馬保領(lǐng)

【摘 要】從統(tǒng)計(jì)局公布的2014年全國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)來看，房地產(chǎn)市場(chǎng)環(huán)境日趨嚴(yán)峻，各房地產(chǎn)公司均面臨著資金緊張和盈利狀況下降的挑戰(zhàn)，如何提升自身的經(jīng)營(yíng)管理能力已是各房地產(chǎn)公司不得不面對(duì)的難題。全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理方法，可以作為房地產(chǎn)公司加強(qiáng)項(xiàng)目管控、提升經(jīng)營(yíng)管理能力的有效工具。

本文首先從實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、合理配置資源以及防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)方面，闡述了房地產(chǎn)公司加強(qiáng)全面預(yù)算管理的意義；又從預(yù)算管理的基礎(chǔ)、管控形式、資金主線以及動(dòng)靜結(jié)合四個(gè)方面，介紹了房地產(chǎn)公司全面預(yù)算管理的特征；然后從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考核四個(gè)階段，對(duì)房地產(chǎn)公司在日常預(yù)算管理工作中遇到的問題進(jìn)行了深刻剖析；繼而又對(duì)遇到的問題，提出了可行性的建議；最后在文章的結(jié)尾總結(jié)指出，各房地產(chǎn)公司應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)，形成適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理體系。

本文作者從實(shí)際工作出發(fā)，對(duì)房地產(chǎn)公司全面預(yù)算管理的重要性、特征、問題以及解決方案進(jìn)行了全面、深入的思考，對(duì)房地產(chǎn)公司加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作具有一定的指導(dǎo)性。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；全面預(yù)算；思考

2014年，全國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)銷售面積為120，649萬平方米，比2013年下降7.6%，銷售金額為76，292億元，比2013年下降6.3%。2014年12月房地產(chǎn)開發(fā)景氣指數(shù)（簡(jiǎn)稱“國(guó)房景氣指數(shù)”）為93.93，比上月回落0.37點(diǎn)，比2013年12月下降3.28點(diǎn)，處于較低水平。

一系列的數(shù)據(jù)表明，房地產(chǎn)市場(chǎng)環(huán)境日益嚴(yán)峻，房地產(chǎn)市場(chǎng)的“黃金十年”已宣告結(jié)束，各房地產(chǎn)公司均面臨著資金緊張和盈利狀況下降的挑戰(zhàn)。如何能在日益惡化的市場(chǎng)環(huán)境中維持穩(wěn)定且健康發(fā)展，已是各房地產(chǎn)公司所面臨的一大難題。俗話說“市場(chǎng)好時(shí)搶市場(chǎng)，市場(chǎng)差時(shí)練隊(duì)伍”，當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境正好是各房地產(chǎn)公司“練隊(duì)伍”、抓管理的好時(shí)機(jī)。

全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管控的一種方法，它是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考核等手段，以既定的預(yù)算方案組織和協(xié)調(diào)企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，為企業(yè)的發(fā)展提供保證?？梢哉f全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理方法，可以作為房地產(chǎn)公司加強(qiáng)項(xiàng)目管控、提升經(jīng)營(yíng)管理能力的有效工具。

一、房地產(chǎn)公司實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

1.實(shí)行全面預(yù)算管理，有利于房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性和高度概括性，無法作為廣大基層員工的工作目標(biāo)，而全面預(yù)算管理恰似一個(gè)紐帶，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和廣大員工工作目標(biāo)聯(lián)系在一起。在預(yù)算編制過程中，房地產(chǎn)公司可以將戰(zhàn)略目標(biāo)分解和量化，以預(yù)算目標(biāo)的形式分解到各項(xiàng)目、各部門以及各級(jí)員工，再通過預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算考核等手段，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.實(shí)行全面預(yù)算管理，有利于房地產(chǎn)公司合理配置資源

