沈張寅

【摘要】相較于傳統(tǒng)財務(wù)管理模式，財務(wù)共享模式在財務(wù)工作流程、財務(wù)核算與管理方式、稅務(wù)工作處理方式、財務(wù)人員技能要求等方面有了較多改善，提高了集團(tuán)企業(yè)的管控水平和風(fēng)險管控能力。然而，集團(tuán)企業(yè)在實施財務(wù)共享的過程中面臨著結(jié)構(gòu)組織的調(diào)整、財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型、財務(wù)業(yè)務(wù)工作流程的重新設(shè)計等變革問題，這使得其實施過程充滿風(fēng)險，為此本文將研究集團(tuán)企業(yè)實施財務(wù)共享的風(fēng)險防控對策，以期幫助集團(tuán)企業(yè)更好地實施財務(wù)共享。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)企業(yè) 財務(wù)共享 風(fēng)險 防控對策

一、集團(tuán)企業(yè)實施財務(wù)共享的風(fēng)險特點(diǎn)

首先，風(fēng)險存在于財務(wù)共享實施的整個過程中。實施前對實施財務(wù)共享前提條件的判斷、確定共享目標(biāo)、選擇共享模式、地點(diǎn)，實施中對人員的安置和轉(zhuǎn)型、流程重新設(shè)計與整合、系統(tǒng)的研發(fā)與建設(shè)，實施后是否銜接順暢、人員的培訓(xùn)與發(fā)展、流程是否存在執(zhí)行和操作問題等都充滿風(fēng)險。

其次，風(fēng)險涉及范圍廣且變革因素多。集團(tuán)企業(yè)實施財務(wù)共享的主體一般存在財務(wù)職能機(jī)構(gòu)多、核算重復(fù)性高、財務(wù)人員多、系統(tǒng)和流程不統(tǒng)一、各地稅務(wù)環(huán)境差別大的特點(diǎn)，因此實施的風(fēng)險體現(xiàn)在整合流程、建設(shè)系統(tǒng)、財務(wù)人員變革管理、業(yè)務(wù)變更、外部法律環(huán)境和稅務(wù)環(huán)境等多方面，重新調(diào)整難度大且變革因素多。

最后，客觀風(fēng)險和主觀風(fēng)險共存。集團(tuán)企業(yè)實施財務(wù)共享時，客觀風(fēng)險和主觀風(fēng)險共存，其中客觀風(fēng)險來源于財務(wù)共享模式本身的特點(diǎn)以及外部法律稅務(wù)的宏觀環(huán)境，例如票據(jù)大量集中核算、出錯率高，流程鏈條加長造成風(fēng)險發(fā)現(xiàn)時間晚、票據(jù)流轉(zhuǎn)頻繁等；主觀風(fēng)險來源于實施財務(wù)共享的企業(yè)主體風(fēng)險意識、應(yīng)對能力、人員溝通和管理的能力等。

二、集團(tuán)企業(yè)實施財務(wù)共享存在的風(fēng)險及防控對策

（1）戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險及防控對策。戰(zhàn)略規(guī)劃主要進(jìn)行對財務(wù)共享實施前的準(zhǔn)備和規(guī)劃，該過程存在的風(fēng)險主要包括業(yè)務(wù)范圍界定不合理、計劃準(zhǔn)備不足、風(fēng)險認(rèn)識不足、模式與目標(biāo)選擇不合理、選擇地點(diǎn)不恰當(dāng)、資金投入風(fēng)險等。

戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險的防控可以從如下方面著手：一方面，引起高層重視，做足前期準(zhǔn)備工作，加強(qiáng)整個過程各個組織和人員的風(fēng)險意識，循序漸進(jìn)地實施變革，例如建立風(fēng)險管理小組，提高風(fēng)險管理職能組織或部門的地位，加強(qiáng)對風(fēng)險問題的宣傳與研究，充分傾聽與融合各部門意見，形成上下聯(lián)動機(jī)制。另一方面，以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)來充分做好評估，根據(jù)實際情況采取財務(wù)共享中心與財務(wù)部平級或安排在總部財務(wù)部之下的模式，如果評估結(jié)果不能滿足實施前提，例如集團(tuán)企業(yè)資金不足、規(guī)模太小、缺乏專家和經(jīng)驗、信息技術(shù)水平落后，那么也可適當(dāng)考慮外包（BPO）方式。

（2）組織管理變革風(fēng)險及防控對策。組織管理變革是實施財務(wù)共享引發(fā)的組織層面變革，該過程存在的風(fēng)險主要包括業(yè)務(wù)變更不適應(yīng)、組織內(nèi)部沖突、制度制定不合理、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不恰當(dāng)、服務(wù)水平協(xié)議不合理等。

組織管理變革風(fēng)險的防控要重點(diǎn)做好如下工作：財務(wù)共享后的組織結(jié)構(gòu)劃分與分配上，要著重從核算與管理分離的特點(diǎn)出發(fā)，結(jié)合自身情況，加強(qiáng)前端的會計監(jiān)督作用，合理調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，劃分組織職能和職責(zé)，可設(shè)置業(yè)務(wù)財務(wù)崗位，使財務(wù)充分融入業(yè)務(wù)；在組織管理上要以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，增強(qiáng)中心人員的服務(wù)意識，營造良好的服務(wù)質(zhì)量環(huán)境，注重雙方互動，對意見反應(yīng)較強(qiáng)的客戶要加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)。

