馬保領(lǐng)

【摘 要】從統(tǒng)計局公布的2014年全國房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，房地產(chǎn)市場環(huán)境日趨嚴峻，各房地產(chǎn)公司均面臨著資金緊張和盈利狀況下降的挑戰(zhàn)，如何提升自身的經(jīng)營管理能力已是各房地產(chǎn)公司不得不面對的難題。全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理方法，可以作為房地產(chǎn)公司加強項目管控、提升經(jīng)營管理能力的有效工具。

本文首先從實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、合理配置資源以及防范經(jīng)營風(fēng)險三個方面，闡述了房地產(chǎn)公司加強全面預(yù)算管理的意義；又從預(yù)算管理的基礎(chǔ)、管控形式、資金主線以及動靜結(jié)合四個方面，介紹了房地產(chǎn)公司全面預(yù)算管理的特征；然后從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考核四個階段，對房地產(chǎn)公司在日常預(yù)算管理工作中遇到的問題進行了深刻剖析；繼而又對遇到的問題，提出了可行性的建議；最后在文章的結(jié)尾總結(jié)指出，各房地產(chǎn)公司應(yīng)該根據(jù)自身的特點，形成適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理體系。

本文作者從實際工作出發(fā)，對房地產(chǎn)公司全面預(yù)算管理的重要性、特征、問題以及解決方案進行了全面、深入的思考，對房地產(chǎn)公司加強全面預(yù)算管理工作具有一定的指導(dǎo)性。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；全面預(yù)算；思考

2014年，全國房地產(chǎn)市場銷售面積為120，649萬平方米，比2013年下降7.6%，銷售金額為76，292億元，比2013年下降6.3%。2014年12月房地產(chǎn)開發(fā)景氣指數(shù)（簡稱“國房景氣指數(shù)”）為93.93，比上月回落0.37點，比2013年12月下降3.28點，處于較低水平。

一系列的數(shù)據(jù)表明，房地產(chǎn)市場環(huán)境日益嚴峻，房地產(chǎn)市場的“黃金十年”已宣告結(jié)束，各房地產(chǎn)公司均面臨著資金緊張和盈利狀況下降的挑戰(zhàn)。如何能在日益惡化的市場環(huán)境中維持穩(wěn)定且健康發(fā)展，已是各房地產(chǎn)公司所面臨的一大難題。俗話說“市場好時搶市場，市場差時練隊伍”，當(dāng)前的市場環(huán)境正好是各房地產(chǎn)公司“練隊伍”、抓管理的好時機。

全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管控的一種方法，它是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考核等手段，以既定的預(yù)算方案組織和協(xié)調(diào)企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，為企業(yè)的發(fā)展提供保證?？梢哉f全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理方法，可以作為房地產(chǎn)公司加強項目管控、提升經(jīng)營管理能力的有效工具。

一、房地產(chǎn)公司實施全面預(yù)算管理的意義

1.實行全面預(yù)算管理，有利于房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有長遠性和高度概括性，無法作為廣大基層員工的工作目標(biāo)，而全面預(yù)算管理恰似一個紐帶，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和廣大員工工作目標(biāo)聯(lián)系在一起。在預(yù)算編制過程中，房地產(chǎn)公司可以將戰(zhàn)略目標(biāo)分解和量化，以預(yù)算目標(biāo)的形式分解到各項目、各部門以及各級員工，再通過預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算考核等手段，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.實行全面預(yù)算管理，有利于房地產(chǎn)公司合理配置資源

房地產(chǎn)公司是以項目為基本業(yè)務(wù)單元，多項目同時開發(fā)是當(dāng)前房地產(chǎn)公司普遍運作方式，如何將資源合理分配到各項目中是房地產(chǎn)公司管理上的一大難題，而全面預(yù)算管理恰能解決這一問題。首先，在預(yù)算編制過程中，對各項目的開發(fā)進度、盈利能力以及資源需求程度進行盤點；其次，根據(jù)效益最大化原則，將有效資源進行配置和平衡，形成最優(yōu)的預(yù)算方案；然后，利用預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考核等手段，確保預(yù)算方案在經(jīng)營管理中得以貫徹和執(zhí)行，最終達到資源合理配置的效果。