房地產(chǎn)公司是以項(xiàng)目為基本業(yè)務(wù)單元，多項(xiàng)目同時(shí)開發(fā)是當(dāng)前房地產(chǎn)公司普遍運(yùn)作方式，如何將資源合理分配到各項(xiàng)目中是房地產(chǎn)公司管理上的一大難題，而全面預(yù)算管理恰能解決這一問題。首先，在預(yù)算編制過程中，對(duì)各項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度、盈利能力以及資源需求程度進(jìn)行盤點(diǎn)；其次，根據(jù)效益最大化原則，將有效資源進(jìn)行配置和平衡，形成最優(yōu)的預(yù)算方案；然后，利用預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考核等手段，確保預(yù)算方案在經(jīng)營(yíng)管理中得以貫徹和執(zhí)行，最終達(dá)到資源合理配置的效果。

3.實(shí)行全面預(yù)算管理，有利于房地產(chǎn)公司防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

房地產(chǎn)行業(yè)是典型的資金密集型企業(yè)，房地產(chǎn)項(xiàng)目具有資金占用量大、建設(shè)周期長(zhǎng)、變現(xiàn)能力差等特點(diǎn)，這使得房地產(chǎn)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)顯著增高?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”，房地產(chǎn)公司可以通過全面預(yù)算管理，將公司預(yù)計(jì)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)予以反映并做相應(yīng)預(yù)算安排，再通過預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算控制，將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受范圍內(nèi)，從而達(dá)到防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的目的。

二、房地產(chǎn)公司全面預(yù)算管理的特征

盡管房地產(chǎn)公司的全面預(yù)算管理在戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織管理體系以及預(yù)算內(nèi)容等方面與其他行業(yè)具有相同或相似之處，但又有其行業(yè)自身的特點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：

1.項(xiàng)目預(yù)算是房地產(chǎn)公司預(yù)算管理的基礎(chǔ)

項(xiàng)目開發(fā)是房地產(chǎn)公司的業(yè)務(wù)核心，項(xiàng)目預(yù)算是房地產(chǎn)公司全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和基本業(yè)務(wù)單元。房地產(chǎn)公司全面預(yù)算是由項(xiàng)目預(yù)算匯總而成，而項(xiàng)目預(yù)算又是房地產(chǎn)公司全面預(yù)算指標(biāo)分解和執(zhí)行的落腳點(diǎn)。

2.矩陣式管理是房地產(chǎn)公司預(yù)算管理的重要管控形式

多項(xiàng)目同時(shí)開發(fā)運(yùn)營(yíng)是當(dāng)前房地產(chǎn)公司普遍運(yùn)作方式，而各項(xiàng)目在業(yè)務(wù)上又有眾多相同或相近之處，這為房地產(chǎn)公司預(yù)算實(shí)施矩陣式管理提供了基礎(chǔ)。

所謂預(yù)算的矩陣式管控形式，是指房地產(chǎn)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算在編制、執(zhí)行、控制、考核管理過程中，不僅僅接受項(xiàng)目公司管理層的管理和控制，同時(shí)也受房地產(chǎn)集團(tuán)對(duì)應(yīng)部門的指導(dǎo)和制約。主要表現(xiàn)形式如下：

績(jī)效指標(biāo)預(yù)算是指簽約凈利潤(rùn)、股東資金占用等指標(biāo)預(yù)算

3.資金管理是房地產(chǎn)公司預(yù)算管理的主線

房地產(chǎn)公司是典型的資金密集型企業(yè)，具有投入資金量大、回收期長(zhǎng)、財(cái)務(wù)杠桿高等特點(diǎn)，因此房地產(chǎn)公司預(yù)算管理往往以資金預(yù)算為主線。在預(yù)算管理中注重銷售回款與成本付現(xiàn)的平衡、自有資金與外部融資的平衡、不同項(xiàng)目間資金投放的平衡，從而確保公司整體資金安全且平穩(wěn)運(yùn)行。

