黃瑋奕

南通市疾病預(yù)防控制中心自2005年4月以來，加強單位內(nèi)部制度建設(shè)，優(yōu)化運行機制，全面落實以績效考核為基礎(chǔ)的相對科學(xué)的分配制度，有效地調(diào)動廣大員工的工作積極性，促進(jìn)了和諧中心構(gòu)建，使我市疾病控制事業(yè)與中心自身穩(wěn)步發(fā)展。

1優(yōu)化機制，實行績效考核

2005年初，市委組織部、市衛(wèi)生局對我中心領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了調(diào)整，新上任的班子成員在進(jìn)行了充分調(diào)研，廣泛聽取職工意見后發(fā)現(xiàn)：工資發(fā)放完全依據(jù)檔案工資，獎金分配不分科室、崗位、貢獻(xiàn)完全一樣，造成干多干少一個樣，嚴(yán)重影響了職工的工作主動性、創(chuàng)造性與責(zé)任心?？朔峙鋯栴}上的平均主義，打破“大鍋飯”，合理拉開分配檔次成了中心當(dāng)時迫切需要解決的問題。而我中心作為財政全額撥款的公益型事業(yè)單位，承擔(dān)著南通地區(qū)780萬人口的疾病預(yù)防控制與公共衛(wèi)生技術(shù)管理和服務(wù)任務(wù)，因此不能簡單地單純從經(jīng)濟(jì)指標(biāo)著手進(jìn)行考核，于是相對科學(xué)、公平、合理的體現(xiàn)公益型事業(yè)單位職能的績效考核評估機制應(yīng)運而生。隨后幾年，該機制在2005年實踐的基礎(chǔ)上反復(fù)征求意見，同時根據(jù)公共衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展和公眾對疾病預(yù)防控制工作的要求，結(jié)合疾病控制自身的能力拓展、建設(shè)，每年修改更新，日趨完善。

2考核內(nèi)容

借鑒人事部政府績效考核評估聯(lián)系點江蘇省南通市市級機關(guān)部門考核原理，針對各科室目標(biāo)、任務(wù)不同，將考核內(nèi)容分為共性目標(biāo)、個性目標(biāo)、民主測評3部分。

2.1共性目標(biāo)

共性目標(biāo)為接受考核科室均須保質(zhì)保量完成的普遍性的工作任務(wù)，包括工作計劃、總結(jié)、政治、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、會議精神的貫徹、科研論文、繼續(xù)教育、崗位責(zé)任制、考核考勤、職業(yè)道德與精神文明建設(shè)、社會治安綜合治理與安全生產(chǎn)等17項指標(biāo)。2007年，單位為了更好地宣傳自身、更廣泛地接受公眾監(jiān)督，同時為了配合《南通疾控信息》開辦和單位網(wǎng)站的重新開通，共性目標(biāo)中對各科室的“信息稿件”作出了要求；2008增加了對社會出具公證數(shù)據(jù)可靠性的“實驗質(zhì)控”；2009年又將“科室內(nèi)務(wù)管理”和“人員培訓(xùn)”納入共性目標(biāo)考核內(nèi)容，以進(jìn)一步提高單位的整體管理水平和各類人員素質(zhì)。

2.2個性目標(biāo)

個性目標(biāo)為接受考核科室所特有的、與其工作職能直接相關(guān)的、其他科室不需要也不具備的指標(biāo)。按職能科室、創(chuàng)收與非創(chuàng)收科室的職責(zé)范圍確定各自指標(biāo)及相應(yīng)分值。2007年，單位為激勵專業(yè)技術(shù)人員，調(diào)動科技創(chuàng)新、全面提升業(yè)務(wù)水平的積極性，又將“專項考核得分”列入個性目標(biāo)：①年內(nèi)分別獲省、市科技進(jìn)步二、一等獎的得3分；省、市科技進(jìn)步三、二等獎的得2分；市級科技進(jìn)步三等獎的得1分；當(dāng)年有市級以上課題立項得O，5分。②全省綜合業(yè)務(wù)考核第一名得2分；第二名得1分；第三名得O，5分；最后一、二、三名分別扣2分、1分、O，5分。③全省單項業(yè)務(wù)考核第一名得1分，第二名得0.5分；最后一、二名分別扣1分、O，5分。④業(yè)務(wù)創(chuàng)新工作成績顯著，得到充分肯定的得1分。⑤其他獲省市級以上獎勵酌情得分。

