文壽羽?劉海玲

國有企業(yè)在全面深化改革的大環(huán)境下，面臨著升級轉(zhuǎn)型和改革創(chuàng)新的發(fā)展需求，任期制與契約化管理理念的提出，能夠優(yōu)化國有企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)，加快國有企業(yè)改革步伐，推動國有企業(yè)更好地融入市場。當(dāng)前國有企業(yè)雖然也在積極推進(jìn)經(jīng)理層成員任期制與契約化管理，但受傳統(tǒng)理念影響較深，任期制和契約化管理的國有企業(yè)高管人員績效不高。本文從國有企業(yè)實行經(jīng)理層“全員聘任制”和“目標(biāo)責(zé)任制”的做法入手，探討適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的生產(chǎn)經(jīng)營管理機制，以提升國有企業(yè)市場化、現(xiàn)代化經(jīng)營管理水平。

根據(jù)國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室《關(guān)于印發(fā)“雙百企業(yè)”推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業(yè)”推行職業(yè)經(jīng)理人制度操作指引的通知》（國企改辦發(fā)〔2020〕2號）、《關(guān)于加大力度推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理有關(guān)事項的通知》（國企改辦發(fā)〔2021〕7號）、《國企改革三年行動方案（2020～2022年）》等文件精神，百色市人民政府把實行高管人員任期制和契約化管理列為“三項制度”改革的重點內(nèi)容，以提高國有企業(yè)的運行效能，加速建設(shè)具有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)制度，并陸續(xù)印發(fā)《百色市進(jìn)一步深化市本級國有企業(yè)勞動、人事、分配三項制度改革實施方案》（百政辦發(fā)〔2022〕26號）及《百色市直屬企業(yè)集團(tuán)層面推行經(jīng)理層成員任期制與契約化管理的指導(dǎo)意見》（百政辦函〔2022〕62號）等文件，指導(dǎo)推進(jìn)改革工作。本文結(jié)合百色市實際情況，及百色市屬國有企業(yè)全面推行經(jīng)理層“全員聘任制”“目標(biāo)責(zé)任制”的實踐經(jīng)驗，對國有企業(yè)經(jīng)理層實行市場化人事制度改革的價值與存在的問題進(jìn)行分析，并提出了針對性的建議，以期為國有企業(yè)推行經(jīng)理層成員任期制與契約化管理提供借鑒。

一、國有企業(yè)推行經(jīng)理層成員任期制與契約化管理的價值

（一）加強國有企業(yè)改革步伐

國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)是國有企業(yè)改革取得實際成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)并始終貫穿改革全過程，推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理是國有企業(yè)改革三年行動的重點，也是完善現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，這不僅事關(guān)國有企業(yè)改革三年行動工作的進(jìn)展，也影響著改革的成效。當(dāng)前，部分國有企業(yè)各法人治理主體之間的權(quán)責(zé)邊界往往難以界定，“三重一大”決策事項有關(guān)額度、標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，三會運行仍然存在前置泛化、權(quán)限紊亂、責(zé)任模糊等問題。推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，能夠進(jìn)一步有效理順出資人（股東）、董事會和經(jīng)營管理者之間的委托代理關(guān)系，推動在新時代國資監(jiān)管規(guī)定和中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度下建立新型企業(yè)責(zé)任制，確保企業(yè)各法人治理主體履職行權(quán)、有效運轉(zhuǎn)，加快建立出資人（股東）管資本、黨組織把方向、董事會謀發(fā)展和經(jīng)理層管經(jīng)營的治理體系。

（二）激發(fā)國有企業(yè)內(nèi)生動力

“火車跑得快，全靠車頭帶”，國有企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)緊密相關(guān)。實行經(jīng)理層“全員聘任制”和“目標(biāo)責(zé)任制”，構(gòu)建與市場化相適應(yīng)的經(jīng)營管理機制體制，旨在突破“鐵交椅”“大鍋飯”“干得多、干得少一樣”的思想，增強“好壞分明”的用人理念，讓管理層成員“職務(wù)能上能下，收入能增能減”，最大限度地發(fā)揮管理者的積極性與創(chuàng)造性。同時也使企業(yè)全體員工都能夠?qū)嵭惺袌龌挠霉んw制和績效考評，提高企業(yè)的市場化、現(xiàn)代化經(jīng)營水平，從而形成重視貢獻(xiàn)和價值的正確導(dǎo)向和企業(yè)文化。