4.動(dòng)靜結(jié)合是房地產(chǎn)公司項(xiàng)目預(yù)算管理的主要方式

由于房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長(zhǎng)，單個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)周期均在2-3年甚至更長(zhǎng)，因此房地產(chǎn)公司項(xiàng)目預(yù)算在編制時(shí)，不僅要編制項(xiàng)目全周期靜態(tài)總額預(yù)算，還要編制項(xiàng)目年度（季、月）動(dòng)態(tài)分解預(yù)算。這樣不僅可以對(duì)項(xiàng)目的全局進(jìn)行預(yù)算把控，而且還可以對(duì)項(xiàng)目按年度（季、月）進(jìn)行動(dòng)態(tài)預(yù)算管理，從而確保項(xiàng)目效益最大化。

三、當(dāng)前房地產(chǎn)公司全面預(yù)算管理存在的問題

由于房地產(chǎn)行業(yè)是典型的資金密集型企業(yè)，技術(shù)門檻相對(duì)較低，其他行業(yè)投資房地產(chǎn)現(xiàn)象普遍，市場(chǎng)上房地產(chǎn)公司管理水平參差不齊。盡管很多房地產(chǎn)公司已采用全面預(yù)算管理，但其在預(yù)算管理過程中仍存在一些問題，需要進(jìn)一步完善。

1.預(yù)算編制不合理，預(yù)算數(shù)字不準(zhǔn)確

預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不足是困擾房地產(chǎn)公司預(yù)算管理的一大難題。預(yù)算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不僅僅會(huì)影響到預(yù)算管理的權(quán)威性，還會(huì)給房地產(chǎn)公司的經(jīng)營(yíng)管理帶來影響。比如現(xiàn)金流量預(yù)算不準(zhǔn)確，會(huì)造成房地產(chǎn)公司資金短缺或浪費(fèi)，由于房地產(chǎn)公司是資金密集型企業(yè)，現(xiàn)金流量預(yù)計(jì)不足甚至?xí)o企業(yè)帶來資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)；再比如運(yùn)營(yíng)節(jié)點(diǎn)預(yù)算不準(zhǔn)確，會(huì)影響房地產(chǎn)公司營(yíng)銷、利潤(rùn)等指標(biāo)的完成，甚至影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在預(yù)算編制過程中，造成預(yù)算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的因素主要有兩方面：一是對(duì)當(dāng)前房地產(chǎn)市場(chǎng)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境估計(jì)不足；二是為了短期行為，預(yù)算編制者有意高估或隱藏預(yù)算數(shù)據(jù)。

2.預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)謹(jǐn)，預(yù)算分析缺失

部分房地產(chǎn)公司在預(yù)算編制完成后，沒有定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤、分析和反饋，當(dāng)公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)產(chǎn)生較大差異時(shí)，管理者未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正，致使預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，最終影響到企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.預(yù)算控制不到位，成本、費(fèi)用管控不理想

房地產(chǎn)公司預(yù)算控制主要體現(xiàn)在對(duì)項(xiàng)目成本和各項(xiàng)費(fèi)用的管控上。在房地產(chǎn)告別暴利時(shí)代、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)白熱化、利潤(rùn)率逐步降低的形式下，成本、費(fèi)用控制的成敗將直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，甚至是生死存亡。然而，房地產(chǎn)項(xiàng)目具有周期長(zhǎng)、資金投入量大、影響因素多等特點(diǎn)，很多房地產(chǎn)公司在對(duì)成本、費(fèi)用實(shí)施預(yù)算控制時(shí)效果不理想，超預(yù)算支出情況屢有發(fā)生。

4.預(yù)算考核體系不健全，考核指標(biāo)不科學(xué)