（3）人員變革風(fēng)險及防控對策。人員變革是針對財務(wù)共享后財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，該過程存在的風(fēng)險主要包括人員工作性質(zhì)枯燥、人員發(fā)展不合理、人員變革抵觸、人員溝通難度大、人員操作風(fēng)險等。

筆者認(rèn)為，人員變革風(fēng)險的防控重點(diǎn)在于：實施財務(wù)共享的前期宣傳和人員安撫工作做到位，并持續(xù)進(jìn)行后續(xù)理念的宣傳，消除人員抵觸心理；加強(qiáng)財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員雙向知識培訓(xùn)，加大對不規(guī)范操作人員的懲罰力度，將錯誤單據(jù)、錯誤支付與績效考核掛鉤，加強(qiáng)對舞弊行為的懲罰力度，定期安排檢查；健全人員考核辦法，從財務(wù)共享的目標(biāo)出發(fā)，設(shè)計具有價值創(chuàng)造性的績效指標(biāo)體系，比如運(yùn)用平衡記分卡、六西格瑪法等先進(jìn)管理工具。

（4）流程變革風(fēng)險及防控對策。財務(wù)共享改變了原有以部門設(shè)置為中心的情況，而向業(yè)務(wù)流程為中心轉(zhuǎn)變，提倡流程的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化和精簡化，該過程存在的風(fēng)險主要包括新舊流程銜接不通暢、流程標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一與設(shè)計部合理、新流程應(yīng)變力不足、流程后續(xù)優(yōu)化跟不上等。

流程變革風(fēng)險的防控可以從如下工作入手：財務(wù)共享使流程標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，容易導(dǎo)致部分環(huán)節(jié)出錯而引發(fā)全流程出錯，因此要加強(qiáng)關(guān)流程事前預(yù)防，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)充分識別關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)風(fēng)險，比如資金支付環(huán)節(jié)，審核單據(jù)環(huán)節(jié)，可設(shè)置多層次審核方法、提高審核人員素質(zhì)等措施從源頭遏制風(fēng)險的發(fā)生；及時解決流程執(zhí)行問題，加強(qiáng)對執(zhí)行過程中的服務(wù)跟蹤，例如對債權(quán)欠款問題，應(yīng)包括前期客戶信用調(diào)查、信用標(biāo)準(zhǔn)批準(zhǔn)、欠款情況分析、以及該過程中客戶態(tài)度、服務(wù)評價，并進(jìn)行其他疑難問題和售后服務(wù)等詳細(xì)的記錄與分析，將全過程控制系統(tǒng)嵌入財務(wù)共享工作中去。

（5）稅務(wù)法律風(fēng)險及防控對策。實施財務(wù)共享使本應(yīng)由下屬單位各自進(jìn)行屬地納稅和稅務(wù)管理的情況轉(zhuǎn)移到財務(wù)共享中心，因而造成稅務(wù)法律的外部風(fēng)險，主要包括稅收政策選擇風(fēng)險、稅務(wù)政策反應(yīng)不及時、稅務(wù)稽核難度大、法律法規(guī)風(fēng)險等。

稅務(wù)法律風(fēng)險的防控對策包括：①建立柔性稅務(wù)管理平臺，例如系統(tǒng)中可增加對國家與各地稅收政策的及時更新功能，能根據(jù)不同地區(qū)稅務(wù)要求出具不同的報告。②在業(yè)務(wù)部門設(shè)置稅務(wù)專員，在集團(tuán)內(nèi)建立稅務(wù)研究小組。通過前端稅務(wù)人員的設(shè)置，可及時與當(dāng)?shù)囟悇?wù)部門進(jìn)行溝通，配合稅務(wù)稽核工作；及時發(fā)現(xiàn)納稅過程中的問題，并進(jìn)行匯報；針對當(dāng)?shù)匦碌亩愂照摺⒍愂諆?yōu)惠，及時將相關(guān)政策進(jìn)行反饋。

三、結(jié)語

集團(tuán)企業(yè)在實施財務(wù)共享的過程中，財務(wù)共享實施結(jié)果可能與預(yù)期目標(biāo)存在差異而導(dǎo)致預(yù)期目標(biāo)無法實現(xiàn)，如實施后成本的上升、財務(wù)業(yè)務(wù)處理效率的下降、財務(wù)業(yè)務(wù)工作無法開展、人員的流失、提供的財務(wù)服務(wù)不被服務(wù)對象認(rèn)可等，最終導(dǎo)致實施失敗。基于此，集團(tuán)企業(yè)在實施財務(wù)共享的過程中，必須重視流程變革風(fēng)險、戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險、人員變革風(fēng)險、組織管理變革風(fēng)險、稅務(wù)法律風(fēng)險的防控，方能確保財務(wù)共享模式的順利實施。

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