（三）推動國有企業(yè)融入市場

隨著市場經(jīng)濟體制的不斷深化，國有企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中面臨著嚴(yán)峻的競爭壓力和發(fā)展挑戰(zhàn)。盡管當(dāng)前國有企業(yè)強調(diào)改革管理模式，但仍存在相對明顯的行政色彩，削弱了國有企業(yè)的管理效率。在國有企業(yè)中實行經(jīng)理層成員任期制與契約化管理，引導(dǎo)國有企業(yè)以現(xiàn)代中國特色企業(yè)制度為基礎(chǔ)，以目標(biāo)為導(dǎo)向，建立新的運營管理機制及激勵機制，增強國有企業(yè)內(nèi)部活力，推動國有企業(yè)融入市場，提高競爭力，拓寬國有企業(yè)發(fā)展空間，進(jìn)而實現(xiàn)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

二、國有企業(yè)推行經(jīng)理層成員任期制與契約化管理面臨的問題

（一）契約目標(biāo)

推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理的關(guān)鍵在于目標(biāo)，如何讓目標(biāo)設(shè)置及分解既有挑戰(zhàn)性，又符合企業(yè)實際，決定了推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理效果。當(dāng)前，部分國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核不夠全面、科學(xué)和客觀，在考核指標(biāo)設(shè)置上，有的企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)不明確、權(quán)重設(shè)置不合理，不能反映出經(jīng)理層成員的職責(zé)分工及工作重點，存在“同指標(biāo)、同標(biāo)準(zhǔn)、同分值”的現(xiàn)象。甚至有的不考慮企業(yè)實際情況，不結(jié)合行業(yè)特性，直接借鑒別的企業(yè)的考核指標(biāo)，在考核目標(biāo)確定上，科學(xué)性、挑戰(zhàn)性不足，盲目追求高要求，導(dǎo)致在實踐中難以完成。此外，年度考核指標(biāo)與任期考核指標(biāo)差異化不足，無法有效地銜接年度考核和任期考核。

（二）薪酬激勵

部分國有企業(yè)薪酬激勵不足，重點體現(xiàn)在薪酬差異上，有的企業(yè)依舊采用傳統(tǒng)的“身份”“級別”管理思維制定薪酬結(jié)構(gòu)和薪資水平，忽略了經(jīng)理層成員之間的職責(zé)分工及績效貢獻(xiàn)的不同、企業(yè)間行業(yè)市場及資產(chǎn)規(guī)模的不同，不同行業(yè)子企業(yè)按照同一薪酬結(jié)構(gòu)，不同經(jīng)理層副職按照同一薪資標(biāo)準(zhǔn)，無法合理拉開差距，存在“高水平大鍋飯”現(xiàn)象。另外，部分國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核在薪酬體現(xiàn)上不足，未能實現(xiàn)薪酬與業(yè)績聯(lián)動掛鉤，薪酬激勵流于形式。

（三）績效管理

大部分國有企業(yè)的績效管理理念停留在“績效考核”層面，還沒有完全理解“績效管理”。在實施經(jīng)理層成員績效管理的過程中，往往只注重“績效考核”，而忽略“績效跟蹤”“績效反饋”“績效輔導(dǎo)”“績效改進(jìn)”，只注重“結(jié)果”而忽略“過程”?？冃Ч芾聿粌H包含績效考核，還包含了績效監(jiān)控與輔導(dǎo)，是一個持續(xù)改進(jìn)和完善的過程。通過不斷觀察總結(jié)、不斷溝通反饋的方式，持續(xù)改進(jìn)績效，從而完成各項任務(wù)指標(biāo)。另外，一些國有企業(yè)對績效管理的重要性認(rèn)識不足，缺乏投入和關(guān)注，其往往只注重企業(yè)的生產(chǎn)和銷售等直觀指標(biāo)，而忽略了績效管理對于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要性。因此，如何建立一套符合行業(yè)特點及企業(yè)實際的績效管理體系，也是國有企業(yè)推行經(jīng)理層任期制與契約化管理要面臨和解決的問題。

（四）退出機制

大部分國有企業(yè)在聘任協(xié)議、管理制度中，均能夠?qū)ν顺龀绦蜃鞒雒鞔_規(guī)定，但在退出條件上，往往著重關(guān)注嚴(yán)重違紀(jì)違規(guī)方面，還有退休、調(diào)動等，對經(jīng)理層經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的退出規(guī)定過于籠統(tǒng)，業(yè)績考核結(jié)果運用不足。另外，少部分國有企業(yè)并未完全拋棄干部身份，這也增加了實施國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)“能下”的壓力。

