張敏　凌德彪

摘 要 筆者所在的公司原來主要做傳統(tǒng)的水工項(xiàng)目，近些年因業(yè)務(wù)擴(kuò)展需要承接了一些線性項(xiàng)目。因?yàn)榫€性項(xiàng)目本身突出的特點(diǎn)、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)局限、分包資源有限等方面的原因，導(dǎo)致線性項(xiàng)目在履行過程中的分包管理出現(xiàn)了各種問題，影響工程的順利開展，也增加了很多額外成本和費(fèi)用。本文對(duì)公司線性項(xiàng)目分包管理問題提出一些思考及想法。

關(guān)鍵詞 線性項(xiàng)目 分包管理 思考 總結(jié)

一、前言

公司原來主要做傳統(tǒng)的水工項(xiàng)目，近些年因業(yè)務(wù)擴(kuò)展需要承接了一些公路、鐵路等線性項(xiàng)目。因?yàn)榫€性項(xiàng)目一些突出的特點(diǎn)、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)局限、分包資源局限等多種原因，我們發(fā)現(xiàn)線性項(xiàng)目履行過程中分包管理問題較傳統(tǒng)水工項(xiàng)目大幅增加，影響工程的順利開展，增加了很多額外成本和費(fèi)用，影響項(xiàng)目的整體效益。

二、線性項(xiàng)目的特點(diǎn)

公司承接的線性項(xiàng)目主要有鐵路、公路。這些項(xiàng)目共同的特點(diǎn)如下：結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜繁瑣、線路長、與外界接觸面廣、施工區(qū)域敞開、交叉干擾大、施工隊(duì)伍多、不確定性因素多等。

三、公司線性項(xiàng)目分包的現(xiàn)狀

筆者總結(jié)了這些年線性項(xiàng)目出現(xiàn)的一些問題，主要有如下幾類：

（一）熟悉的分包資源有限、新隊(duì)伍多

公司以前主要做傳統(tǒng)的水工項(xiàng)目，公司長期合作的隊(duì)伍也是做水工的，基本沒有線性項(xiàng)目施工經(jīng)驗(yàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，最近幾年實(shí)施的幾條高速公路項(xiàng)目中，新隊(duì)伍的比例最高的達(dá)到90%，最低的也有60%左右。舊隊(duì)伍資源奇缺的現(xiàn)象在一些勞動(dòng)密集的分項(xiàng)上尤為突出，如橋梁上部結(jié)構(gòu)、邊坡附屬物等。

（二）施工過程中糾紛增多

公司在鐵路、公路項(xiàng)目的施工過程中，都發(fā)生過多起分包隊(duì)伍中途鬧事、法律糾紛、借民工工資為由提費(fèi)用增加訴求，甚至有中途被迫將隊(duì)伍清退出場(chǎng)的情況。

（三）完工結(jié)算時(shí)分歧大、耗時(shí)長

項(xiàng)目完工后，與分包隊(duì)伍的結(jié)算分歧大、周期長。

（四）線性項(xiàng)目的效益不可控

好幾合同價(jià)格是評(píng)估認(rèn)為還不錯(cuò)的項(xiàng)目，但最終實(shí)施下來并沒有得到預(yù)期的效益，有些甚至從盈利倒轉(zhuǎn)虧本。

四、原因分析

結(jié)合這些年分包采購和管理的經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為公司目前的分包管理現(xiàn)狀主要原因有如下幾點(diǎn)：

（一）選用的隊(duì)伍本身存在問題

實(shí)際情況中，有時(shí)會(huì)碰到前期報(bào)價(jià)、商務(wù)階段是一個(gè)人，到后期老板就變成另外一個(gè)人。有些是沒一點(diǎn)工程經(jīng)驗(yàn)的人來管項(xiàng)目，比如在某個(gè)項(xiàng)目上，我們通過后來的深入溝通了解發(fā)現(xiàn)接項(xiàng)目的老板對(duì)工程項(xiàng)目沒有一點(diǎn)概念，以前從來沒有接觸過這個(gè)行業(yè)。有些是接到項(xiàng)目后收取管理費(fèi)直接轉(zhuǎn)手，以轉(zhuǎn)包代管理。這其中包括拿到項(xiàng)目后整體抽點(diǎn)轉(zhuǎn)包和抽管理費(fèi)后拆小轉(zhuǎn)包，還有一些甚至轉(zhuǎn)包幾手。

（二）公司現(xiàn)場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)不固定、經(jīng)驗(yàn)有限

