王方圓 朱妍 丁政 趙葉靈

摘要：隨著高等教育的不斷發(fā)展和我國高校改革的持續(xù)推進，高校需要進一步提高預算管理水平，基于當前高校經(jīng)濟管理活動客觀需要，創(chuàng)設一套目的性強、可行性高的高校預算績效評價體系十分重要。本文深入分析平衡計分卡的概念、內涵與應用，圍繞財務層面、客戶層面、內部運營層面、學習與成長層面，嘗試構建一整套與我國高校預算績效評價相適應的體系，以增強高校財務管理與服務質量。

關鍵詞：平衡計分卡;高校;預算績效;評價指標

引言

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，近些年來國內的高等院校辦學規(guī)模不斷地擴大，規(guī)模擴大必定會帶來成本的增加，此類問題正在逐漸的凸顯出來。總結可知，高校的預算績效管理主要存在以下問題，首先是績效管理的評價制度自身建設不全面，系統(tǒng)性存在不足，導致體系不健全;其次是預算績效指標評價體系不完善，這主要體現(xiàn)在學校的發(fā)展目標與評價指標不在同一方向，指標的選擇具有較大的主觀隨意性，缺少量化的標準;然后是評價體系中的指標量化程度不能夠達到衡量的標準;最后是對于預算績效的管理缺乏更加科學量化性的方法。對此，平衡計分卡的實踐使用則顯得十分的重要，首先，平衡計分卡已經(jīng)在我國的企業(yè)中作為一種績效管理手段得到了很大程度上覆蓋面極強的使用，財務人員基于平衡計分卡的基本原理，從財務，成長發(fā)展等等層面去開發(fā)基于平衡計分卡的管理體系，而這一管理體系可以經(jīng)過適當?shù)淖兓瘧糜诟咝ｎA算績效評價研究中來。

一、平衡計分卡與高校預算績效評價概述

（一）平衡計分卡概述

平衡計分卡（balanced scorecard，BSC），是一種從戰(zhàn)略角度考核部門的組織績效管理考核方法，從財務、客戶、內部運營、學習與發(fā)展這幾個角度，將組織的戰(zhàn)略延伸為目標和各種指標。BSC的出現(xiàn)在財務預算管理等領域中發(fā)揮著重要作用，首先，將績效考量提升至組織戰(zhàn)略的維度，使傳統(tǒng)的績效管理轉變?yōu)閼?zhàn)略實踐的載體;其次，促使個人、部門和企業(yè)的行動達成一致;然后，使得領導者獲得了能夠平衡長期與短期、內部與外部，保證可持續(xù)發(fā)展的重要管理工具。這些都表明了平衡計分卡的巨大功能以及其重要影響。

（二）高校預算績效評價概述

高校預算績效工作是對高校內部工作的業(yè)績進行評價，通過一定的預算管理方法完成績效目標，從而實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標。高校在開展預算績效工作時，預算指標的構建需要遵守的首要原則是整體性原則，在指標群中，指標個體要有內在關聯(lián)又應當有其各自的重點，這樣才能展現(xiàn)高校的整體績效水平。同時，要制定合理可行的預算方案和及時有效的反饋機制，將各預算對象的工作業(yè)績評估結果直觀地反映出來，從而優(yōu)化管理，推動資源合理配置。因此，預算績效評價在促進高校發(fā)展方面扮演主導角色。高校開展預算績效管理一方面可以將學校的發(fā)展政策落實到行動，細化具體的目標，規(guī)范每一個環(huán)節(jié)的責任分配，使資源得到更好的配置，避免信息不對稱，調動了基層工作者教學工作的積極性，促使學校向著越來越高質量的層級進步;另一方面也可以充分利用好績效管理的事前、事中、事后的全程覆蓋管理這一特點，對各個部門的活動狀態(tài)，預算執(zhí)行情況進行全面的匯總，能有效地規(guī)避風險，及時調整對策并且在事后做出總結，避免下一次風險預測時出現(xiàn)與上次預測相同的偏差，降低財務風險產(chǎn)生的可能性，保證高校預算績效工作平穩(wěn)運行。

