丁雅俊+郝芳梓+楊成文+王曙光

【摘要】財務(wù)共享的概念已經(jīng)隨著我國的改革開放逐漸滲透到各大企業(yè)的管理者的管理思想中。作為一種先進的財務(wù)系統(tǒng)工程，實施財務(wù)共享往往要進行業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)架構(gòu)的再造。平安集團作為保險行業(yè)的領(lǐng)頭羊，在國內(nèi)率先實施了財務(wù)共享服務(wù)，并取得了優(yōu)異的成績，是國內(nèi)實施財務(wù)共享的優(yōu)秀范例。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享 流程再造 組織架構(gòu)

一、財務(wù)共享的內(nèi)涵

財務(wù)共享是以流程再造為手段，對集團內(nèi)部的重復(fù)性簡單業(yè)務(wù)進行標準化，以提集團核心競爭力為最終目的，并建立財務(wù)共享服務(wù)中心的一種新型管理模式。財務(wù)共享服務(wù)中心作為一個相對獨立的組織機構(gòu)，不僅為集團內(nèi)部的各個業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)，也為集團外部的客戶提供財務(wù)服務(wù)，并且收取一定費用產(chǎn)生收益。

財務(wù)共享服務(wù)的模式有作業(yè)模式、服務(wù)模式、共享模式三種。財務(wù)共享服務(wù)中心從公司內(nèi)部職能部門，發(fā)展為獨立運營體，最終成為一個獨立的盈利主體，實現(xiàn)收入和盈利。財務(wù)共享服務(wù)具有共享性、市場服務(wù)性、信息技術(shù)性和統(tǒng)一性。實施財務(wù)共享降低了集團運營成本，標準化了業(yè)務(wù)流程，提高了企業(yè)的核心競爭力。

二、業(yè)務(wù)在流程再造的內(nèi)涵

業(yè)務(wù)流程再造（BPR）是指對業(yè)務(wù)流程進行本質(zhì)上的變革，以達到降低成本、提高效率、提高服務(wù)質(zhì)量等績效目標。業(yè)務(wù)流程再造具有關(guān)注于業(yè)務(wù)流程、跨越職能部門、依托先進技術(shù)、以滿足消費者需要為出發(fā)點的特征，其目的在于提高企業(yè)競爭力。在實施再造之前就要樹立一個明確的目標，改造過程中以企業(yè)客戶的感受為導(dǎo)向，積極充分的做好各部門之間的溝通，并在完成流程改造之后不斷進行評價和完善，這樣業(yè)務(wù)流程再造才能順利的實施并發(fā)揮作用。

三、平安集團財務(wù)共享服務(wù)的實施

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

中國平安保險集團（簡稱“平安”或“集團”）創(chuàng)立于1988年，經(jīng)過近四十載的不懈奮斗，已成為我國首屈一指的大型綜合金融企業(yè)。企業(yè)在發(fā)展初期，為了擴大市場份額，通常會建立許多分支機構(gòu)，平安也不例外。但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，這種分散的經(jīng)營模式已經(jīng)不能滿足集團發(fā)展的需求了。這種經(jīng)營模式還在一定程度上阻礙了集團的發(fā)展，增加了企業(yè)的運營風(fēng)險和運營成本。就在這時，財務(wù)共享服務(wù)的思潮滲透到中國市場，平安的高管在考察了匯豐銀行的財務(wù)共享服務(wù)中心后，決定走上這條新型管理模式的道路，建立屬于自己的財務(wù)共享服務(wù)中心。2008年，平安第一個財務(wù)共享服務(wù)中心在上海建成，并投入使用。到2014年，平安已經(jīng)建立了包括上海在內(nèi)的5個財務(wù)共享服務(wù)中，其中以上海的財務(wù)共享服務(wù)中心為總中心，深圳、合肥、內(nèi)江、成都為四個分中心。

（二）實施財務(wù)共享服務(wù)的動因

1.實施財務(wù)共享是大勢所趨。信息技術(shù)和云數(shù)據(jù)快速發(fā)展，并逐漸滲透到集團的財務(wù)管理活動之中，為平安實施財務(wù)共享服務(wù)提供了技術(shù)支持。雖然財務(wù)共享服務(wù)傳入中國只有短短幾十年的時間，卻受到許多大型企業(yè)的贊同和好評。據(jù)調(diào)查，在我國有70%年銷售額超過30億美元的大型企業(yè)已經(jīng)實施了財務(wù)共享，有近一半的公共事業(yè)、醫(yī)療、通信、金融等行業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)。平安在10年之前就已經(jīng)意識到，實施財務(wù)共享是國內(nèi)大型企業(yè)的共同選擇，并率先采取措施，實施財務(wù)共享，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，搶占了共享行業(yè)的先機。

2.提高工作效率，降低運營成本的需要。實施財務(wù)共享的直接好處就是可以降低企業(yè)的運營陳本。通過業(yè)務(wù)流程再造，每個員工的分工明確，只需要按照操作標準處理好一小部分的重復(fù)作業(yè)，流水線操作，大大降低的差錯率，提高了工作效率。由于操作簡單，對員工的熟練程度要求較高，知識水平要求較低，降低了人力成本。同時財務(wù)中心還可以通過為集團外部的客戶提供服務(wù)，獲得收入，不僅可以支付運營成本還可以獲得收益。

