張璽芳

摘 要:《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》即將在我國的上市公司率先實施,可是在實施中會遇到什么的問題及困難,能否達(dá)到預(yù)期的實施效果,是我們每一位監(jiān)管層和管理層干部都關(guān)心的問題。從實施所面臨的挑戰(zhàn)角度來闡述,以期取得《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》實施的良好效果。

關(guān)鍵詞:內(nèi)部控制 實施 挑戰(zhàn)

中圖分類號:F275.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)11-167-02

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》(以下簡稱“《基本規(guī)范》”)中將內(nèi)部控制定義為:由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施,旨在實現(xiàn)合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整、提高經(jīng)營效率和效果和促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)。《基本規(guī)范》自頒布以來在國際上被稱為是“中國的薩班斯法案”,按照《基本規(guī)范》的要求對企業(yè)現(xiàn)行的內(nèi)部控制進(jìn)行系統(tǒng)性改造,會給公司治理帶來整體性的改善,并使企業(yè)的風(fēng)險控制有了風(fēng)向標(biāo)。《基本規(guī)范》完美的層次性和高目標(biāo)性,使得其從一發(fā)布就得到了企業(yè)管理層的追捧,但實際在實施中卻可能會遇到以下幾方面的挑戰(zhàn),從而使得實施效果大打折扣。

一、冠以“控制”,會引起普通員工的抵觸情緒

新華字典對“控制”的解釋是“使掌握住不使任意活動越出范圍內(nèi)”。而現(xiàn)在很多人對于控制的理解如同新華字典的解釋,人們會本能地不愿意被控制而失去自由,一旦認(rèn)為是要控制自己的,則會產(chǎn)生抵觸心理,也就不會積極地實施內(nèi)部控制,從而會在實際工作中盡量規(guī)避控制的要求,并且不會將個人控制的經(jīng)驗書面化從而達(dá)到逃避控制的目的。

內(nèi)部控制的“控制”本質(zhì)上并不完全等同于新華字典上所描述的即人們所日常理解的,控制實質(zhì)有兩層含義,一方面控制是指要按照控制要求的方法或流程做工作,不得超出管理層要求和掌握范圍之內(nèi);另一方面也表明如果按照控制要求的方法或流程做工作,則可以減少工作出差錯的概率,員工也可以不對超出控制要求之外發(fā)生的事負(fù)主要責(zé)任,本質(zhì)上也是保護(hù)員工。這好比人們常說的沒有規(guī)矩,不成方圓,而控制活動就是規(guī)矩,為的是成就企業(yè)使命的方圓。擬實施的《基本規(guī)范》實質(zhì)上通過一系列的規(guī)范流程和辦法達(dá)到管理的要求,同時減少個人工作上的偏差的風(fēng)險。畢竟規(guī)范的流程和辦法是先進(jìn)管理經(jīng)驗的總結(jié)或是失敗教訓(xùn)的總結(jié),這就需要員工要認(rèn)識到內(nèi)部控制是保護(hù)自己的手段,而且有利于提高個人工作的效率和效果,從而以積極的態(tài)度應(yīng)對《基本規(guī)范》的實施。

二、對內(nèi)部控制實施方法的不了解

有效的內(nèi)部控制不僅僅是經(jīng)驗和教訓(xùn)的總結(jié),更多是需要有一套科學(xué)合理的方法來保證實施的效果。比如內(nèi)部控制的不相容職務(wù)分離、授權(quán)審批、強制休假等控制方法,在企業(yè)的各個部門都可以加以運用。按照一定的程序和方法要求去設(shè)置內(nèi)部控制,可以大大減少內(nèi)部控制實施的工作量。而實際上,企業(yè)內(nèi)部由于缺乏專業(yè)的內(nèi)部控制實施人員,各業(yè)務(wù)模塊的內(nèi)部控制實施很多都是由部門的負(fù)責(zé)人來完成,部門負(fù)責(zé)人對內(nèi)部控制管理方法的應(yīng)用能力直接決定了內(nèi)部控制實施的成敗。而我國企業(yè)部門負(fù)責(zé)人大多是本部門的技術(shù)專業(yè)出身,對于內(nèi)部控制管理的實施沒有理論知識和實踐經(jīng)驗,更多的是憑個人的主觀想法去實施內(nèi)部控制。因此可想而知,一定很難達(dá)到要求的實施效果。

