié)同發(fā)展，通過財務(wù)流程變革，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)文化變革，更好地實現(xiàn)整個集團(tuán)的融合發(fā)展。

3.3 實現(xiàn)低成本競爭優(yōu)勢的需要

在航空自由化的背景下，國內(nèi)航空集團(tuán)公司不僅要在國內(nèi)面對激烈競爭，同樣需要與世界航空巨頭同臺競技，競爭中如何取勝？唯有不斷打造自身的成本競爭優(yōu)勢。共享式財務(wù)集中管理通過強(qiáng)化信息共享，預(yù)算、資產(chǎn)、債務(wù)等集中管理，形成管理聚合效應(yīng)，進(jìn)一步降低集團(tuán)運營成本，為航空集團(tuán)公司打造成本競爭優(yōu)勢。

4 航空集團(tuán)公司實施共享式財務(wù)集中管理的可行性

4.1 航空集團(tuán)公司集權(quán)式管理為共享式財務(wù)集中管理提供了制度保障

國內(nèi)航空集團(tuán)公司均以航空運輸為核心產(chǎn)業(yè)，同時以航空運輸相關(guān)產(chǎn)業(yè)開展產(chǎn)業(yè)布局，航空子公司在航空集團(tuán)公司中具有核心地位，航空集團(tuán)公司與航空子公司保持著緊密的生產(chǎn)關(guān)系。航空子公司在經(jīng)營上完全受控于航空集團(tuán)公司，航空集團(tuán)公司對航空子公司實行的是集權(quán)式管理。母子公司間的集權(quán)管理模式為財務(wù)集中管理奠定了制度基礎(chǔ)，使共享式財務(wù)集中管理在制度制定上、人力資源調(diào)配上有據(jù)可依。

4.2 信息化建設(shè)、現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通信技術(shù)為財務(wù)集中管理提供了技術(shù)支持

ERP系統(tǒng)（Enterprise Resource Planning，公司資源計劃）、OA平臺（Office Automation System，辦公自動系統(tǒng)平臺）各類信息系統(tǒng)在航空集團(tuán)公司的普遍應(yīng)用以及移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等先進(jìn)通信技術(shù)與民航業(yè)結(jié)合形成的新型的“互聯(lián)網(wǎng)+航空”業(yè)態(tài)，將為航空集團(tuán)公司建立共享式財務(wù)集中管理提供技術(shù)支持。創(chuàng)建共享式財務(wù)集中管理模式，其中重要的一環(huán)就是創(chuàng)建集團(tuán)內(nèi)部的FSSC（Financial Shared Service Center，財務(wù)共享服務(wù)中心），F(xiàn)SSC是通過網(wǎng)絡(luò)為分布在不同國家和地區(qū)的集團(tuán)成員單位提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效率、低成本的財務(wù)共享服務(wù)。航空集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)有的信息平臺、網(wǎng)絡(luò)通信基礎(chǔ)都將為創(chuàng)建FSSC提供技術(shù)支持。

4.3 航空集團(tuán)公司近年的財務(wù)管理變革與創(chuàng)新為財務(wù)集中管理提供了管理基礎(chǔ)

近些年，全面預(yù)算管理、績效管理、投資管理、風(fēng)險管理、標(biāo)桿管理等創(chuàng)新管理模式陸續(xù)被國內(nèi)航空集團(tuán)公司運用，這表明國內(nèi)航空集團(tuán)公司已經(jīng)開始從傳統(tǒng)的財務(wù)分散管理向財務(wù)集中管理轉(zhuǎn)型，也預(yù)示出財務(wù)管理轉(zhuǎn)型方向：信息化、集中化。但單純地將某一項財務(wù)職能集中，并不能完全解決財務(wù)管理效率低下、成本高、財務(wù)信息質(zhì)量差的全部問題，共享服務(wù)概念應(yīng)運而生。共享式財務(wù)集中管理正是基于國內(nèi)航空集團(tuán)公司現(xiàn)有財務(wù)集中管理水平，突出共享服務(wù)的新型財務(wù)集中管理模式。