公司的線性項(xiàng)目非主流業(yè)務(wù)，近些年公司施工的線性項(xiàng)目，雖然管理人員有過類似的經(jīng)驗(yàn)，但只是部分，導(dǎo)致錯(cuò)誤在不同的項(xiàng)目重復(fù)出現(xiàn)，重復(fù)交學(xué)費(fèi)。而且沒有一個(gè)線性項(xiàng)目是項(xiàng)目經(jīng)理從頭跟到尾的，有些項(xiàng)目甚至換了三四任項(xiàng)目經(jīng)理。這會(huì)導(dǎo)致前任項(xiàng)目經(jīng)理與隊(duì)伍之間的約定沒有形成書面資料，到后任時(shí)沒有交代清楚或者后任不認(rèn)同，而引發(fā)分包隊(duì)伍矛盾。

（三）對(duì)線性項(xiàng)目的商務(wù)經(jīng)驗(yàn)不足

線性項(xiàng)目的商務(wù)經(jīng)驗(yàn)不足主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

一是個(gè)別項(xiàng)目定價(jià)與實(shí)際相差較大或不平衡。工程前期，因?yàn)闇?zhǔn)備的時(shí)間不夠或者因?yàn)閷?duì)設(shè)計(jì)及施工要求、市場(chǎng)情況了解不夠，個(gè)別項(xiàng)目的單價(jià)水平定得與實(shí)際市場(chǎng)上的真實(shí)價(jià)格相差較大。價(jià)格的不平衡會(huì)在發(fā)生與這些項(xiàng)目相關(guān)的變更時(shí)，引發(fā)管理或者協(xié)調(diào)方面的問題。

二是合同文本的可操作性不強(qiáng)。公司與隊(duì)伍之間最有效的文件就是分包合同，而按公司的合同編制導(dǎo)向和習(xí)慣，合同主要約定的是大方向的原則問題。由于線性項(xiàng)目的特點(diǎn)，要求合同有更多的細(xì)節(jié)規(guī)定，但雙方發(fā)生意見分歧時(shí)，如果在合同中找不到具體的約定，又沒有對(duì)一些具體的細(xì)節(jié)問題商談好，問題越積越多，到一定程度就會(huì)爆發(fā)。

（四）太注重隊(duì)伍采購過程

這些年，因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)范發(fā)展推行集中采購，同時(shí)也迫于上游價(jià)格的壓力，公司在選擇隊(duì)伍上，似乎太過注重所謂的低價(jià)，而忽略對(duì)低價(jià)可能會(huì)隱藏的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。

（五）發(fā)生詢價(jià)條件變更、工藝變更，沒有及時(shí)處理

發(fā)生詢價(jià)條件變更、工藝變更，沒有及時(shí)處理。例如，公司某個(gè)項(xiàng)目路基分包中，因?yàn)榻穹亢芏鄥f(xié)調(diào)問題無法解決改為松動(dòng)爆破+炮機(jī)鑿除工藝的施工，變更的內(nèi)容快做完了價(jià)格還沒談好，分包隊(duì)伍擔(dān)心做完后談判更被動(dòng)，剩最后一點(diǎn)工程量時(shí)就采取停工的方式來給項(xiàng)目部壓力。

（六）工期拖延、工效低

項(xiàng)目的計(jì)劃工效與實(shí)際能達(dá)到的工效偏差巨大，表現(xiàn)在計(jì)劃工期和實(shí)際工期上。2014年，我們抽了部分在施工過程中與隊(duì)伍有分歧或履約問題的分包項(xiàng)目進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)這些項(xiàng)目普遍都是實(shí)際工期比計(jì)劃工期或詢價(jià)時(shí)假定的工期長，而且大部分超期嚴(yán)重，最少的超39%，最多的超期2倍。工期拖長有很多原因，如外天氣問題、分包隊(duì)伍的問題、管理問題等。不管什么原因，一般分包工程量固定不變，工期拖長或者達(dá)不到正常的工效，勢(shì)必造成分包隊(duì)伍的預(yù)期利潤降低或者虧損，分包隊(duì)伍就常常以鬧事為手段來索賠。

（七）新隊(duì)伍偏多、雙方?jīng)]有信任基礎(chǔ)、管理難度大

新隊(duì)伍對(duì)我們公司不熟悉，雙方都不信任，施工過程的任何小問題，如果沒有及時(shí)處理，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致大問題發(fā)生。

五、對(duì)后期線性項(xiàng)目的管理建議

（一）盡量保持項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是固定的、有經(jīng)驗(yàn)的