三、內(nèi)部控制重要性宣傳的不到位

《基本規(guī)范》的層次性要求各個層面的人員在內(nèi)部控制的實施中都應(yīng)發(fā)揮作用并承擔(dān)一定的責(zé)任。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)對理性經(jīng)濟(jì)人的假說,人是利己的。只有認(rèn)識到內(nèi)部控制實施對于減少個人工作風(fēng)險,提高工作效率有幫助時,才有可能會積極主動配合內(nèi)部控制的實施。因此,需要各個層面的內(nèi)部控制專家能夠深入企業(yè)實際,宣傳內(nèi)部控制實施對于各層次人員的好處,為內(nèi)部控制實施鋪平道路。實際上,企業(yè)并未真正認(rèn)識到內(nèi)部控制對于企業(yè)的重要性,而認(rèn)為實施內(nèi)部控制是花錢見不到效益的“雞肋”,失去內(nèi)部控制實施的積極性,這與內(nèi)部控制宣傳不到位有很大的關(guān)系。

四、成本效益原則的把握不到位

內(nèi)部控制的任何分工、審核、制衡,都必須考慮是否符合成本效益原則。如果分工和制衡的成本高于其效益,則不應(yīng)當(dāng)采用該項控制。判斷一項控制的成本效益,并非易事,而往往需要較多的主觀判斷。需要指出的是,判斷一項控制是否符合成本效益原則,應(yīng)當(dāng)站在企業(yè)整體利益的角度上考慮。如盡管一些控制會影響工作效率,但對整個企業(yè)來講,如果不采用該項控制,可能對企業(yè)造成更大損失,則仍應(yīng)實施該項控制。內(nèi)部控制實施會增加企業(yè)的人力、物力和財力的投入,因此是有成本的。而只有產(chǎn)生效益的內(nèi)部控制才是成功的,要在成本與效益間權(quán)衡,不同的人會得出不同的結(jié)論,可謂仁者見仁,智者見智,沒有確定的標(biāo)準(zhǔn)。個人經(jīng)驗知識對成本效益的權(quán)衡,摻進(jìn)了個人判斷,并不一定完全符合企業(yè)實際。

內(nèi)部控制實施基本的成本就是為了制定、實施和監(jiān)督所發(fā)生的人力、物力和財力,而最終要得到的是風(fēng)險的控制,應(yīng)量化為效益的增加。實際業(yè)務(wù)中,成本是比較容易量化的,但收益即風(fēng)險的減少量化是有困難的?！痘疽?guī)范》的實施需更多的細(xì)化工作,這方面很多公司是比較茫然的。在不能明確知道收益的情況下,實施內(nèi)部控制的積極性會大大降低。

五、缺乏對業(yè)務(wù)實踐的充分了解

我國企業(yè)發(fā)展規(guī)模日益擴(kuò)大,內(nèi)部的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)采集日益復(fù)雜,而內(nèi)部控制管理人員或是各部門的人員都無法做到面面俱到,再加上部門間的信息不對稱,而各個部門在考慮內(nèi)部控制時更多考慮部門的利益,這些利益方面的考慮必然會影響內(nèi)部制度制定的有效性。與其他部門的溝通或銜接較少,也會使得內(nèi)部控制的制度制定和管理出現(xiàn)真空或重復(fù)。沒有一個對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)實踐十分了解的內(nèi)部控制管理團(tuán)隊,也會使內(nèi)部控制的實施存在問題。