二、高校預算績效評價指標存在的問題

（一）預算績效評價指標不完善

我國高?？冃ьA算體系仍處在發(fā)展階段，國內缺乏較為健全的績效評價體系案例，平衡計分卡應用理念與經(jīng)驗不足。大部分學校沒有建立完善的績效指標庫，指標設置缺乏適用性、科學性，尤其在三級指標的設置上，指標內容難以體現(xiàn)學校自身的特殊性，導致績效數(shù)據(jù)的獲得和量化都較為困難。部分學校的評價指標構建以應付上級檢查為目的，并沒有專業(yè)人員的分析與跟進，停留于表面。

（二）預算績效評價指標使用單一

大部分學校還在單一地針對財務數(shù)據(jù)進行分析，將傳統(tǒng)財務指標作為導向的評價指標，沒有從整體考慮將非財務指標納入分析范圍。高校不同于一般組織，并不是以盈利來獲取收益，不能只單純注重定量指標評價，依靠財務指標，而是應該注重定性和定量、財務和非財務的互補統(tǒng)一。即使有些學校已經(jīng)建立了完善的績效評價體系，但是過于形式化，只關注大額重點項目支出忽視非重點或基本支出，或是沒有設置配套的管理指導辦法、反饋機制缺位，難以滿足全面預算績效管理的要求。

（三）預算績效評價指標缺乏連貫性

在全面預算績效管理中，高校應該從全局的視角進行分析和監(jiān)督，將涉及到的相關利益者和管理過程中的部門都納入進來。但是大部分高校的預算績效指標并未涵蓋各個環(huán)節(jié)，評價面狹窄。首先，績效評價指標立足于單個部門，忽略了內部各部門、層級之間的溝通。其次，難以全方位保證各利益相關者的需要，績效指標設置很難對各個因素進行考量以兼顧到其他利益涉及者，利益涉及者內部參與度低，預算績效評價僅僅浮于表面。在預算執(zhí)行的過程中局限于前期預算分配和最終結果評價，往往忽視其他各個環(huán)節(jié)，不能實現(xiàn)預算全過程的監(jiān)督，導致各環(huán)節(jié)的執(zhí)行效果缺少數(shù)據(jù)支持。

三、基于平衡計分卡的高?？冃гu價指標體系構建的必要性和可行性

（一）構建的必要性

平衡計分卡可以溝通戰(zhàn)略與預算之間的關系，使得戰(zhàn)略目標與績效目標趨于一致，推動預算目標向戰(zhàn)略目標的轉化。在高校預算過程中，如果能夠合理地應用平衡計分卡，可以使相關預算部門充分關注戰(zhàn)略目標的制訂，用戰(zhàn)略目標指引預算行為，加快預算項目表向平衡計分卡的轉化。如果平衡計分卡在預算績效評價體系中可以被充分應用，必將有助于高?？冃гu價的完善，并能夠及時解決暴露出的一系列問題，預算在實際工作中的指導地位也將大幅上升，預算也可以更大程度上成為計劃的管理工具，不僅僅是單純的控制行為。經(jīng)過多個高校長期的應用，平衡計分卡的作用充分凸顯，可以增強高校各個部門之間的交流與廣泛合作，預算管理體系也得以擁有更多的可實踐性與可借鑒性。動態(tài)化預算管理因平衡計分卡的實際應用得以達成，這一方面能夠促進四維指標評價系統(tǒng)的構建，預算信息的全方位覆蓋，一方面也能使預算更加全面多元并且更有發(fā)展意義。

（二）構建的可行性

作為特殊的非營利組織，在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，高校與一般以賺取利潤為目的企業(yè)有著顯著的區(qū)別，高校最主要的戰(zhàn)略愿景就是為社會、為國家培養(yǎng)專業(yè)性人才，促進國家的科技研究發(fā)展，從而為整個社會的經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻。而預算可以為學校的如上戰(zhàn)略目標提供資金上的合理保證、促進資源的配置，因此預算的使用狀況與學校的教學水平、科研質量和最終戰(zhàn)略目標的達成直接掛鉤。所以評價高校的預算績效時，僅僅衡量財務指標是不可取的。高等學校對預算績效評價的需求使得其需要平衡記分卡的協(xié)助，譬如學校有如下需求：調查統(tǒng)計學生在大學里娛樂、學習、社交、食宿等方面的預算分配利用情況，學生的幸福感、滿意度情況高低等，總體的財務指標是很難對此進行權衡的，而平衡計分卡在客戶層面對此進行衡量恰恰有著較強的適切性。所以，平衡計分卡的適用性極強。然而，由于高校的特殊性，企業(yè)的評價體系并不可以被拿來直接套用，必然要對平衡計分卡的使用實施調整與改進。因此就要求對平衡計分卡的戰(zhàn)略層面進行調整，保證與學校的戰(zhàn)略步調一致。