前文有陳述，因?yàn)楣芾韴F(tuán)隊(duì)不固定現(xiàn)實(shí)情況中發(fā)生了一些問題。建議公司如果考慮將線性項(xiàng)目作為一種持續(xù)延續(xù)的業(yè)務(wù)，那就盡可能保證一個(gè)相對(duì)固定有經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)。

（二）做好總體分包總體策劃

分包總體策劃包括分包標(biāo)段范圍的劃分、分包邊界制定、分包方式的選擇等等。一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施得是否順利，分包總體策劃起著關(guān)鍵的決定因素。線性項(xiàng)目因?yàn)榇嬖诤芏嗤獠扛蓴_的不確定因素，建議盡量選擇風(fēng)險(xiǎn)小的分包模式，并且在定分包邊界時(shí)盡量不要讓分包隊(duì)伍背負(fù)太多他們無法承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。很多時(shí)候前期的合同簽得很好，風(fēng)險(xiǎn)都規(guī)避掉了，但到最后分包隊(duì)伍無法承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，還是會(huì)爆出問題。

線性項(xiàng)目路基及涵洞施工協(xié)調(diào)及干擾較大，盡量不要拆開分包，由分包隊(duì)伍統(tǒng)一平衡處理。邊坡綠色防護(hù)、主動(dòng)及被動(dòng)防護(hù)網(wǎng)之類的，有些專業(yè)性的項(xiàng)目建議不要跟路基放在一起分包。涵洞的計(jì)費(fèi)模式不能與業(yè)主背靠背以延米長度計(jì)費(fèi)，而應(yīng)該以具體工序工程量計(jì)費(fèi)。

（三）把好分包隊(duì)伍準(zhǔn)入及選擇關(guān)

分包隊(duì)伍選擇的好壞，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目分包管理至關(guān)重要，新隊(duì)伍準(zhǔn)入及舊隊(duì)伍的選擇都必須嚴(yán)肅慎重。

對(duì)首次使用的新隊(duì)伍，應(yīng)嚴(yán)格做好準(zhǔn)入審查，嚴(yán)格審查分包方以前施工的工程類別、施工經(jīng)驗(yàn)業(yè)績、工程完成情況、履約信譽(yù)、管理人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、單位情況、資產(chǎn)負(fù)債狀況，以及所用的單位是否掛靠、對(duì)隊(duì)伍的管控方式、是否有類似工程的施工經(jīng)驗(yàn)、在以往與其他單位的合作中是否有不良習(xí)慣等。通過這些審查，了解分包企業(yè)的施工實(shí)力，判斷分包方是否具有履約能力以判斷分包方是否可以在本企業(yè)分包工程，以及能夠分包哪些工程。

對(duì)老隊(duì)伍，也要詳細(xì)核實(shí)其在建項(xiàng)目的情況，如在建項(xiàng)目超過隊(duì)伍的承受能力，就算以往的履約情況再好，也有管理無法兼顧現(xiàn)場(chǎng)失控的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）把握好定價(jià)及定隊(duì)伍的大原則

不能一味追求低價(jià)單位，其實(shí)分包價(jià)格只是項(xiàng)目成本組成的一小部分，分包價(jià)格低不代表其他方面的費(fèi)用低。相應(yīng)地，其他管理成本或者風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用可能會(huì)高，應(yīng)該整體考慮，以總體效益最優(yōu)的方案來定隊(duì)伍。有時(shí)候單從采購階段看，似乎壓到了很好的價(jià)格，但有些隊(duì)伍是抱著先進(jìn)來再扯皮的想法，

這就要求定價(jià)時(shí)要考慮線性項(xiàng)目的特點(diǎn)，采購時(shí)對(duì)采購項(xiàng)目的成本作出比較準(zhǔn)確的測(cè)算及評(píng)估，以便于對(duì)分包單位的報(bào)價(jià)水平作出合理的評(píng)判，確定合理的分包價(jià)格，盡量以雙贏為目的。

（五）提高商務(wù)合同水平

建議有一個(gè)線性項(xiàng)目針對(duì)性強(qiáng)一點(diǎn)的合同范本或者商務(wù)操作指南，特別要注意到雙方責(zé)任范圍的界定、綜合價(jià)格的平衡、計(jì)量原則的合理及與實(shí)際匹配等問題。

（六）過程中注意溝通協(xié)調(diào)

有些項(xiàng)目部對(duì)分包隊(duì)伍期望值太高，普遍認(rèn)為分包合同一旦簽訂，所有的工作就都是分包隊(duì)伍的，以包代管。其實(shí)，合同一旦達(dá)成，我們和隊(duì)伍的立場(chǎng)和目標(biāo)是一樣的，不要以防備或敵對(duì)的態(tài)度互相對(duì)立，雙方應(yīng)互相尊重，加強(qiáng)溝通和交流，遇事多協(xié)調(diào)體諒，以大局為重。