3.實行全面預(yù)算管理，有利于房地產(chǎn)公司防范經(jīng)營風(fēng)險

房地產(chǎn)行業(yè)是典型的資金密集型企業(yè)，房地產(chǎn)項目具有資金占用量大、建設(shè)周期長、變現(xiàn)能力差等特點，這使得房地產(chǎn)公司的經(jīng)營風(fēng)險顯著增高。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，房地產(chǎn)公司可以通過全面預(yù)算管理，將公司預(yù)計發(fā)生的風(fēng)險事項予以反映并做相應(yīng)預(yù)算安排，再通過預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算控制，將經(jīng)營風(fēng)險控制在可接受范圍內(nèi)，從而達到防范經(jīng)營風(fēng)險的目的。

二、房地產(chǎn)公司全面預(yù)算管理的特征

盡管房地產(chǎn)公司的全面預(yù)算管理在戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織管理體系以及預(yù)算內(nèi)容等方面與其他行業(yè)具有相同或相似之處，但又有其行業(yè)自身的特點，主要表現(xiàn)在：

1.項目預(yù)算是房地產(chǎn)公司預(yù)算管理的基礎(chǔ)

項目開發(fā)是房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)核心，項目預(yù)算是房地產(chǎn)公司全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和基本業(yè)務(wù)單元。房地產(chǎn)公司全面預(yù)算是由項目預(yù)算匯總而成，而項目預(yù)算又是房地產(chǎn)公司全面預(yù)算指標(biāo)分解和執(zhí)行的落腳點。

2.矩陣式管理是房地產(chǎn)公司預(yù)算管理的重要管控形式

多項目同時開發(fā)運營是當(dāng)前房地產(chǎn)公司普遍運作方式，而各項目在業(yè)務(wù)上又有眾多相同或相近之處，這為房地產(chǎn)公司預(yù)算實施矩陣式管理提供了基礎(chǔ)。

所謂預(yù)算的矩陣式管控形式，是指房地產(chǎn)項目的業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算在編制、執(zhí)行、控制、考核管理過程中，不僅僅接受項目公司管理層的管理和控制，同時也受房地產(chǎn)集團對應(yīng)部門的指導(dǎo)和制約。主要表現(xiàn)形式如下：

績效指標(biāo)預(yù)算是指簽約凈利潤、股東資金占用等指標(biāo)預(yù)算

3.資金管理是房地產(chǎn)公司預(yù)算管理的主線

房地產(chǎn)公司是典型的資金密集型企業(yè)，具有投入資金量大、回收期長、財務(wù)杠桿高等特點，因此房地產(chǎn)公司預(yù)算管理往往以資金預(yù)算為主線。在預(yù)算管理中注重銷售回款與成本付現(xiàn)的平衡、自有資金與外部融資的平衡、不同項目間資金投放的平衡，從而確保公司整體資金安全且平穩(wěn)運行。

4.動靜結(jié)合是房地產(chǎn)公司項目預(yù)算管理的主要方式

由于房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長，單個項目的開發(fā)周期均在2-3年甚至更長，因此房地產(chǎn)公司項目預(yù)算在編制時，不僅要編制項目全周期靜態(tài)總額預(yù)算，還要編制項目年度（季、月）動態(tài)分解預(yù)算。這樣不僅可以對項目的全局進行預(yù)算把控，而且還可以對項目按年度（季、月）進行動態(tài)預(yù)算管理，從而確保項目效益最大化。

三、當(dāng)前房地產(chǎn)公司全面預(yù)算管理存在的問題

由于房地產(chǎn)行業(yè)是典型的資金密集型企業(yè)，技術(shù)門檻相對較低，其他行業(yè)投資房地產(chǎn)現(xiàn)象普遍，市場上房地產(chǎn)公司管理水平參差不齊。盡管很多房地產(chǎn)公司已采用全面預(yù)算管理，但其在預(yù)算管理過程中仍存在一些問題，需要進一步完善。

1.預(yù)算編制不合理，預(yù)算數(shù)字不準(zhǔn)確

預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不足是困擾房地產(chǎn)公司預(yù)算管理的一大難題。預(yù)算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不僅僅會影響到預(yù)算管理的權(quán)威性，還會給房地產(chǎn)公司的經(jīng)營管理帶來影響。比如現(xiàn)金流量預(yù)算不準(zhǔn)確，會造成房地產(chǎn)公司資金短缺或浪費，由于房地產(chǎn)公司是資金密集型企業(yè)，現(xiàn)金流量預(yù)計不足甚至?xí)o企業(yè)帶來資金鏈斷裂的風(fēng)險；再比如運營節(jié)點預(yù)算不準(zhǔn)確，會影響房地產(chǎn)公司營銷、利潤等指標(biāo)的完成，甚至影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