（五）職責(zé)權(quán)限

部分國有企業(yè)董事會與經(jīng)理層、上級企業(yè)與下級企業(yè)的權(quán)限劃分不明確，對其明確責(zé)任卻沒有明確履行相應(yīng)責(zé)任所必需的權(quán)力，導(dǎo)致職權(quán)不清、責(zé)任不明，業(yè)務(wù)審批流程繁雜，處處受到掣肘，致使經(jīng)理層成員無法最大限度發(fā)揮其個人優(yōu)勢。

三、國有企業(yè)推行經(jīng)理層成員任期制與契約化管理的實踐

（一）厘清權(quán)責(zé)邊界

在全面實施經(jīng)理層“全員聘任制”的過程中，一定要保障經(jīng)理層能夠合法、有效地行使權(quán)力。

1.建立經(jīng)理層權(quán)責(zé)清單、崗位說明書。按照“一崗一責(zé)”原則，細(xì)化崗位職責(zé)及分工，清晰界定崗位信息、崗位職責(zé)、崗位關(guān)系，按照“一人一崗一協(xié)議”簽訂差異化崗位聘任協(xié)議。

2.建立授權(quán)制度。制定授權(quán)清單，按照“充分放權(quán)、動態(tài)監(jiān)控、適時調(diào)整”的授權(quán)原則，根據(jù)企業(yè)發(fā)展運營的實際需要，明確授權(quán)事項，保障經(jīng)理層在授權(quán)范圍內(nèi)根據(jù)工作需要進(jìn)行決策及開展工作。同時定期開展對授權(quán)工作的跟蹤評估及成效分析，并酌情采取延期、調(diào)整或撤銷等措施，以便對授權(quán)進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，從而形成科學(xué)有效的授權(quán)管理制度，提高國有企業(yè)的治理能力。

3.建立經(jīng)理層向董事會報告機制。經(jīng)理層定期向董事會及董事長報送工作開展情況及經(jīng)營、財務(wù)信息，及時報送董事會決策及重大事項落實情況，確保董事會及時了解生產(chǎn)經(jīng)營狀況及決策執(zhí)行情況，便于其及時研判和干預(yù)調(diào)整，強化監(jiān)督管理。

（二）優(yōu)化薪酬體系

1.建立“基本年薪+績效年薪+任期激勵+中長期激勵”的薪酬結(jié)構(gòu)，加大績效薪酬比例，引入中長期激勵措施，堅持薪酬與業(yè)績聯(lián)動。按照業(yè)績貢獻(xiàn)決定薪酬分配，實現(xiàn)市場化薪酬水平，形成“強激勵、硬約束”機制，樹立“要高薪酬就得要有優(yōu)業(yè)績”理念。

2.強調(diào)報酬與責(zé)任之間的聯(lián)系，充分考慮到責(zé)任分工、工作價值、目標(biāo)復(fù)雜性和評價結(jié)果等因素，實行差異化薪酬，杜絕出現(xiàn)“大鍋飯”現(xiàn)象。

3.加大正向激勵力度。緊緊圍繞經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)，設(shè)定獎勵目標(biāo)及規(guī)則，根據(jù)超額貢獻(xiàn)情況對作出業(yè)績成效的經(jīng)理層成員進(jìn)行獎勵。強化績效導(dǎo)向，確保按約定激勵到位，真正體現(xiàn)“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”。

4.剛性兌現(xiàn)薪酬。業(yè)績考核結(jié)果不合格的，堅決按約定扣減績效薪酬；考核結(jié)果優(yōu)秀的，按約定給予薪酬激勵，實現(xiàn)薪酬兌現(xiàn)的強激勵、硬約束。

5.建立扣回機制。在崗位聘任協(xié)議及經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書中明確約定，對未達(dá)成經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)、違反規(guī)定或正確履行職責(zé)造成國有資產(chǎn)損失等行為，企業(yè)嚴(yán)格按照約定追索扣回超發(fā)薪酬，并收繳違規(guī)所得收入。

（三）科學(xué)設(shè)定指標(biāo)

1.董事會應(yīng)根據(jù)企業(yè)功能分類、經(jīng)營特點及經(jīng)理層成員職責(zé)分工等，按照定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合、共性指標(biāo)與差異化考核相結(jié)合的原則，合理設(shè)置經(jīng)理層成員的指標(biāo)內(nèi)容，明確業(yè)績指標(biāo)的考核方式、評價標(biāo)準(zhǔn)。對于不同崗位的成員，重點關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)，著重強調(diào)定量分析，實行“一人一表”差別評估。