3.加強風(fēng)險管控。分散的管理模式使得集團總下的分支越來越多，總部的控制能力越來越弱，財務(wù)的操作與審核都集中在同一個機構(gòu)中，使得集團的政策執(zhí)行能力越來越弱，造成管理混亂、內(nèi)控不嚴、徇私舞弊的管控風(fēng)險。通過建立服務(wù)中心，實施流程再造，將財務(wù)業(yè)務(wù)的重復(fù)部分從各個分支機構(gòu)的財務(wù)部門抽出來，組成新的、獨立存在的財務(wù)共享服務(wù)中心，使得總部重新掌握了控制權(quán)，財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性可靠性的到保證。平安集團作為金融牌照最全的大型集團，各個業(yè)務(wù)單元之間的數(shù)據(jù)信息流通十分重要。通過財務(wù)共享，各個業(yè)務(wù)單元可以及時獲得需要的信息，并更具所獲得的信息作出合理合規(guī)的決策。

（三）平安集團財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)

平安集團的財務(wù)官共享服務(wù)中心以六大產(chǎn)品線—費用類、綜合類、資金類、稅金類、估值類和年金類—為依據(jù)進行足跡結(jié)構(gòu)框架的劃分。每個產(chǎn)品線都有專門小組負責，并有產(chǎn)品經(jīng)理進行監(jiān)督。同時成立一個單獨的營運支持組負責進行關(guān)鍵績效指標、業(yè)務(wù)培訓(xùn)以及質(zhì)量檢驗等監(jiān)督評價工作。如圖1所示。

費用類產(chǎn)品經(jīng)理負責的遠程會計組主要負責費用類的掃描報銷工作，由內(nèi)江、上海、合肥的中心負責實施。綜合產(chǎn)品類經(jīng)理管理的綜合財務(wù)組負責處理總賬相關(guān)的核算、資金凍結(jié)的簽報審批以及再保首付款等，業(yè)務(wù)集中在成都、上海、深圳作業(yè)區(qū)。由資金清算組和資金會計組共同組成的資金類產(chǎn)品線，主要負責集團網(wǎng)銀的收付以及清算的交割、資金的核算、回單查詢余額的填報，有合肥、上海、深圳三個作業(yè)區(qū)共同分擔。稅金類產(chǎn)品線包含稅金申報組和資金檢查組。稅金申報組主要負責壽險的納稅申報；資金檢查組負責為非現(xiàn)場的檢查和月的調(diào)節(jié)。稅金類產(chǎn)品線的工作集中在內(nèi)江的財務(wù)共享服務(wù)中心進行。保險會計組合信托會計組，這兩個組屬于估值類產(chǎn)品線，負責相關(guān)產(chǎn)品會計核算工作，由合肥、成都兩個作業(yè)區(qū)負責。年金作業(yè)組，顧名思義，負責年金相關(guān)的繳費支付，集中在上海、成都兩個中心進行操作。

建立這樣的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于：第一，按照提供服務(wù)的側(cè)重點不同，對結(jié)構(gòu)框架進行劃分，使得成立的每個工作小組都具有很強的針對性，并在產(chǎn)品經(jīng)理的帶領(lǐng)下對績效指標進行考核，形成了自上而下的考核體系，加強了風(fēng)險控制能力；第二，打破了業(yè)務(wù)的地域壁壘，上文提到了不同的作業(yè)會被集中在不同的財務(wù)共享服務(wù)中心進行操作，或是由幾個中心共同操作，為集團全國的業(yè)務(wù)單元提供需要的服務(wù)；第三，沒有了地域限制，多個作業(yè)區(qū)在產(chǎn)品經(jīng)理的帶領(lǐng)下共同負責一條產(chǎn)品線，加深了作業(yè)區(qū)之間的合作，形成了夸產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)操作；第四，每條產(chǎn)品線都有專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理負責，并且產(chǎn)品經(jīng)理只需要專注于自己負責的產(chǎn)品線，提升了專業(yè)水平，有利于為顧客提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

四、小結(jié)

平安集團通過對組織結(jié)構(gòu)的再造，加強了總部對各個分支的財務(wù)風(fēng)險控制能力，提高了企業(yè)整體應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險的能力。消除了冗雜、重復(fù)的財務(wù)機構(gòu)，平安的財務(wù)業(yè)務(wù)效率的到提高，運營成本和人力資本降低。雖然平安集團實施財務(wù)共享已經(jīng)10余年了，但還是沒有實現(xiàn)真正的市場化，仍然需要在這條道路上繼續(xù)摸索前進。

作者簡介：丁雅俊（1992-），女，漢族，山東青島人，現(xiàn)就讀于青島理工大學(xué)，會計專業(yè)，碩士，研究方向：財務(wù)會計；郝芳梓（1992-），女，漢族，山東煙臺人，現(xiàn)就讀于青島理工大學(xué)，會計專業(yè)，碩士，研究方向：財務(wù)成本管理；楊成文（1966-），男，漢族，山東蒙陰人，現(xiàn)任職理工大學(xué)商學(xué)院副院長，教授，研究生導(dǎo)師，研究方向：財務(wù)會計理論與方法；王曙光（1962-），男，漢族，山東單縣人，現(xiàn)任職青島理工大學(xué)商學(xué)院院長，教授，研究生導(dǎo)師，研究方向：財務(wù)成本管理。