2.3民主測評

民主測評主要測評接受考核科室的大局觀念、服務(wù)水平、務(wù)實創(chuàng)新、遵紀(jì)守法、團(tuán)結(jié)協(xié)作等反映科室精神、風(fēng)貌的指標(biāo)。用民主測評的方法將這些定性指標(biāo)量化，轉(zhuǎn)化為一定的分值。

2.4實施方法

為了使考核更加注重實效，中心成立了績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組和考核小組，由中心主任、書記擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組正、副組長，考核小組由中心書記負(fù)責(zé)，中心主要科室負(fù)責(zé)人參加，對照具體指標(biāo)直接打分。在突出社會效益、無償技術(shù)服務(wù)的前提下，形成以“兩級考核、三次分配”為核心框架的基本模式，對中心20個科室實行考核。考核過程中，若遇重大政策因素對有關(guān)科室產(chǎn)生較大影響時，可經(jīng)中心領(lǐng)導(dǎo)集體研究對考核辦法作適當(dāng)調(diào)整。

2.4.1兩級考核中心按考核內(nèi)容對科室進(jìn)行考核；科室再按中心要求制訂相應(yīng)的考核辦法對個人進(jìn)行考核，將中心發(fā)放的獎金進(jìn)行二次分配。

2.4.2月度考核每月由以人事科為主的行為考核小組，以共性工作目標(biāo)中行為指標(biāo)為主要依據(jù)，按照中心有關(guān)規(guī)章制度，對各科室進(jìn)行考核，并根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放在崗人員人均基本獎。

2.4.3季度考核以考核經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主。創(chuàng)收科室以創(chuàng)收業(yè)績減專項材料成本，每季度由財務(wù)科負(fù)責(zé)創(chuàng)收效益核算，按各科室提成比例計提效益獎；非創(chuàng)收科室按創(chuàng)收科室人均獎一定比例兌現(xiàn)獎勵。

2.4.4年度考核按照綜合目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。以共性工作目標(biāo)(100分)、個性工作目標(biāo)(100分)、民主測評分(100分)為依據(jù)，并依照3：5：2的比例匯總，再按百分制折算，確定考核得分名次。

2.4.5考核權(quán)重對共性目標(biāo)、個性目標(biāo)、民主測評采取3：5：2的評分比例，其中民主測評對不同的評價者又給予不同的考核權(quán)重。由于中心領(lǐng)導(dǎo)對各科室情況了解、掌握比較全面，打分相對公正，所以領(lǐng)導(dǎo)班子成員對科室測評分占測評總分的50％；為了體現(xiàn)科室的參與權(quán)及尊重他們的測評結(jié)果，故科室一科室互評分占測評總分的50％，真正做到既有民主又有集中，還培養(yǎng)了科室間團(tuán)結(jié)協(xié)作的良好風(fēng)尚。

2.4.6考核獎勵在鼓勵創(chuàng)收、分配適當(dāng)向創(chuàng)收科室傾斜、適度拉開收入差距的指導(dǎo)思想下，圍繞各項指標(biāo)完成的可能性與科室進(jìn)行充分的面對面溝通。中心年初制訂各科室工作目標(biāo)，通過即時考核與長效管理相結(jié)合的方法，對績效考核的實施情況進(jìn)行全程跟蹤，同時針對考核內(nèi)容制定了非常細(xì)化的獎懲標(biāo)準(zhǔn)，形成基本獎、效益獎、年終獎，打破了分配上的平均主義，達(dá)到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的目的?；惊劊涸趰徳诰幑ぷ魅藛T完成基本工作任務(wù)后，每月發(fā)放規(guī)定數(shù)目基本獎，編外人員按在崗在編工作人員的1／3發(fā)放。對違反有關(guān)規(guī)章制度的行為，視情節(jié)扣發(fā)基本獎；工作人員當(dāng)月因病、事假不能正常工作超過規(guī)定期限的扣發(fā)基本獎，在因此不增員的情況下還將其返還給所在創(chuàng)收科室作科長基金。效益獎創(chuàng)收科室根據(jù)創(chuàng)收業(yè)績，按中心下達(dá)的計提比例發(fā)放科室效益獎；非創(chuàng)收科室效益獎按創(chuàng)收科室人均85％發(fā)放；編外人員按所在科室在崗在編工作人員的1／3發(fā)放。年終獎：年終考核最后得分前5名的科室為中心先進(jìn)科室，同時為績效考核一等獎，其他科室從高分到低分依次排列為二、三、四等獎。根據(jù)年終獎金總額情況，1-4等獎每檔拉開一定數(shù)目的檔差。基本獎、效益獎、年終獎的發(fā)放按科室實際在崗人員計算。借出人員按非創(chuàng)收科室人員發(fā)放。效益獎由科主任根據(jù)科室考核辦法對科內(nèi)人員進(jìn)行考核發(fā)放?？剖铱稍O(shè)科長基金，按季度獎金的5％提取，獎勵在業(yè)務(wù)工作、創(chuàng)收、精神文明建設(shè)等方面有較突出貢獻(xiàn)的工作人員。

