胡雯

摘要：實現(xiàn)成本控制體系的高水平構建，可以為房地產企業(yè)提升經營業(yè)績提供有力支持。因此，加強對房地產企業(yè)成本管控相關工作實施特征的研究分析，并結合房地產企業(yè)的發(fā)展需要，制定成本控制工作的改進策略，是很多房地產企業(yè)工作人員重點關注的問題。

關鍵詞：房地產企業(yè);成本管控;優(yōu)化策略

引言

我國的房地產市場已經從“拿地就賺錢”的資源時代逐漸過渡到“關注品牌與質量，規(guī)范管理與創(chuàng)新”的重品牌和重管理的時代，經營模式也由原來的粗放經營向集約經營轉變。而傳統(tǒng)的成本管理模式已經不能適應瞬息萬變的形式，勢必從成本的精細化管理深入挖掘。利潤=銷售收入-成本，受復雜的宏觀政策及市場環(huán)境等方面的影響，房價并不能完全由房地產公司掌控，在增加銷售收入受限的情況下，降低成本就顯得尤為重要，而加強和改善成本精細化管理是房地產企業(yè)降低成本的重要途徑。通過加強企業(yè)的成本精細化管理，提升企業(yè)的經濟效益，從而增強企業(yè)的核心競爭力。

1房地產開發(fā)項目全過程成本管理中存在的問題

1.1 對于房地產投資決策沒有足夠的認識

如今，很多建筑企業(yè)的工程造價意識不足，相關管理人員對企業(yè)自身的管理制度了解不足，各個環(huán)節(jié)中都存在很多的問題，直接影響建筑工程造價的管理水平。部分建筑企業(yè)領導人只注重設計等方面，忽視了對造價的管理和控制，導致建筑工程的造價缺乏整體控制。投資決策的環(huán)節(jié)與整個房地產的開發(fā)過程緊密相連，會對經濟效益造成一定的影響。但是大部分企業(yè)并未落實投資決策上的工作，造成后續(xù)出現(xiàn)很多問題，影響整個工程的順利進行。停工與變更不僅延長了施工的時間，也提升了工程的成本。

1.2成木控制理念落后，預算管理不科學

房地產公司經過項目一期、二期的交付，成木管理水平并沒有太大提升，依舊習慣重視對施工階段成木的控制，對于前期決策設計、后期竣工結算的成木控制沒有落到實處，公司雖然采取了一些成木管控措施，但并沒有達到最佳效果。公司采用的成木核算方法是品種法，便于核算，但是忽略了對整個過程的成木的把控，當成木數(shù)據(jù)有差異時，缺乏完整的數(shù)據(jù)，無法準確地分析成木控制鏈條的各個環(huán)節(jié)。當設計或研究階段出現(xiàn)問題，導致費用數(shù)據(jù)的差異，往往難以糾錯，從而導致費用的增加。此外，過于注重施工階段的成木控制，會使部分員工在實際費用超過預算時將責任轉移給其他部門，責任主體之間互相推誘，不利于各部門團結協(xié)作，對于公司整體成木管理水平的提升沒有任何意義，成木控制效果往往較差。預算有效地限制了企業(yè)的項目開支，能促進企業(yè)的發(fā)展。房地產公司進行項目成木控制時沒有形成成木控制規(guī)劃體系，在實際控制過程中對項目前期的預算把控不夠細致，沒有給予預算工作足夠的重視。公司目前的成木控制工作由成木部負責，財務部門主要進行預算的制定以及實際成木的記錄與核算。由于部分公司財務人員缺乏成木管控意識，參與成木管理工作的積極性較低，認為那是主管的工作，所做的工作只是記錄實際數(shù)據(jù)并將其機械性地變成財務數(shù)據(jù)，沒有通過分析和總結把財務數(shù)據(jù)背后實質挖掘出來。

1.3房地產企業(yè)成本控制體系缺乏有效的創(chuàng)新

部分房地產企業(yè)缺乏對具體項目費用支出細節(jié)的關注，在制定相應的監(jiān)管工作機制過程中，未能從成本控制制度的角度出發(fā)，構建符合房地產企業(yè)經營發(fā)展需求的具體策略，導致權責體系的構建無法與房地產企業(yè)的發(fā)展需求相符合，也使得成本控制戰(zhàn)略在設計過程中，難以實現(xiàn)房地產企業(yè)內部資源的合理有效控制。一些房地產企業(yè)對于工程經濟管理的相關理論重視程度不足，缺乏對消耗定額管理相關措施的有效性分析，在制定成本管控相關任務的劃分方案過程中，未能從權責體系建設的角度制定成本管控的具體戰(zhàn)略，導致成本控制體系的創(chuàng)新存在不足。部分房地產企業(yè)對于內部各部門的溝通情況重視度較低，未能通過內部各部門的有效協(xié)調，提升內部資源的共享水平，難以通過節(jié)約內部資源消耗實現(xiàn)成本的高水平控制。部分成本控制體系的建設工作對于成本管控相關工作所需的監(jiān)督檢查措施重視不足，未能實現(xiàn)對獎懲措施的合理設計，在制定成本控制體系具體建設策略的過程中，對于成本管理工作的運轉形式關注度較低，無法實現(xiàn)成本管理相關責任的有效落實，最終導致成本管理方法的創(chuàng)新難以在合理調整權責方案的基礎上得到改進，也使得房地產企業(yè)難以有效提升成本控制方法合理性。

