劉星

財產(chǎn)保險公司面對復雜的市場環(huán)境，普遍承受保費收入上行艱難、內部成本控制失衡、外部監(jiān)管加劇的多重壓力。那么，如何在競爭激劇的背景下走高質量發(fā)展之路？答案是離不開企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標的指引，更離不開企業(yè)的核心競爭力。這其中，“成本管控”尤為重要，它是提高企業(yè)競爭力內核、提升經(jīng)濟效益的有效途徑?；诖?，本文針對當前財產(chǎn)保險公司成本管控中存在的問題提出應對策略。

巴菲特曾說過，收入高低決定企業(yè)日子是好是壞，而成本高低決定了大部分企業(yè)是生還是死。財產(chǎn)保險公司基于運營模式的特殊性，對業(yè)務發(fā)展、成本管控、資源配置、績效考核都有著嚴格的要求和規(guī)范，而成本管控是在競爭激劇的大背景下突破重圍、提升競爭能力、提高盈利能力的有效途徑。

一、財產(chǎn)保險公司成本管控的重要性

國家金融監(jiān)管體系正在逐步完善，強監(jiān)管和嚴監(jiān)管態(tài)勢是必然趨勢。隨著回歸傳統(tǒng)主責主業(yè)，提高成本收入比、降低利差空間等讓利實體經(jīng)濟系列舉措的深入推進，在財險公司的運營過程中，粗放型的經(jīng)營管理模式大勢已去，精細及集約化管理是當下所趨。其中，精細化的成本管理提升至關重要，管不住的成本就是流失的利潤。尤其針對財險公司，費用類別的復雜性、多樣性更凸顯出成本管控的重要性。

財險公司的成本是指與保險經(jīng)營活動相關的全部成本費用，考慮分入分出因素和權責發(fā)生制因素，承保業(yè)務成本可分為“風險成本”和“營運費用”兩大部分。財險業(yè)務風險成本主要分為“賠付支出-攤回賠付支出”“提取未決賠款準備金-攤回未決賠款準備金”“提取農險準備金”。財險業(yè)務營運成本，主要包括稅金及附加、手續(xù)費及傭金支出、業(yè)務及管理費用、“分保費用-攤回分保費用”以及其他營運成本等。對成本進行全方位全流程的管控，有益于保險公司的內部控制、經(jīng)營管理能力的提升以及對利潤的貢獻。在實施管控的過程中應堅持“問題導向”，聚焦經(jīng)營發(fā)展的突出問題進而解決之，是保險公司健康、可持續(xù)發(fā)展的必由之路。

二、財產(chǎn)保險公司成本管控存在的問題

（一）成本意識淡薄，管控能力不強

首先，基于市場競爭壓力，相對于成本，管理層更關注保費收入的提升、市場份額的搶占。對成本管控關注不夠，沒有滲入企業(yè)文化，培訓不到位等直接影響員工的行為和態(tài)度。在員工的頭腦中沒有樹立良好的成本意識，就不能產(chǎn)生降低成本的主動性，而這些卻是成本控制的必要條件。成本管理必須要圍繞調動全員的主動性、積極性和創(chuàng)造性展開。由于管理者不重視、全員參與度低，導致財務牽頭部門推出任何降本舉措都顯得力不從心。成本管控變成一個口號，不能落地。財務部門就數(shù)說數(shù)，無法從根本上解決成本困境。

其次，多數(shù)保險公司沒有健全完善的成本管理制度，存在傳統(tǒng)意義上的通過費用報銷來管控成本。這等于既成事實的無效管理，屬于事后算賬。沒有做好事前的成本預測、事中的及時監(jiān)測與控制、成本管理方式老舊、與現(xiàn)行的保險業(yè)務發(fā)展階段不匹配，對于各項成本費用不能從源頭上把控，最終會嚴重影響企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。