2.科學(xué)設(shè)置各經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)的目標(biāo)值。針對行業(yè)市場情況詳實調(diào)查，掌握了解政策情況及發(fā)展趨勢，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營預(yù)算、歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)對標(biāo)等情況，按照“跳一跳、摸得著”的原則，科學(xué)設(shè)定經(jīng)營業(yè)績?nèi)蝿?wù)目標(biāo)，結(jié)合目標(biāo)難易程度匹配相應(yīng)績效獎懲機制，以激勵管理者挑戰(zhàn)最高的水平。

3.適當(dāng)區(qū)分年度和任期經(jīng)營業(yè)績評估的內(nèi)容和指標(biāo)，既要確保各有側(cè)重，又能有效地聯(lián)系銜接。設(shè)定的考核內(nèi)容和指標(biāo)要以高質(zhì)量發(fā)展為核心，突出主業(yè)、對標(biāo)發(fā)展、補齊短板。年度經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)是對年度目標(biāo)任務(wù)的分解，重點考核年度經(jīng)營指標(biāo)、項目建設(shè)進(jìn)度、內(nèi)控機制建設(shè)等方面；任期經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)要基于戰(zhàn)略績效設(shè)計，重點圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局、任期重點工作、體系建設(shè)、管理成效等方面設(shè)置，不搞簡單的年度績效考核疊加。

4.制定考評“雙合格”制度。對績效考評和綜合考評實施“雙百分制”考評，以實現(xiàn)績效水平和綜合能力相結(jié)合的考評方式。

（四）改進(jìn)績效管理

1.建立績效監(jiān)督機制。對經(jīng)理層成員關(guān)鍵績效指標(biāo)實施監(jiān)控，及時了解經(jīng)理層成員實際績效表現(xiàn)，分析存在的不足，以便采取相應(yīng)措施進(jìn)行干預(yù)和調(diào)整。

2.建立績效溝通與反饋機制。加強與經(jīng)理層成員的溝通交流，讓其及時了解自身的績效情況，協(xié)助其改進(jìn)工作方法和提高工作效率。

3.推進(jìn)績效管理信息化。通過建立信息化平臺，實現(xiàn)績效數(shù)據(jù)的實時收集、分析和應(yīng)用，提高績效管理的效率和準(zhǔn)確性。

4.強化績效管理意識。通過營造良好的企業(yè)文化，讓經(jīng)理層成員認(rèn)識到績效管理的重要性，樹立“績效第一”的意識，從而提高績效管理能力，使其能夠更好地參與到績效管理中。

（五）嚴(yán)格退出管理

1.在管理制度及崗位聘任協(xié)議中，明確經(jīng)理層退出條件，設(shè)置退出“底線”，一旦觸發(fā)底線，嚴(yán)格進(jìn)行解聘，任期屆滿的，不再續(xù)聘。應(yīng)盡量避免或減少設(shè)置豁免條件，除約定調(diào)整情形外，一經(jīng)簽訂不再作修改。

2.將經(jīng)營管理履職及業(yè)績達(dá)標(biāo)情況作為被考核者升職、續(xù)聘或解聘的重要基礎(chǔ)，既要達(dá)到綜合考核評價的基本要求，也要完成經(jīng)營業(yè)績的考核目標(biāo)，任意一項考核未達(dá)標(biāo)都需要進(jìn)行崗位調(diào)整。

3.完善退出安置措施。建立多通道職業(yè)發(fā)展機制，構(gòu)建管理、技術(shù)、專業(yè)技能等多通道晉升與崗位交流機制，對于不勝任或認(rèn)定不適宜繼續(xù)任職的，及時簽訂解除聘任協(xié)議、中止任期、免去現(xiàn)職。退出后妥善安置退出人員。

結(jié)語：

在當(dāng)前新一輪國有企業(yè)深化改革的背景下，全面推進(jìn)經(jīng)營管理體制改革已成為國企改革發(fā)展的必然趨勢。推行經(jīng)理層成員任期制與契約化管理可以最大程度為國有企業(yè)改革發(fā)展注入新的活力，進(jìn)一步完善企業(yè)經(jīng)營管理體制，優(yōu)化改革內(nèi)容。落實這一管理措施，可以使領(lǐng)導(dǎo)干部的權(quán)責(zé)更加明晰、目標(biāo)更加明確，形成現(xiàn)代化、市場化的選人用人機制，從而提高國有企業(yè)的管理效率，促進(jìn)國有企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。