在預(yù)算編制過程中，造成預(yù)算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的因素主要有兩方面：一是對當(dāng)前房地產(chǎn)市場環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境估計不足；二是為了短期行為，預(yù)算編制者有意高估或隱藏預(yù)算數(shù)據(jù)。

2.預(yù)算執(zhí)行不嚴謹，預(yù)算分析缺失

部分房地產(chǎn)公司在預(yù)算編制完成后，沒有定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤、分析和反饋，當(dāng)公司實際經(jīng)營數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)產(chǎn)生較大差異時，管理者未能及時發(fā)現(xiàn)和糾正，致使預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)相差甚遠，最終影響到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.預(yù)算控制不到位，成本、費用管控不理想

房地產(chǎn)公司預(yù)算控制主要體現(xiàn)在對項目成本和各項費用的管控上。在房地產(chǎn)告別暴利時代、價格競爭呈現(xiàn)白熱化、利潤率逐步降低的形式下，成本、費用控制的成敗將直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營效益，甚至是生死存亡。然而，房地產(chǎn)項目具有周期長、資金投入量大、影響因素多等特點，很多房地產(chǎn)公司在對成本、費用實施預(yù)算控制時效果不理想，超預(yù)算支出情況屢有發(fā)生。

4.預(yù)算考核體系不健全，考核指標(biāo)不科學(xué)

很多房地產(chǎn)公司在選用預(yù)算考核指標(biāo)時，仍然參照傳統(tǒng)行業(yè)，采用簡單、易于取得的財務(wù)指標(biāo)（如會計凈利潤、經(jīng)營凈現(xiàn)金流量、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等）作為KPI考核指標(biāo)。但由于房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長、占用股東資金量大等特點，上述指標(biāo)無法體現(xiàn)當(dāng)前項目的實際盈利水平和運營水平。比如房地產(chǎn)公司收入結(jié)轉(zhuǎn)是在客戶入住后，結(jié)利的項目往往是已經(jīng)開發(fā)完畢的項目，所以會計凈利潤指標(biāo)并不能體現(xiàn)當(dāng)前在開發(fā)項目的盈利情況，再比如經(jīng)營凈現(xiàn)金流量不能反映股東資金投入情況，等等。上述指標(biāo)的缺陷致使預(yù)算考核指標(biāo)無法反應(yīng)當(dāng)前開發(fā)項目的盈利情況和運營水平，不能真實反映當(dāng)前團隊的管理能力，失去預(yù)算考核的作用。

四、加強房地產(chǎn)公司預(yù)算管理的建議

針對當(dāng)前房地產(chǎn)公司在預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的上述問題，可以從以下幾個方面給予解決。

1.提高預(yù)算編制水平，確保預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性

首先，公司管理層和預(yù)算編制者要加強對當(dāng)前房地產(chǎn)市場政策以及經(jīng)濟環(huán)境的研究，結(jié)合本地區(qū)、本項目的實際情況，合理編制預(yù)算數(shù)據(jù)，確保預(yù)算數(shù)據(jù)符合當(dāng)前市場環(huán)境的發(fā)展。當(dāng)市場環(huán)境突發(fā)變化或不可抗力出現(xiàn)時（如房地產(chǎn)調(diào)控政策的出臺、地震的發(fā)生等），且該變化對預(yù)算數(shù)據(jù)的適用性造成不可逆的重大影響時，應(yīng)啟動預(yù)算調(diào)整工作，編制調(diào)整預(yù)算，以應(yīng)對新環(huán)境的變化。

其次，針對預(yù)算編制者的短期行為，有意高估或隱藏預(yù)算數(shù)據(jù)的現(xiàn)象，集團各部門應(yīng)根據(jù)自身專業(yè)特點和歷史項目數(shù)據(jù)，建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫。比如按照項目業(yè)態(tài)、規(guī)模等條件建立開發(fā)節(jié)點時間標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)項目的業(yè)態(tài)和檔次建立目標(biāo)成本定額，根據(jù)項目產(chǎn)品類型制定不同開發(fā)節(jié)點的銷售去化率、銷售回款率、成本付現(xiàn)率等指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，再考慮項目所在地的因素，對標(biāo)準(zhǔn)進行差異化管理，最終將上述標(biāo)準(zhǔn)作為項目預(yù)算編制和集團各部門預(yù)算審核的依據(jù)，從而降低人為操縱預(yù)算編制的可能性。