（二）銷售組織不力，費用拉動明顯

市場銷售營銷戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標不一致，往往是內部要求大于市場導向。粗獷的營銷戰(zhàn)略與各級市場銷售導向不明，上下目標不一致，會導致營銷資源錯配。同時，財險公司的組織架構特殊，管理層級多、指揮鏈較長，上級單位的市場部大刀闊斧地推出各種營銷策略，卻缺少進行及時有效的培訓與信息傳導，傳遞弱化、不能同頻等信息差導致各級業(yè)務部門的銷售團隊、銷售人員各自為政。于是表面扛著上級的銷售導向，實則依靠費用大量投放市場，違背當?shù)厥袌雠c客戶驅動的運營原則。銷售手段標準化、僵硬化、甚至買業(yè)務、買渠道，資源無法有效傾斜、造成銷售組織流于形式。銷售人員業(yè)務拓展能力欠缺，僅依仗費用拉動帶來的業(yè)務不能形成長期可持續(xù)的業(yè)務基礎與增量。

（三）賠付管理缺失，跑冒滴漏嚴重

多數(shù)財險公司為了節(jié)約理賠人力成本，理賠勘察人員、核保人員通常是一人兼職，調查手段相對表淺，限于一般性的面談、收取憑證等。查勘手段與核保技術相對落后，在理賠業(yè)務處理中識別和控制風險的能力不足。隨著保險業(yè)務發(fā)展的多元化，理賠隊伍人手不足、服務壓力激增、理賠時效不能提升，在查勘、跟蹤、鑒定、調解、服務等各個環(huán)節(jié)缺少理賠防控風險屏障。另外，個別投保人、被保險人或受益方的欺詐行為，如故意不如實告知、虛構保險事故、惡意投保；保險從業(yè)人員利用職務之便故意夸大保險責任、制造假賠案件，若無法從根本上提升理賠人員的素質及防欺詐的方法和手段，就無法從根本上防范“司法黃?！薄鞍迪洳僮鳌钡雀黝愡`法違規(guī)行為，理賠賠付成本猶如止不住的水滴，在層層的管理體系下跑冒滴漏。

（四）發(fā)展方式粗放，投產(chǎn)比不理想

財產(chǎn)險行業(yè)經(jīng)過疫情后高速發(fā)展至漸趨平穩(wěn)的情況下，業(yè)務主體的數(shù)量越來越多。為了搶占市場，多數(shù)保險公司依然傾向于以規(guī)模增速為主的粗放型經(jīng)營導向。業(yè)務靠降低費率、提高手續(xù)費比例，從既存的市場中搶奪份額，忽略了潛在的保險市場開發(fā)。銷售費用的粗放式投放，忽略了投占比的分析，可能短期內提升了保費規(guī)模，可是自身成本的上升、承保利潤的下降卻增加了保險經(jīng)營風險。

（五）專業(yè)人才匱乏，人才結構失衡

財產(chǎn)保險公司成本結構較為復雜，涵蓋業(yè)務經(jīng)營的各方面。比如日常運營中的差旅費、職場水電、人力成本、管理費用等。承保銷售環(huán)節(jié)的手續(xù)費、傭金支出，承保后端的理賠查勘定損、公估費等成本影響因子多，管理難度大，必須匹配專業(yè)的管理人才。但目前多數(shù)財險公司現(xiàn)有的成本管理人員出身于財務，卻僅限于財務本身，知識面單一、對保險業(yè)務經(jīng)營不熟悉，導致成本管理片面化、單一化、浮于表面，不具備業(yè)務與財務的有機融合貫通、不具備成本分析及管控能力。公司更側重于銷售人才的引進與儲備，對于培養(yǎng)和引進專業(yè)的成本管理人員不重視，內部人才結構失衡也是老大難問題。

三、對策建議

（一）建立全面預算管理的觀念，目標導向把控成本

所謂的全面預算管理，是把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標加以量化，圍繞目標對保費收入、理賠賠付、日常運營等各方面進行分析、預測與決策。這其中就包括對“全面成本”進行預算、分析與管控。預算目標的設立是全面成本管理的基礎，也反映出財務是否會算賬，能否算得懂賬。這就要求業(yè)財部門的配合，同時也對財務部門提出了更高的要求。要對經(jīng)營發(fā)展、業(yè)務流程、實質及業(yè)務邏輯有非常清晰的了解，才能制定出合理的分攤規(guī)則，才能更全面地進行成本預算目標的設立。經(jīng)營單位則要根據(jù)自身經(jīng)營發(fā)展的方向與重點、緊盯預算目標合理地進行資源配置，全流程把控成本的投入，才可以實現(xiàn)高效率、可持續(xù)發(fā)展。全面成本管理的“全面”，亦指人員參與的全面性，要從上而下、從下而上增強全員降本意識。要建立一把手責任制，通過上層管理者的重視，將壓力傳導至下面各層級單位。各經(jīng)營單位要對成本目標實行事前細化、事中壓實、事后考核。財務人員不僅要懂業(yè)務、業(yè)務人員也要具備財務思維，只有共同參與才能把全面降本做為一項長期工程推行，發(fā)揮長期管理質效。

