李煥

【摘 要】全面預(yù)算管理是現(xiàn)代公司管理中的重要組成部分，也是集戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化、人本化等管理理念的現(xiàn)代公司核心管理模式。本文以快消行業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)用案例入手，重點(diǎn)探討了全面預(yù)算管理的應(yīng)用現(xiàn)狀、核心控制關(guān)鍵點(diǎn)，以及應(yīng)用策略。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算；快消企業(yè)；應(yīng)用策略

一、全面預(yù)算管理的重要意義

全面預(yù)算管理是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)對整體經(jīng)營活動、經(jīng)費(fèi)收支的一系列量化的計(jì)劃安排，是對企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)投資資源與業(yè)務(wù)活動進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃、協(xié)調(diào)和控制的有效手段；涉及到企業(yè)全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，對企業(yè)的發(fā)展有著以下重要意義：

1.使企業(yè)年度目標(biāo)明確和數(shù)字具體化。預(yù)算可以把年度目標(biāo)拆分成數(shù)字目標(biāo)，落實(shí)到部門和個人，便于個人和組織理解及執(zhí)行。

2.協(xié)調(diào)企業(yè)的全部業(yè)務(wù)活動。預(yù)算目標(biāo)一旦確定，就成為公司各部門共同的溝通語言，唯一的協(xié)調(diào)工具，幫助企業(yè)各部門緊密配合，為完成總體目標(biāo)而共同努力。

3.控制企業(yè)日常的業(yè)務(wù)活動。以預(yù)算作為標(biāo)準(zhǔn)，及時跟進(jìn)業(yè)務(wù)活動進(jìn)程，及時采取有效措施，盡可能保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.評價企業(yè)年度的工作業(yè)績。預(yù)算成為一種客觀評價的依據(jù)，通過實(shí)際達(dá)成與預(yù)算目標(biāo)的比較分析，可以檢查各部門及個人的業(yè)績完成情況。

二、基于案例分析的快消行業(yè)全面預(yù)算管理的應(yīng)用現(xiàn)狀

1.雅培公司全面預(yù)算管理管理體系基本簡介

自20世紀(jì)20年代起，杜邦化學(xué)公司和通用汽車公司率先將預(yù)算引入企業(yè)管理，隨后被大型現(xiàn)代工商企業(yè)普遍使用。雅培作為美國道瓊斯成份指數(shù)公司之一的百年公司，財務(wù)穩(wěn)健是一直遵循的首要原則，對全球的事業(yè)部和分公司提倡和實(shí)行分權(quán)式的民主參與管理，采用預(yù)算管理，提倡自上而下、自下而上地溝通循環(huán)，不斷促進(jìn)企業(yè)資源的合理配置和有效利用。雅培公司的預(yù)算管理體系主要包括企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算目標(biāo)制定，預(yù)算編制，預(yù)算執(zhí)行與控制，預(yù)算分析與考核以及信息化建設(shè)等幾個部分。將預(yù)算目標(biāo)分為基本業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算三大部分，其核心編制及控制過程如圖1所示：

預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，是預(yù)算體系運(yùn)行的關(guān)鍵開端。預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算體系的具體實(shí)施，是預(yù)算目標(biāo)是否得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，是全面預(yù)算管理體系中的核心環(huán)節(jié)。預(yù)算反饋和預(yù)算評價一般通過預(yù)算分析來實(shí)現(xiàn)，即對預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間所存在的差異大小及差異原因進(jìn)行深層次的分析。預(yù)算調(diào)整體現(xiàn)了預(yù)算協(xié)調(diào)職能以及預(yù)算執(zhí)行過程中的日?？刂坡毮?，它是預(yù)算目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的有力補(bǔ)充。