六、持續(xù)貫徹執(zhí)行的難度

內(nèi)部控制作為日常管理工作的重要組成部分,只有由每一位員工自覺地落實到日常工作中去,內(nèi)部控制的實施才具有可持續(xù)性,最終通過一種開放式的循序漸進(jìn)、螺旋式上升,取得不斷的進(jìn)步。而實際的現(xiàn)狀與要求相比還是差距較大,在目前的企業(yè)管理現(xiàn)狀中,往往是重視內(nèi)部控制設(shè)計,疏于內(nèi)部控制執(zhí)行。不注意培訓(xùn)、執(zhí)行、監(jiān)督、跟蹤評價和不斷優(yōu)化,以至于基層業(yè)務(wù)人員對內(nèi)部控制程序不了解、理解不正確、執(zhí)行不到位,直接影響了內(nèi)部控制的執(zhí)行效果和功能發(fā)揮。內(nèi)部控制的建設(shè)不是一蹴而就的,如果內(nèi)部控制是作為一場轟轟烈烈的運動,那必然會是在一種無聲無息中結(jié)束的。在企業(yè)管理層未做好打“持久戰(zhàn)“的準(zhǔn)備之前,內(nèi)部控制的實施效果會大打折扣。

七、內(nèi)部控制目標(biāo)中要求做到提高經(jīng)營效率與效果,并促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略,對于內(nèi)部控制實施的目的要求過高

《基本規(guī)范》的前三個目標(biāo),都是一般內(nèi)部控制活動所應(yīng)該能夠達(dá)到的。而對于目前我們的內(nèi)部控制管理水平,要求做到提高經(jīng)營的效率和效果,促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略顯得有些過高,在實現(xiàn)后兩個目標(biāo)時也沒有具體的指南加以指導(dǎo),必然會難以實施,從而變成形同虛設(shè)。

八、信息系統(tǒng)的自動控制功能未得到充分運用,尚未從“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白灾巍?/p>

信息系統(tǒng)尤如內(nèi)部控制實施的重要工具,沒有良好的信息系統(tǒng)支持,在大規(guī)模的企業(yè)管理中,內(nèi)部控制完全依靠人的力量,幾乎不可能做好。只有通過信息系統(tǒng)的設(shè)置可以實現(xiàn)更多的自動控制,才能實行從“人治”到“自治”。而目前各企業(yè)的規(guī)模及管理水平不一,對信息系統(tǒng)的應(yīng)用水平也大不相同,而實際由于管理人員的主觀不愿被控制和計算機(jī)運用水平不高等原因,缺少了內(nèi)部控制的自動控制,會大大削弱內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性。

九、企業(yè)的分權(quán)治理模式

在我國企業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)中,雖然公司治理可以設(shè)定許多標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范,但實際上對目前國內(nèi)快速發(fā)展的民營企業(yè)來說,最大的挑戰(zhàn)仍然是如何將個人與公司分開。這的確很難做到。往往當(dāng)一個小公司快速發(fā)展到一個上市公司層面時,就需要有其他股東的參與,但這對之前的創(chuàng)始人或者是將來的經(jīng)營者來說都是一個巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)在從小到大的跨越里,最主要的改變還是在理念、認(rèn)識、分權(quán)機(jī)制等問題的處理上。在組織架構(gòu)、放權(quán)、風(fēng)險機(jī)制等一系列的控制和風(fēng)險機(jī)制上,本土企業(yè)和成熟的跨國公司相比還有比較大的差距。公司治理方面的風(fēng)險可謂最大,而不能在內(nèi)部控制實施中得以解決,的確會有很大問題。

通過上述對于內(nèi)部控制實施所面臨挑戰(zhàn)的詳細(xì)分析,可以看出,《基本規(guī)范》的實施任重而道遠(yuǎn),只有集思廣益,有效地解決上述內(nèi)部控制現(xiàn)狀存在的問題,《基本規(guī)范》才能得以順利地推行。

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(作者單位:寧波韻升股份有限公司財務(wù)部 浙江寧波 315040)

(責(zé)編:若佳)