很多房地產(chǎn)公司在選用預(yù)算考核指標(biāo)時(shí)，仍然參照傳統(tǒng)行業(yè)，采用簡(jiǎn)單、易于取得的財(cái)務(wù)指標(biāo)（如會(huì)計(jì)凈利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流量、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等）作為KPI考核指標(biāo)。但由于房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長(zhǎng)、占用股東資金量大等特點(diǎn)，上述指標(biāo)無法體現(xiàn)當(dāng)前項(xiàng)目的實(shí)際盈利水平和運(yùn)營(yíng)水平。比如房地產(chǎn)公司收入結(jié)轉(zhuǎn)是在客戶入住后，結(jié)利的項(xiàng)目往往是已經(jīng)開發(fā)完畢的項(xiàng)目，所以會(huì)計(jì)凈利潤(rùn)指標(biāo)并不能體現(xiàn)當(dāng)前在開發(fā)項(xiàng)目的盈利情況，再比如經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流量不能反映股東資金投入情況，等等。上述指標(biāo)的缺陷致使預(yù)算考核指標(biāo)無法反應(yīng)當(dāng)前開發(fā)項(xiàng)目的盈利情況和運(yùn)營(yíng)水平，不能真實(shí)反映當(dāng)前團(tuán)隊(duì)的管理能力，失去預(yù)算考核的作用。

四、加強(qiáng)房地產(chǎn)公司預(yù)算管理的建議

針對(duì)當(dāng)前房地產(chǎn)公司在預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的上述問題，可以從以下幾個(gè)方面給予解決。

1.提高預(yù)算編制水平，確保預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性

首先，公司管理層和預(yù)算編制者要加強(qiáng)對(duì)當(dāng)前房地產(chǎn)市場(chǎng)政策以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的研究，結(jié)合本地區(qū)、本項(xiàng)目的實(shí)際情況，合理編制預(yù)算數(shù)據(jù)，確保預(yù)算數(shù)據(jù)符合當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境的發(fā)展。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境突發(fā)變化或不可抗力出現(xiàn)時(shí)（如房地產(chǎn)調(diào)控政策的出臺(tái)、地震的發(fā)生等），且該變化對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)的適用性造成不可逆的重大影響時(shí)，應(yīng)啟動(dòng)預(yù)算調(diào)整工作，編制調(diào)整預(yù)算，以應(yīng)對(duì)新環(huán)境的變化。

其次，針對(duì)預(yù)算編制者的短期行為，有意高估或隱藏預(yù)算數(shù)據(jù)的現(xiàn)象，集團(tuán)各部門應(yīng)根據(jù)自身專業(yè)特點(diǎn)和歷史項(xiàng)目數(shù)據(jù)，建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫(kù)。比如按照項(xiàng)目業(yè)態(tài)、規(guī)模等條件建立開發(fā)節(jié)點(diǎn)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)項(xiàng)目的業(yè)態(tài)和檔次建立目標(biāo)成本定額，根據(jù)項(xiàng)目產(chǎn)品類型制定不同開發(fā)節(jié)點(diǎn)的銷售去化率、銷售回款率、成本付現(xiàn)率等指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，再考慮項(xiàng)目所在地的因素，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行差異化管理，最終將上述標(biāo)準(zhǔn)作為項(xiàng)目預(yù)算編制和集團(tuán)各部門預(yù)算審核的依據(jù)，從而降低人為操縱預(yù)算編制的可能性。

2.加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行管理，建立預(yù)算分析和質(zhì)詢機(jī)制

預(yù)算管理部門要建立一套完整的預(yù)算執(zhí)行情況反饋體系，按月對(duì)各項(xiàng)目、各部門預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤分析，并形成預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，報(bào)送公司管理層以及各預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人。同時(shí)對(duì)預(yù)算中關(guān)鍵指標(biāo)及重要節(jié)點(diǎn)的完成情況建立綠色、黃色、橙色和紅色預(yù)警機(jī)制，使公司管理層更直觀了解到預(yù)算執(zhí)行情況的好與壞。