四、基于平衡計分卡的高?？冃гu價指標體系構建的原則及內容

（一）預算績效評價體系構建原則

1.成本效益原則?；诮?jīng)濟業(yè)務和實際情況客觀真實地選取評價指標，不僅要保證其科學有效，也要考慮成本效益方面的問題，選取的指標必須要具有較強的代表性，精簡而高效，并注重考慮指標獲取成本。各指標融匯互補形成科學的評價體系，客觀公正地對高校預算的執(zhí)行情況和發(fā)展水平做出反饋。

2.全面性原則。立足于全局觀，從學校的戰(zhàn)略目標出發(fā)，選取能夠覆蓋預算全流程的績效評價指標，要從財務、內部管理、服務對象、學習與創(chuàng)新四個總體維度來全面合理地架構預算績效評價指標，既可以深度評價特殊預算項目的績效，也能在一定程度上兼顧基本預算項目和非重點項目的預算績效。

3.可操作性原則。指標要將著眼點放在學校，在充分考慮高校自身的特殊性的基礎上選取容易獲取的數(shù)據(jù)來進行評價，以確保評價指標的真實性和實踐性，并能夠減少需要主觀判斷或難以獲得、應用操作的指標。

（二）預算績效評價體系構建內容

1.財務維度

財務維度是高校績效評價體系中的基本指標，平衡計分卡在評價該指標時，需要能夠真實地反映資金使用效率以及資金投放的效果，促進高校資源配置的優(yōu)化，從而擴大價值創(chuàng)造力。

2.內部運營維度

高等學校預算績效評價的核心環(huán)節(jié)為內部運營維度，平衡計分卡的應用能夠促進內部運營的發(fā)展，推動高等學校績效評價過程對中相關反饋機制和激勵措施進行完善。因此在內部運營維度的指標構建過程中，高校應更關注全面性、效率性，促使教學、行政、后勤等各環(huán)節(jié)相互補充，形成一個緊密結合的整體。

3.客戶維度

為社會培養(yǎng)提供高質量人才是高校的主要目標，有別于普通的盈利組織，因此高校面對的客戶群體較為特殊。平衡計分卡設計的關注點在于客戶至上，客戶層面指標的架構要精準體現(xiàn)出高校定位，反映的數(shù)據(jù)必須真實客觀地展現(xiàn)學校的發(fā)展程度、學術實力和人才培養(yǎng)能力。

4.學習與創(chuàng)新維度

高校的發(fā)展方向和能力需要從學習與創(chuàng)新的維度進行評價和剖析。對于財務層面、內部運營層面以及客戶層面，學習與創(chuàng)新也是重要的推手。構建指標時要將師資力量、人才培養(yǎng)、科研水平等多個方面納入考慮范圍。

5.文化傳承與雙一流建設維度

平衡記分卡經(jīng)創(chuàng)新與學習后可應用于高校文化傳承及雙一流建設等更為廣泛的領域，基于高校客戶對象的特殊性，文化傳承可以在極大程度上增強高校的凝聚力以及雙一流學科的建設能力，因此構建指標時需要從文化背景認同，文化傳承能力以及高校戰(zhàn)略目標等多方面進行考量。

結束語

高校預算績效評價研究迫在眉睫。近年來預算績效評價理論體系被持續(xù)探討，成為熱門的研究話題，在教育經(jīng)費資源較為稀缺的大形勢之下，教育資源不均等的缺陷極其明顯。由此可知，構建高等學校的預算績效評價體系很有必要。高校預算績效評價指標體系應該更好地迎合社會對高等教育產(chǎn)品的需要，滿足高校資源優(yōu)化配置的需求?？冃гu價指標體系的合理高效使用離不開完善的預算管理績效評價制度，高校應全面推動預算管理績效評價制度的建設，才能促進預算管理績效評價體系發(fā)揮其積極作用。

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基金項目：

江蘇大學第19批大學生創(chuàng)新訓練計劃目（項目編號：202110299278H）。