2.加強預(yù)算執(zhí)行管理，建立預(yù)算分析和質(zhì)詢機制

預(yù)算管理部門要建立一套完整的預(yù)算執(zhí)行情況反饋體系，按月對各項目、各部門預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤分析，并形成預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，報送公司管理層以及各預(yù)算執(zhí)行單位負責(zé)人。同時對預(yù)算中關(guān)鍵指標(biāo)及重要節(jié)點的完成情況建立綠色、黃色、橙色和紅色預(yù)警機制，使公司管理層更直觀了解到預(yù)算執(zhí)行情況的好與壞。

針對預(yù)算執(zhí)行過程中的問題，公司應(yīng)定期召開預(yù)算執(zhí)行質(zhì)詢會，由公司管理層對預(yù)算執(zhí)行團隊進行質(zhì)詢，深刻剖析預(yù)算執(zhí)行過程中的問題，尋求合理的解決方案，加大預(yù)算執(zhí)行管理力度。

3.加強預(yù)算控制水平，嚴控成本、費用超預(yù)算支出

預(yù)算控制的核心是對項目成本和各項費用的控制，加強預(yù)算控制需從以下兩方面入手：

第一，在成本控制方面，首先明確項目成本管理部作為項目成本控制的主責(zé)部門，不僅要接受本項目公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，還要接受集團成本部的管理和監(jiān)督，做到成本雙重管理，杜絕人為因素影響成本控制。其次，在預(yù)算中要建立項目目標(biāo)成本和動態(tài)成本對比分析，當(dāng)動態(tài)成本超目標(biāo)成本時，須列明事由，經(jīng)過公司最高層領(lǐng)導(dǎo)審批同意后方能執(zhí)行。

第二，在費用控制方面，首先要制定標(biāo)準(zhǔn)的費用預(yù)算科目體系，確保費用預(yù)算目標(biāo)和費用執(zhí)行口徑統(tǒng)一。其次，根據(jù)預(yù)算科目的不同，將費用劃分為公司層面費用、部門可控費用和專項費用，對費用預(yù)算進行對口控制管理，公司層面費用（如租賃費、咨詢費、保潔費等）由行政部按照預(yù)算進行管控，部門可控費用（如招待費、會議費、差旅費等）由各部門按照預(yù)算進行管控，專項費用（人力成本、銷售推廣費用、財務(wù)利息費用等）由專業(yè)部門按照預(yù)算進行管控。

第三，房地產(chǎn)公司的成本費用預(yù)算管控，還要與付款報銷系統(tǒng)相銜接，將成本費用的預(yù)算目標(biāo)錄入至付款報銷系統(tǒng)中，當(dāng)超預(yù)算目標(biāo)付款時，系統(tǒng)將無法發(fā)起審批流程，從而達到預(yù)算控制的目的。

4.完善預(yù)算考核體系，制定科學(xué)的預(yù)算考核指標(biāo)

預(yù)算考核指標(biāo)在選取時，以體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和價值最大化為原則，指標(biāo)選取時要站在集團的角度來反映項目的真實水平，盡量用管理指標(biāo)來代替會計指標(biāo)。比如用簽約凈利潤代替會計凈利潤，用股東資金占用代替經(jīng)營現(xiàn)金流量指標(biāo)，用銷售去化率代替資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等等。

預(yù)算考核指標(biāo)選定后還要制定詳細的指標(biāo)說明，確保指標(biāo)在預(yù)算編制和預(yù)算考核時保持口徑一致性，確保預(yù)算考核的嚴肅性和權(quán)威性。

五、總結(jié)

房地產(chǎn)公司的全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，是公司內(nèi)部管理的重要組成內(nèi)容，各房地產(chǎn)公司應(yīng)該根據(jù)自身的特點，形成適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，以確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，從而切實提升公司的經(jīng)營管理能力。

如果將房地產(chǎn)公司的經(jīng)營管理比作彈鋼琴，全面預(yù)算管理則是美妙的鋼琴曲，調(diào)節(jié)著各項目運營的進展和節(jié)奏，在公司管理者的演奏下形成一曲美妙動聽的旋律！

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