2.快消行業(yè)全面預(yù)算管理體系的難點(diǎn)及問題

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，如上圖所訴，全面預(yù)算管理體系在雅培公司等所在的快消行業(yè)得到了很好的應(yīng)用。但隨著外部經(jīng)濟(jì)、行業(yè)環(huán)境及內(nèi)部企業(yè)組織環(huán)境的重大變化，傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)面臨著管理陳舊，缺乏靈活性及有效激勵等現(xiàn)實(shí)問題：

（1）固定預(yù)算編制缺乏靈活性。公司采用的全面預(yù)算管理體系采用定期的年度預(yù)算，一般在其執(zhí)行年度開始前五個月左右進(jìn)行編制，經(jīng)過各級管理層反復(fù)討論及協(xié)調(diào)，最終在年度末確定。年度預(yù)算一般與會計(jì)年度相一致，便于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與業(yè)績的考核和評價。但這種固定預(yù)算也有一定的缺陷，難于預(yù)測未來預(yù)算期的某些活動，尤其在近幾年經(jīng)濟(jì)大環(huán)境波動及某些競爭激烈的行業(yè)，執(zhí)行起來尤為困難。而有些事先預(yù)見到的預(yù)算期內(nèi)的某些活動及目標(biāo)對手的情況，在預(yù)算執(zhí)行過程中往往有所變動，而年度預(yù)算卻未能及時調(diào)整，從而與原來的預(yù)算目標(biāo)顯得不相適應(yīng)。

（2）預(yù)算的編制方法比較單一。企業(yè)一般采用歷史數(shù)據(jù)的增量或減量進(jìn)行編制，預(yù)算目標(biāo)也可能直接由公司高級管理層決定，缺乏對市場及行業(yè)的深入調(diào)研和預(yù)測，缺乏與基層業(yè)務(wù)部門自上而下及自下而上的循環(huán)溝通，設(shè)置的預(yù)算目標(biāo)一般反映的是公司高級管理層的期望，可能會脫離實(shí)際，不符合業(yè)務(wù)層面的實(shí)際情況，過高的目標(biāo)會使預(yù)算管理及評價失去本身的意義。而且過分強(qiáng)調(diào)預(yù)算中的財務(wù)指標(biāo)，有時難以與公司戰(zhàn)略計(jì)劃對接，尤其對初創(chuàng)期的企業(yè)。

3.預(yù)算執(zhí)行偏離了目標(biāo)。讓預(yù)算目標(biāo)在執(zhí)行中不走形，公司管理層從來沒有放棄過這樣的愿望，但當(dāng)公司用基于預(yù)算目標(biāo)分拆的KPI來管理績效時，有時會發(fā)現(xiàn)偏離設(shè)立目標(biāo)的初衷。KPI的前提是必須把各種工作都量化，但現(xiàn)實(shí)情況是，很多工作都無法被簡單量化，為了完成KPI，業(yè)務(wù)部門會想出一些方法來提升短期業(yè)績，可能會損害公司的長期發(fā)展利益。索尼前常務(wù)董事天外伺郎曾經(jīng)提出過這樣一個觀點(diǎn)“績效主義毀了索尼”。

4.資源的有效控制及評價。營銷費(fèi)用作為快消行業(yè)的最大資源投入，如何在預(yù)算年度進(jìn)行有效控制及評價一直是個難題，不應(yīng)該只注重于費(fèi)用節(jié)約額，不應(yīng)該只重視事前的預(yù)算總額控制，而更應(yīng)該重視預(yù)執(zhí)行中的事中及事后控制，分析資源投入實(shí)際的使用效果，并及時進(jìn)行更新及調(diào)整。

三、快消行業(yè)全面預(yù)算管理的應(yīng)用策略

近年來，實(shí)務(wù)界對預(yù)算管理的革新有著迫切的要求，而學(xué)術(shù)界對全面預(yù)算管理體系的改進(jìn)也有著熱烈討論，且同時存在著“該進(jìn)預(yù)算”、“超越預(yù)算”兩種完全相反的見解。而實(shí)務(wù)界發(fā)展的一些應(yīng)用策略基本也涵蓋了“改進(jìn)預(yù)算”及“超越預(yù)算”的理念，可謂殊途同歸。