3討論

通過幾年的實踐與探索，我們發(fā)現(xiàn)推行績效考核所產(chǎn)生的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出當(dāng)初僅針對單純解決分配問題的設(shè)想。

①激發(fā)中心所有科室努力完成績效考核所規(guī)定的共性目標(biāo)、個性目標(biāo)的工作任務(wù)，由于考核得分相近，甚至0.1分就能相差一個名次，促使科室為了不失分，力爭將每項工作做得盡善盡美，形成各科室都爭創(chuàng)一流工作績效的良好氛圍。

②考核辦法科學(xué)、公平、合理，各科室人員在精神、物質(zhì)上都得到了相對公正的回報。季度獎、年終獎按考核結(jié)果合理拉開檔次，與當(dāng)初設(shè)想一致，干多干少不再一個樣，解決了分配問題上的平均主義，滿足了絕大多數(shù)人的愿望。調(diào)動了廣大職工的工作積極性。

③年度考核排名結(jié)果符合大眾印象，且獎金分配檔差不大(最高與最低檔相差1 000元)，科室對排名的看待不僅僅局限于獎金數(shù)目，而延伸為更關(guān)心科室的榮譽?？己艘肓嗣裰鞯母拍睿骺剖腋⒅厝穗H關(guān)系及相互間配合的協(xié)調(diào)，有利于中心民主、團(tuán)結(jié)、協(xié)作、和諧風(fēng)氣的形成，使中心更加和諧。

④傾聽了多數(shù)人意見及群眾呼聲，考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、程序公開，民主測評公開，且考核結(jié)果為最終結(jié)果，任何人都無權(quán)干涉，從根本上改變了過去領(lǐng)導(dǎo)班子少數(shù)人人為排名決定名次的做法，使科室滿意度大大提高，同時也解決了領(lǐng)導(dǎo)年終排名難的煩惱。

⑤個性目標(biāo)將服務(wù)滿意度、科室辦公成本、創(chuàng)收科室為創(chuàng)收所用的專項材料占比等項目納入考核指標(biāo)。實踐證明，中心預(yù)算外收入每年都按一定比例增長(最多增長達(dá)12％)，而辦公費用等支出項目每年都比上一年度至少下降1％。調(diào)查顯示：中心對外服務(wù)科室的服務(wù)滿意率幾年來累計上升了4個百分點，2009年滿意度達(dá)98％。

我中心引進(jìn)先進(jìn)理念，推行績效考核，在注重社會效益的前提下，優(yōu)化考核機制，合理利用資源，降低成本，提高效益，走效益型內(nèi)涵發(fā)展的道路，使單位內(nèi)部管理形成有責(zé)任、有激勵、有約束、有活力的運行機制，更廣泛地調(diào)動了全體工作人員的工作責(zé)任性、主動性與創(chuàng)造性，進(jìn)一步體現(xiàn)了“心齊、風(fēng)正、勁足、氣順”的單位風(fēng)貌。幾年來，中心疾病預(yù)防控制工作不斷跨上新臺階，整體已躍居全省前列，榮獲許多省、市級獎勵和先進(jìn)集體稱號，連續(xù)15年保持省、市文明單位，得到了上級主管部門和省內(nèi)同行的充分肯定。