2精細化管理

2.1建立并實施目標成本管理制度

目標成本的作用在于指導施工圖設計、合同管控和施工的過程控制，所以，目標成本的確定時點應在方案設計階段，而不是在施工圖出來之后。目標成本的確定不應只是成本部的職責，而應該由設計部、項目部、投資發(fā)展部、工程部、成本部、采購部、策劃部等部門共同維護。

2.2提升房地產企業(yè)成本控制體系的創(chuàng)新水平

房地產企業(yè)需要結合具體的項目運行細節(jié)，制定各項費用的監(jiān)管措施，并將工作內容落實到制度層面，使房地產企業(yè)可以在完善成本控制體系方面具備更加理想的基礎條件。要加強對房地產企業(yè)內部現(xiàn)有各項資源構成情況的重視和分析，從工程經濟管理的角度出發(fā)，制定內部資源整合方案，并對消耗定額管理方法進行靈活的應用，借此提升成本管控綜合水平。房地產企業(yè)還需要對成本控制點相關工作進行權責體系建設方案的優(yōu)化構建，尤其要對各部門所需的溝通措施進行合理性分析，借此滿足成本管理工作方法創(chuàng)新需要，以便成本管控所需的督查機制和獎懲機制可以擁有更加理想的構建基礎。房地產企業(yè)還一定要實現(xiàn)對成本控制制度設計規(guī)范性的重視，并對影響制度落實完整性的因素加以總結，使成本控制體系的構建能夠保證關鍵性成本在企業(yè)內部實現(xiàn)全面落實，有效的提升成本預算管理體系的構建水平，并保證成本管控工作所需的各類原始信息得到高水平的應用處置。房地產企業(yè)還需要對成本控制各項監(jiān)督舉措的有效性進行評估，規(guī)避形式主義不良傾向，使成本管理工作的各項責任可以有效落實到個人，以便可以在各類原始數(shù)據(jù)得到有效應用的基礎上，滿足成本管理方法的改進需要。

2.3竣工結算時期的成本控制

首先，標準預算審查方式。若在具體施工期間全都運用標準圖紙，就可以用以往所編制的標準預算。這類項目在結構與方式上是相同的，只是在施工環(huán)境上有所差異，在工程結算審查時，相關人員就不需要每一條都去審核，只需要對標準圖紙的實際預算進行審核，即標準預算。在運用標準圖紙以及圖紙中的項目時，應把標準預算作為主要基礎，落實對比審核這項工作，并且對需要修改的內容做單獨的審查工作。其次，篩選審核方式。針對同樣類別的房地產項目而言，其面積與高度可能有所不同，但工程企業(yè)的建筑面積數(shù)據(jù)并沒有任何差異。因此，應該對建筑物的分項工程實施一體化的管理，其中包含的建筑結算規(guī)范可以使工程數(shù)量、價格以及人工這些參數(shù)得到有效換算與總結。在挑選工程結算中的分項數(shù)據(jù)信息期間，應利用這部分基礎信息對不在特定范疇內的數(shù)據(jù)做細致的審查，反之，則無需做審查。在該過程中，如果查詢結果與基礎數(shù)值中的建筑標準存在不同，就應該做相應的調節(jié)。

結語

總而言之，房企成木控制精細化管理能夠推動公司成木控制體系的完善，真正提高房地產企業(yè)的成木控制水平。在任何企業(yè)中，成木控制都是一個相對較長的過程，在這個過程中企業(yè)必須確保成木控制具有戰(zhàn)略性，同時考慮到市場環(huán)境的變化和企業(yè)木身資源的變化，以合理的成木推動企業(yè)利潤空間的擴大，最終提高企業(yè)在市場上的競爭力。

參考文獻

[1]李春平.房地產項目全過程成本精細化管理與造價控制[J].住宅與房地產，2020（12）：16.

[2]李丹.房地產項目全過程成本精細化管理與造價控制[J].住宅與房地產，2019（36）：22.

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