（二）要進行差異化的市場投入，多元渠道優(yōu)化成本

財險保險公司的險種結構要均衡，要優(yōu)化承保結構。首先，承保端要注重業(yè)務品質及渠道來源，鑒于財險公司經(jīng)營特點的可復制化，中小財險公司可結合自身經(jīng)營特點，借鑒其他優(yōu)秀同業(yè)的先進經(jīng)驗，差異化進行市場費用的投放。比如：車險要加大優(yōu)質團車的承保、財意險通過產(chǎn)品創(chuàng)新推進產(chǎn)品供給側改革、農險要急速深拓商業(yè)險，優(yōu)質化業(yè)務的精準費用投放。根據(jù)客戶需求和市場變化不斷改進、完善、創(chuàng)新產(chǎn)品才是發(fā)展之道，可大大提升投產(chǎn)比，增強發(fā)展動能。其次，要加強多元化渠道建設，建立良好的營銷渠道?？梢詢?yōu)化組織結構、降低營銷成本。通過多種渠道的橫向拓展和縱向整合，形成高效的營銷網(wǎng)絡，使客戶獲取保險產(chǎn)品更加便捷、快速、高效，這可以大大縮短營銷周期、降低營銷成本，提高企業(yè)的盈利能力。

（三）要加強綜合費用管理，成本還原真實性

要圍繞業(yè)務流程、經(jīng)營各環(huán)節(jié)加強費用真實性管控。首先，要建立完善的財務管理制度，標準化、集中化的費用審批規(guī)則要“管得住”。通過各項財務制度的約束，可以實現(xiàn)權責分明、保障內控運行的有序開展，保證會計信息的準確性、成本費控管理的有效性。要突出問題導向，進而分類施策。費用審批的統(tǒng)一化、集中化亦是發(fā)展所趨。財產(chǎn)保險公司層級較多、前線和后線人員往往地域覆蓋面廣、人數(shù)眾多，通過費用集中報銷管理，比如建立共享中心可以進一步降低單位的報銷成本。同時，通過費用的標準化審核可以進一步還原各項費用的真實性投入、提高費用報銷時效。這樣既減輕了業(yè)務員資金墊付的壓力也可節(jié)約單位用工成本，進而降低監(jiān)管及稅負風險。其次，財務部門要加強“降本增效”的牽頭力度。從合理調配資金入手嚴格執(zhí)行“收支兩條線”管理。保費收入及時實收，可以加快資金周轉速度，有效降低財務成本。通過“招投標業(yè)務管理”“集中采購管理規(guī)范”“職場費用管理”“管理費用管理”等業(yè)務各關鍵環(huán)節(jié)的指標設定，加強過程跟蹤、不定期檢視等，全面優(yōu)化工作流程、抓住關鍵經(jīng)營指標、檢視工作方法、提高工作效率，以實現(xiàn)“降本增效”的實質性成效。

（四）要加強理賠風險管控，擠壓水分降成本

承保前端要注重品質，那么理賠后端就應加強管理。承保與理賠應兩手抓，才能真正擠壓水分降成本。

首先，提升理賠風控能力應對高技術化和隱蔽化趨勢不斷增強的理賠風險因子。比如全面掌握新形勢下保險欺詐犯罪的常見特征，積極主動開展疑似欺詐案件調查工作。在理賠業(yè)務處理中識別欺詐案件，找出風險點，強力打假降賠，為實現(xiàn)降本騰出空間。

其次，以考核督查為抓手，全面從嚴理賠管理，加大降賠減損力度。要有完善的標準化、制度化理賠流程、考核方案及監(jiān)督力度。要及時梳理未決案件、已發(fā)生未報告案件，降低未決偏差，提高理賠時效，降低IBNR的影響，進而有效降低成本。