合同履行過程中項(xiàng)目部應(yīng)在合同大框架內(nèi)做好服務(wù)工作，建立暢通的溝通機(jī)制，盡可能地創(chuàng)造或者爭取條件，讓分包隊(duì)伍盡連續(xù)的正常施工，而不是給分包隊(duì)伍設(shè)坎，所有的事情都推給分包隊(duì)伍去協(xié)調(diào)解決。如果不能讓現(xiàn)有的資源發(fā)揮正常的效率，隊(duì)伍虧本或者沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的收益，他們總會(huì)想各種理由或辦法找回來，最終還是繞回到項(xiàng)目部這里。

（七）加強(qiáng)對(duì)過程中一些關(guān)鍵問題的管控

一是把好農(nóng)民工工資發(fā)放的監(jiān)管關(guān)。這些年，基本所有隊(duì)伍鬧事都是打著拖欠農(nóng)民工資為由頭，發(fā)生民工工資拖欠問題，作為總包單位怎么都脫不了關(guān)系。建議線性項(xiàng)目上設(shè)一個(gè)民工工資監(jiān)督崗位，對(duì)分包過程管理及預(yù)警，監(jiān)督民工工資真實(shí)發(fā)放情況，收集一些證據(jù)資料，調(diào)查收集分包隊(duì)伍的管理及運(yùn)作信息，對(duì)分包隊(duì)伍過程中的一些問題提前預(yù)警。

二是加強(qiáng)分包進(jìn)度計(jì)劃管理，對(duì)實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的偏差情況實(shí)時(shí)監(jiān)控，進(jìn)度拖延，必然會(huì)造成成本增加。

三是加強(qiáng)對(duì)突發(fā)事件協(xié)調(diào)管理，往往在這些事情最能體現(xiàn)管理方和分包隊(duì)伍的信任、尊重及理解協(xié)調(diào)。

總之，好的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是引導(dǎo)分包隊(duì)伍向良性發(fā)展，及時(shí)幫忙糾偏。

（八）加強(qiáng)總部的管控能力

在建項(xiàng)目實(shí)施前期，應(yīng)把好隊(duì)伍準(zhǔn)入的審核關(guān)。對(duì)分包采購的策劃和采購應(yīng)設(shè)置有負(fù)責(zé)部門和人員，項(xiàng)目部應(yīng)按照公司的管理制度要求進(jìn)一步貫徹落實(shí)，監(jiān)督并指導(dǎo)分包商在過程中有效執(zhí)行，不能流于形式。嚴(yán)格按照管理程序進(jìn)行，禁止分包商逾越合同所規(guī)定的管理權(quán)限，分包管理制度的執(zhí)行要符合項(xiàng)目的實(shí)際要求并具有可操作性。

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，應(yīng)加強(qiáng)分包管理監(jiān)控和巡查。不定期地組織分包管理檢查工作，按照四航局三標(biāo)合一管理體系、標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施要求開展重點(diǎn)項(xiàng)目專項(xiàng)檢查等活動(dòng)，公司職能部門加大對(duì)在建工程項(xiàng)目的指導(dǎo)力度，有效發(fā)揮職能部門糾偏堵漏的作用。

（九）加強(qiáng)分包事后評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)罰機(jī)制

工程完工后，項(xiàng)目部應(yīng)對(duì)分包方的施工能力、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量以及信譽(yù)等情況作出評(píng)價(jià)，并上報(bào)公司總部，作為下次是否使用該分包方的依據(jù)。同時(shí)，還應(yīng)針對(duì)分包管理方面的情況進(jìn)行總結(jié)，對(duì)管理中的得失以及分包隊(duì)伍的索賠處理情況做出全面檢討，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)遺留問題，并預(yù)測(cè)其法律后果，為解決問題贏得時(shí)間。同時(shí)，應(yīng)設(shè)置獎(jiǎng)罰機(jī)制，并落實(shí)到實(shí)處。

六、結(jié)語

分包費(fèi)用雖然在線性項(xiàng)目的整個(gè)項(xiàng)目成本中占的比例不是最大的，但是分包對(duì)整個(gè)項(xiàng)目履行的好壞起著決定性作用。分包管不好，會(huì)導(dǎo)致各個(gè)環(huán)節(jié)成本失控，所以各參與人員都應(yīng)該重視，并在實(shí)際中不斷思考總結(jié)。

（作者單位為中交四航局第三工程有限公司）