5 航空集團(tuán)公司共享式財務(wù)集中管理模式構(gòu)建

5.1 在集團(tuán)內(nèi)部構(gòu)建FSSC

構(gòu)建FSSC集團(tuán)公司財務(wù)組織將發(fā)生重大變革，需要將集團(tuán)下屬成員單位財務(wù)部門的日常財務(wù)報銷、審核、會計核算、報表編制等職能剝離出來，集中到FSSC，同時集團(tuán)下屬成員單位的相應(yīng)財務(wù)崗位被取消。具體到航空集團(tuán)公司，如何構(gòu)建FSSC呢？筆者認(rèn)為針對國內(nèi)航空集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)設(shè)置特點，可以將航空公司現(xiàn)有的結(jié)算中心改造成FSSC。由于民航運輸?shù)奶攸c，各航空公司之間一直存在著業(yè)務(wù)代理關(guān)系，由此需要相互結(jié)算各自應(yīng)得收入，也就是開展票證結(jié)算，為了準(zhǔn)確核算收入，管理應(yīng)收賬款，航空公司普遍設(shè)立了專門的財務(wù)機(jī)構(gòu)——結(jié)算中心來履行這一職責(zé)。隨著民航業(yè)的發(fā)展，電子客票全面推行，各種收入系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)的上線，航空公司的結(jié)算中心已完成了由分散到集中的轉(zhuǎn)型，結(jié)算核心業(yè)務(wù)已全部集中于公司總部所在的結(jié)算中心，分子公司、營業(yè)部、分支機(jī)構(gòu)結(jié)算業(yè)務(wù)科室只負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的收集、錄入，結(jié)算中心通過設(shè)立業(yè)務(wù)質(zhì)量考核管理對整個結(jié)算業(yè)務(wù)開展質(zhì)量考核，同時建立商務(wù)數(shù)據(jù)倉庫，負(fù)責(zé)公司內(nèi)收入信息共享。可以說目前航空公司結(jié)算中心就是一個共享中心，所以航空集團(tuán)公司構(gòu)建FSSC，只需要將現(xiàn)有結(jié)算中心的財務(wù)職能進(jìn)行擴(kuò)展，對原有的質(zhì)量考評、信息共享功能進(jìn)行強(qiáng)化就可以實現(xiàn)。具體來說，可以在現(xiàn)有結(jié)算中心組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上增加資金管理、會計核算、報表編制部門，實現(xiàn)日常財務(wù)報銷、審核、會計核算、報表編制等會計職能，分子公司、營業(yè)部、分支機(jī)構(gòu)設(shè)立專門崗位通過影像系統(tǒng)、條碼系統(tǒng)進(jìn)行信息收集、傳遞，同時取消日常財務(wù)報銷、審核、會計核算、報表編制財務(wù)崗位。新構(gòu)建的FSSC還應(yīng)將原結(jié)算中心的質(zhì)量考評和信息共享覆蓋至FSSC全部業(yè)務(wù)職能。

5.2 重塑財務(wù)組織結(jié)構(gòu)

完成FSSC組建，從集團(tuán)總部財務(wù)集中管理需求出發(fā)，還需要將原有的各級財務(wù)組織進(jìn)行重塑，在集團(tuán)總會計師的直接管理下組成與FSSC并行的兩個部門：戰(zhàn)略財務(wù)部、業(yè)務(wù)財務(wù)部。戰(zhàn)略財務(wù)部：服務(wù)于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，行使參謀中樞的職能，其財務(wù)人員在集團(tuán)總部層面參與公司經(jīng)營管理并提出戰(zhàn)略決策支持，策劃戰(zhàn)略的推進(jìn)和落實。業(yè)務(wù)財務(wù)部：支持集團(tuán)成員單位的業(yè)務(wù)價值評價，其財務(wù)人員擔(dān)任業(yè)務(wù)單位合作伙伴的角色，深入一線業(yè)務(wù)單元提供培訓(xùn)、咨詢、決策支持等服務(wù)，協(xié)助其提升經(jīng)營管理能力，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃的達(dá)成。目前，航空集團(tuán)公司財務(wù)機(jī)構(gòu)分為四個層級，分別是總會計師-集團(tuán)公司財務(wù)部-股份公司財務(wù)部-分子公司、基地、駐場單位財務(wù)部，財務(wù)職能按照會計業(yè)務(wù)、管理會計、內(nèi)部控制、組織建設(shè)四大板塊劃分共包括27項職能，具體如下：

航空集團(tuán)公司采用共享式財務(wù)集中管理模式后，財務(wù)機(jī)構(gòu)重新構(gòu)建為兩個層級即總會計師-FSSC、戰(zhàn)略財務(wù)部、業(yè)務(wù)財務(wù)部，各項財務(wù)職能在三大部門的劃分具體如下：