1.“改進(jìn)預(yù)算”下，對預(yù)算管理的各項(xiàng)嘗試

（1）引入“滾動預(yù)算”，“零基預(yù)算”等編制方法，積極改進(jìn)固定預(yù)算的弊端

改進(jìn)預(yù)算”是為保持全面預(yù)算制度而進(jìn)行的各種嘗試的總稱，實(shí)質(zhì)是在維持原有框架的基礎(chǔ)上，積極引入一些改良措施。現(xiàn)在普遍提倡靈活應(yīng)用如下一些方法：滾動預(yù)算、預(yù)算修訂、零基預(yù)算、作業(yè)基準(zhǔn)預(yù)算以及平衡計(jì)分卡（BSC）等。大部分公司預(yù)算的編制，或多或少地采用了以上相關(guān)的一些編制方法，并與業(yè)務(wù)財務(wù)分析體系進(jìn)行了有效的整合。為了解決定期預(yù)算的問題，目前在企業(yè)實(shí)際應(yīng)用中普遍引入了滾動預(yù)算。滾動預(yù)算要求預(yù)算始終保持一年的時間跨度，其中前面幾個月的預(yù)算目標(biāo)要求詳細(xì)完整，后面幾個月的預(yù)算可以籠統(tǒng)概略一些。以上期的實(shí)際完成情況，來調(diào)整未來期間的預(yù)算指標(biāo)，并且將預(yù)算期間連續(xù)滾動向后推移，可以采用季度滾動或者月度滾動分別來編制。雅培公司也逐漸過渡到年度預(yù)算和滾動預(yù)算相結(jié)合的全面預(yù)算管理體系，年度預(yù)算作為公司全部員工的年度考核及評價標(biāo)準(zhǔn)，滾動預(yù)算按季度編制，每季度的第二個月初，各級管理層根據(jù)前期的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果，結(jié)合各種內(nèi)、外部變化，及時調(diào)整及修改預(yù)算，并提交修改后滾動預(yù)算目標(biāo)與原目標(biāo)的差異分析報告，一般季度滾動預(yù)算會更貼近現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營狀況，當(dāng)季度滾動預(yù)算一經(jīng)總部批準(zhǔn)，隨即取代年度預(yù)算成為當(dāng)季度經(jīng)營業(yè)績的評價標(biāo)準(zhǔn)，公司各級管理層對預(yù)算精確性及完成情況均有很高要求。

（2）抓住關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，強(qiáng)化過程控制，推行“全面全員全額”預(yù)算管理。

預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，把核心預(yù)算目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可考核、可追蹤的數(shù)量指標(biāo)，以年度預(yù)算目標(biāo)為起點(diǎn)，建立與公司現(xiàn)階段產(chǎn)品流、資金流、人力資源流以及信息系統(tǒng)流相一致的核心財務(wù)指標(biāo)考核體系，并根據(jù)實(shí)際完成情況，進(jìn)行年度評價。這套核心管理體系，逐漸使公司從“定性管理”過渡到“定量管理”，從“事后核算”轉(zhuǎn)向“事前、事中控制”。在資源配置方面，營銷費(fèi)用管理一直是快消行業(yè)預(yù)算管理的重點(diǎn)，一般分別采用總量控制，分類控制及重點(diǎn)突出的方法。通過銷售收入的完成進(jìn)度、市場競爭環(huán)境的變化及市場份額排名等，適當(dāng)調(diào)整營銷費(fèi)用的投入及其他財務(wù)指標(biāo)，資源配置遵循“二八定律”原則?！?0/20”類資源，一般對應(yīng)業(yè)務(wù)常規(guī)項(xiàng)目，與公司核心指標(biāo)的進(jìn)度關(guān)系不大，可采用“總量控制”的原則，即把控制重點(diǎn)放在預(yù)算的編制層面，根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)活動匯總采用總量控制方式。“20/80”類資源，其對應(yīng)的業(yè)務(wù)活動與核心財務(wù)目標(biāo)的完成，行業(yè)競爭對手表現(xiàn)密切相關(guān)，一般宜采用“重點(diǎn)控制”，需及時根據(jù)市場環(huán)境變化、業(yè)務(wù)需求更新，按需控制資源實(shí)際投入，及時監(jiān)控資源使用效率，因?yàn)檫@些資源投入與預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成息息相關(guān)。而對于非業(yè)務(wù)相關(guān)性的預(yù)算管理，如會務(wù)費(fèi)、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等，需制定符合公司內(nèi)控政策的配套制度，可以采用“分類定額管理”，細(xì)化、量化各級標(biāo)準(zhǔn)，并通過使用公司卡結(jié)算等方式加強(qiáng)管理，確保預(yù)算控制在內(nèi)容和實(shí)質(zhì)上全面統(tǒng)一。