針對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中的問題，公司應(yīng)定期召開預(yù)算執(zhí)行質(zhì)詢會(huì)，由公司管理層對(duì)預(yù)算執(zhí)行團(tuán)隊(duì)進(jìn)行質(zhì)詢，深刻剖析預(yù)算執(zhí)行過程中的問題，尋求合理的解決方案，加大預(yù)算執(zhí)行管理力度。

3.加強(qiáng)預(yù)算控制水平，嚴(yán)控成本、費(fèi)用超預(yù)算支出

預(yù)算控制的核心是對(duì)項(xiàng)目成本和各項(xiàng)費(fèi)用的控制，加強(qiáng)預(yù)算控制需從以下兩方面入手：

第一，在成本控制方面，首先明確項(xiàng)目成本管理部作為項(xiàng)目成本控制的主責(zé)部門，不僅要接受本項(xiàng)目公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，還要接受集團(tuán)成本部的管理和監(jiān)督，做到成本雙重管理，杜絕人為因素影響成本控制。其次，在預(yù)算中要建立項(xiàng)目目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本對(duì)比分析，當(dāng)動(dòng)態(tài)成本超目標(biāo)成本時(shí)，須列明事由，經(jīng)過公司最高層領(lǐng)導(dǎo)審批同意后方能執(zhí)行。

第二，在費(fèi)用控制方面，首先要制定標(biāo)準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算科目體系，確保費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)和費(fèi)用執(zhí)行口徑統(tǒng)一。其次，根據(jù)預(yù)算科目的不同，將費(fèi)用劃分為公司層面費(fèi)用、部門可控費(fèi)用和專項(xiàng)費(fèi)用，對(duì)費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行對(duì)口控制管理，公司層面費(fèi)用（如租賃費(fèi)、咨詢費(fèi)、保潔費(fèi)等）由行政部按照預(yù)算進(jìn)行管控，部門可控費(fèi)用（如招待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、差旅費(fèi)等）由各部門按照預(yù)算進(jìn)行管控，專項(xiàng)費(fèi)用（人力成本、銷售推廣費(fèi)用、財(cái)務(wù)利息費(fèi)用等）由專業(yè)部門按照預(yù)算進(jìn)行管控。

第三，房地產(chǎn)公司的成本費(fèi)用預(yù)算管控，還要與付款報(bào)銷系統(tǒng)相銜接，將成本費(fèi)用的預(yù)算目標(biāo)錄入至付款報(bào)銷系統(tǒng)中，當(dāng)超預(yù)算目標(biāo)付款時(shí)，系統(tǒng)將無法發(fā)起審批流程，從而達(dá)到預(yù)算控制的目的。

4.完善預(yù)算考核體系，制定科學(xué)的預(yù)算考核指標(biāo)

預(yù)算考核指標(biāo)在選取時(shí)，以體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值最大化為原則，指標(biāo)選取時(shí)要站在集團(tuán)的角度來反映項(xiàng)目的真實(shí)水平，盡量用管理指標(biāo)來代替會(huì)計(jì)指標(biāo)。比如用簽約凈利潤(rùn)代替會(huì)計(jì)凈利潤(rùn)，用股東資金占用代替經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量指標(biāo)，用銷售去化率代替資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等等。

預(yù)算考核指標(biāo)選定后還要制定詳細(xì)的指標(biāo)說明，確保指標(biāo)在預(yù)算編制和預(yù)算考核時(shí)保持口徑一致性，確保預(yù)算考核的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。

五、總結(jié)

房地產(chǎn)公司的全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，是公司內(nèi)部管理的重要組成內(nèi)容，各房地產(chǎn)公司應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)，形成適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，以確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而切實(shí)提升公司的經(jīng)營(yíng)管理能力。

如果將房地產(chǎn)公司的經(jīng)營(yíng)管理比作彈鋼琴，全面預(yù)算管理則是美妙的鋼琴曲，調(diào)節(jié)著各項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的進(jìn)展和節(jié)奏，在公司管理者的演奏下形成一曲美妙動(dòng)聽的旋律！

參考文獻(xiàn)：

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