5.3 建立集成財務(wù)系統(tǒng)

IT技術(shù)是實現(xiàn)共享式財務(wù)集中管理的重要角色，航空集團(tuán)公司要建立共享式財務(wù)集中管理模式，必須利用先進(jìn)的IT技術(shù)對內(nèi)部管理系統(tǒng)進(jìn)行集成，形成集成財務(wù)系統(tǒng)。集成財務(wù)系統(tǒng)的核心系統(tǒng)主要有三項：ERP系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、銀企直聯(lián)。ERP系統(tǒng)、銀企直聯(lián)已在航空集團(tuán)公司運用，急需解決的是配套網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)。為了實現(xiàn)整個集團(tuán)的財務(wù)系統(tǒng)集成，網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)的設(shè)計原則應(yīng)基于以下兩點：一是前置化原則，指數(shù)據(jù)的采集點前移至業(yè)務(wù)端；二是建立數(shù)據(jù)倉庫原則，由于財務(wù)系統(tǒng)眾多，通過建立數(shù)據(jù)倉庫，打通系統(tǒng)間的接口，確保核算、控制、決策支持均以一個源頭取數(shù)，保證數(shù)據(jù)一致性。國內(nèi)中國移動自主研發(fā)了網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)，目前系統(tǒng)可以實現(xiàn)：不間斷業(yè)務(wù)處理；報銷單審批的短信提醒和到賬提醒；根據(jù)對應(yīng)規(guī)則自動生成會計憑證；便捷的查詢狀態(tài)；條形碼檢索；與辦公OA系統(tǒng)、ERP、合同、預(yù)算、結(jié)算系統(tǒng)無縫連接等功能。航空集團(tuán)公司可借鑒、參考。

5.4 優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程

共享式財務(wù)集中管理模式將共性的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)都集中到了FSSC，將戰(zhàn)略管理歸屬總部財務(wù)，業(yè)務(wù)支持分屬于分子公司財務(wù)，原有財務(wù)組織形態(tài)發(fā)生了重大變革，那么相應(yīng)財務(wù)業(yè)務(wù)流程也需要再造。而業(yè)務(wù)流程的再造重點理順FSSC在提供共享服務(wù)的過程中的“三流”：實物票據(jù)的實務(wù)流、電子單據(jù)的信息流、資金結(jié)算的資金流。如何保證“三流”在成員單位和FSSC之間的同步，是提高業(yè)務(wù)處理效率，實現(xiàn)信息共享的關(guān)鍵點。對于“三流”的流程優(yōu)化，民航集團(tuán)公司可以借鑒中興通訊的經(jīng)驗。中興通訊在設(shè)計流程時增加了條形碼識別和控制財務(wù)審核控制、歸檔信息的協(xié)同控制，最大限度保證“三流”同步：業(yè)務(wù)單據(jù)通過影像掃描系統(tǒng)掃描生成，一張張影像單據(jù)攜帶條形碼形成新的實務(wù)流，實務(wù)流通過網(wǎng)絡(luò)跨越時空實時傳遞到審核崗位；FSSC工作人員根據(jù)網(wǎng)絡(luò)電子單據(jù)和影像系統(tǒng)的實務(wù)單據(jù)進(jìn)行雙屏審核；一旦審核通過資金結(jié)算和歸檔同步

完成。

6 結(jié)語

本文以共享式財務(wù)集中管理理論為基礎(chǔ)，結(jié)合中興通訊、中國移動構(gòu)建FSSC實例，探討在民航集團(tuán)公司構(gòu)建共享式財務(wù)集中管理模式，從實際操作上看，對航空集團(tuán)財務(wù)管理變革具有一定參考價值。航空集團(tuán)公司雖屬服務(wù)性行業(yè)，但安全管理要求高，集團(tuán)內(nèi)部層級復(fù)雜，在集團(tuán)全面運用共享式財務(wù)集中管理模式還需要進(jìn)行更廣泛、更深入的研究。

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作者簡介：蔡睿（1977-），女，湖北武漢人，供職于中國南方航空股份有限公司湖北分公司財務(wù)部，中級會計，研究方向：航空公司財務(wù)管理及風(fēng)險管控。

（責(zé)任編輯：秦遜玉）