2. 引入“超越預(yù)算”理念，適當(dāng)改進(jìn)業(yè)績考核

（1）KPI績效指標(biāo)的合理設(shè)置與整合

將預(yù)算管理與業(yè)務(wù)指標(biāo)，基層業(yè)務(wù)人員季度獎金考核指標(biāo)掛鉤，將預(yù)算目標(biāo)分拆，落實(shí)到個人。將內(nèi)部控制及業(yè)務(wù)活動執(zhí)行通過職能化預(yù)算管理關(guān)聯(lián)起來，盡可能實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出最優(yōu)化。在每個會計(jì)年度，公司根據(jù)預(yù)算目標(biāo)，形成銷售收入、投資費(fèi)用、利潤目標(biāo)、市場份額等核心指標(biāo)，最終形成一整套業(yè)務(wù)指標(biāo)體系，指導(dǎo)當(dāng)年度的經(jīng)營業(yè)務(wù)活動。

（2）KPI與OKR的聯(lián)系

“超越預(yù)算”主張以打破傳統(tǒng)預(yù)算并重新加以構(gòu)建為重點(diǎn)，不再強(qiáng)制推行由上而下的業(yè)績評價，著眼于積極發(fā)揮公司人的積極性和主動性；著眼于為顧客創(chuàng)造價值，不斷滿足客戶的需求；為戰(zhàn)勝競爭對手，經(jīng)營管理層應(yīng)具有自主應(yīng)用企業(yè)知識源泉的權(quán)利。英特爾公司最早提出了一個既不讓目標(biāo)迷失，也能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的方法，就是OKR （ Objectives and Key Results 目標(biāo)與關(guān)鍵成果），它和KPI體系一樣關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)和成果達(dá)成，區(qū)別在于，OKR體系更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和關(guān)鍵成果的關(guān)聯(lián)。Google等硅谷公司最先仿效了這套管理方法，國內(nèi)一些互聯(lián)網(wǎng)公司也開始部分采用這套方法。相比于KPI， OKR對員工更有激勵作用，增加了相互討論的環(huán)節(jié)，能更好的保障公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。OKR模式屬于自我驅(qū)動，可以把人解放出來，發(fā)揮員工的自主性和創(chuàng)意，讓員工用自己的方式去接近并達(dá)成共同的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

（1） 馮巧根. 《高級管理會計(jì)》[A]南京大學(xué)出版社 2009年1月第1版.

（2） 劉海生 吳大紅 陳瑩瑩.《管理會計(jì)》 [A]科學(xué)出版社 2011年4月第1版 .

（3） 李玉萍.《管理會計(jì)學(xué)》[A]清華大學(xué)出版社 北京交通大學(xué)出版社 2009年1月第1版.

（4） 趙振智 劉宏江.《試論油田企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用及改進(jìn)》[J]財務(wù)通訊 綜合 2013年第6期（中）.

（5） 夏登梅.《職能化全面預(yù)算管理應(yīng)用淺析》[J] 財務(wù)與會計(jì) 2014年第09期.