再次，加強理賠隊伍建設。即要加強對“人”的管理，有足夠的專業(yè)知識和文化素養(yǎng)，較強的辨?zhèn)文芰?，在查勘、估損、定損、審核等方面都能做到精確、實際、合理。整體理賠隊伍素質的提升，可以極大避免因人為因素導致的理賠成本虛增。

最后，合理地利用保險公估資源。保險公估的出現(xiàn)與保險市場的發(fā)展階段是緊密相關的，是剛需、是保險市場發(fā)展的必然產(chǎn)物。它能有效地降低保險商品的交易邊際成本，是保險理賠規(guī)范化促成的必要手段。財險公司險種繁多，針對各險種的理賠標準、方式方法規(guī)范化程度不一。加上理賠隊伍建設不足，人員不穩(wěn)定，管理不完善，人情賠付、通融賠付、以賠謀利、損公肥私的現(xiàn)象屢見不鮮。如果能有效地利用公估資源，在保險事故發(fā)生后，由公估機構對保險賠付責任進行精確的計算和確定，保險公司根據(jù)公估報告審查和賠付，可以在很大程度上杜絕上述弊端。對于保險公司而言既節(jié)約了人工成本，又縮短了理賠時間。優(yōu)化了理賠成本支出，還可以提升社會影響力。

（五）強化銷售隊伍建設，提升業(yè)務投產(chǎn)比

財險公司要建立健全科學的銷售激勵考核機制，強化銷售人員能力的提升。一支強有力的銷售隊伍，不僅能在組織營銷活動上發(fā)揮積極性，也會發(fā)揮財務思維，結合業(yè)務品質權衡費用投放。還能結合考核激勵方案加強銷售成本檢視，及時查擺成本問題，加強銷售成本管理，有序推動銷售工作，穩(wěn)定成本走勢，提高人均業(yè)務投產(chǎn)比。

（六）轉變經(jīng)營觀念，降本增效

財險保險公司的經(jīng)營發(fā)展必須向精細化、集約化轉型，其中的成本管控單純寄托于人工是不現(xiàn)實的，也是不可行的。必須基于數(shù)據(jù)化、信息化，匹配完善的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)，這是財險公司打破內部溝通壁壘的剛需。依托系統(tǒng)，懂得運用數(shù)據(jù)說話，將靜態(tài)數(shù)據(jù)變成流動數(shù)據(jù)，應用算法支持智能決策是數(shù)據(jù)能力的關鍵。要通過信息化洞悉問題，推進數(shù)字轉型，這樣能極大地降低內部溝通成本。另外，財險公司必須組建專業(yè)的財務管理團隊，引進專業(yè)的成本管理人員。要加強團隊業(yè)務培訓，使之懂經(jīng)營與發(fā)展、了解成本與效益的平衡點，具備業(yè)財融通及經(jīng)營成本分析能力。當然“人才”與“系統(tǒng)”具備了，卻沒有完善配套的績效考核體系，成本管控也只是紙上談兵、不能落地。完善的績效考核，是緊盯成本目標，以結果為導向的科學合理引導，將成本達成的最終考核結果與獎優(yōu)罰劣相掛鉤，從而提高各經(jīng)營單位、前后線人員成本管理的主動性和積極性?！叭瞬拧薄跋到y(tǒng)”與“考核”相結合是降低成本、提升利潤的基礎與保障，是保證財險公司高質量發(fā)展的密鑰。

總之，在財險公司推進成本管理的過程中要做到“文化要軟”，將成本意識滲透進企業(yè)文化，驅動員工主觀能動性。“制度要硬”，指建立涵蓋保險經(jīng)營各環(huán)節(jié)的成本制度與規(guī)則要有目標、有秩序、有規(guī)范，有震懾?！翱己擞行g”，是要建立考核績效機制。依靠成本管理的手段和方法，提高降本的全員協(xié)同性。同時也要加強數(shù)字化轉型，引進優(yōu)質人才，通過全面成本控制體系的搭建降本增效，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（作者單位：紫金財產(chǎn)保險股份有限公司江蘇分公司）