趙逢佳

摘要：近年來，我國商業(yè)銀行之間的競爭愈發(fā)激烈，尤其是外資銀行在資本與規(guī)模等條件落后于國內(nèi)銀行的情況下，如何完善知識型員工的激勵機制，激發(fā)員工的工作才能和熱情，發(fā)揮員工的潛力與創(chuàng)造力，提高銀行核心競爭力，具有十分重要的意義。

關(guān)鍵詞：外資銀行;知識型員工;激勵

1.研究背景

1.1建立和完善外資銀行知識型員工激勵機制的必要性

我國加入WTO以來，金融市場逐步開放，在引入外資銀行后，外資銀行在我國的發(fā)展經(jīng)歷了起步階段、高速發(fā)展階段，以及目前的穩(wěn)步發(fā)展階段。目前外資銀行在我國的發(fā)展有以下幾個特點，一是經(jīng)營穩(wěn)健。資本充足率較高，資產(chǎn)質(zhì)量較優(yōu)，不良貸款率遠低于本土銀行，撥備覆蓋率高于其他銀行。二是外資行盈利能力相對本土銀行偏弱。稅后利潤近年來整體呈下滑的趨勢，資產(chǎn)回報率較低。三是業(yè)務(wù)表現(xiàn)相比本土銀行并不占優(yōu)，在對公客戶資源上稍顯劣勢;零售業(yè)務(wù)方面，在網(wǎng)點、渠道方面存在差距;在金融市場業(yè)務(wù)方面，國際化優(yōu)勢難以實現(xiàn)。

外資銀行力爭在我國激烈的市場競爭中占據(jù)一定的地位，還需要緊跟時代和我國的未來發(fā)展趨勢，一是科技引領(lǐng)。未來銀行間的競爭是科技的競爭，會更多通過電子銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行展開競爭，并利用全球化的趨勢，不斷提高自身競爭力。二是業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新。除了在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上進行激烈的競爭，根據(jù)客戶的和業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，在監(jiān)管和合規(guī)的框架下，還更加致力于中間業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品方面的創(chuàng)新發(fā)展。三是目標(biāo)客戶的定位。開拓更多的優(yōu)質(zhì)中資公司和優(yōu)質(zhì)高端國內(nèi)客戶，而不僅僅限于國內(nèi)優(yōu)質(zhì)的外資公司和外籍客戶。四是效率的提高。在業(yè)務(wù)流程辦理和項目推進方面，采用敏捷的工作方法，減少不必要的流程，提高業(yè)務(wù)辦理效率，提升客戶體驗和忠誠度。

越來越多的外資銀行意識到知識型員工對于銀行核心競爭力的影響，對優(yōu)質(zhì)的金融管理人才及業(yè)務(wù)人才的爭奪更加激烈。如何建立和完善激勵機制，吸引、保留與發(fā)展知識型員工，激發(fā)員工努力工作的動力，挖掘員工潛力和創(chuàng)造力，從而提升銀行的核心競爭力，在激烈的行業(yè)競爭中占據(jù)有利地位，對于外資銀行都是不容忽視的挑戰(zhàn)。

1.2知識型員工的概念和特點

“知識型員工”這一概念是管理學(xué)家彼得 德魯克首先提出的，具體是指“那些掌握和運用符合和概念，利用知識或信息工作的人”。當(dāng)時主要指某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。今天，這一概念已覆蓋了大多數(shù)的腦力工作者，知識型員工從本質(zhì)上來說，是知識的所有者。

知識型員工的特點一是具有較高的個人素質(zhì)，擁有較高的學(xué)歷和其他方面的能力素養(yǎng)，以及擁有專業(yè)的知識，掌握最新技能的人才;二是具有很強的自主性，傾向比較自主、受尊重的工作環(huán)境，強調(diào)在工作中的自我引導(dǎo);三是具有很高價值的創(chuàng)造性勞動，能夠發(fā)揮其潛能和優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造財富;四是勞動的過程難以監(jiān)控，知識型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動，沒有固定的流程和步驟;五是勞動成果難以衡量，勞動結(jié)果往往不是個人單獨的成果，也包括公司、同事、團隊合作等因素;六是具有強烈的自我價值實現(xiàn)愿望。他們往往渴望展現(xiàn)和實現(xiàn)自我價值，并強烈期望得到組織或社會的認可，期望得到具有挑戰(zhàn)性的工作。

知識型員工在就業(yè)選擇上具有相對的主動性，對組織的依賴性明顯低于普通員工，職業(yè)流動性相對較高。他們利用更多的學(xué)習(xí)提高自我，不斷更新已有的知識，并且希望從自身從事的工作能為他們職業(yè)發(fā)展帶來更多的提升。

2.外資銀行對于知識型員工激勵機制的現(xiàn)狀

2.1激勵機制不健全不完善

目前，大多數(shù)外資銀行受控股的境外母公司的管控，缺少本土化的、適合國內(nèi)知識型人才的激勵機制，沒有形成系統(tǒng)化、規(guī)范化的激勵機制。管理者更多重視的是知識型員工的產(chǎn)出，以及為銀行帶來的利潤，忽視了知識型員工的自身的發(fā)展。外資銀行的管理層應(yīng)從上至下充分重視知識型員工的激勵問題，要充分了解本行知識型員工的特點和需要，建立健全、科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范以及適合本行知識型員工的激勵機制。

2.2激勵方式相對傳統(tǒng)單一

員工在職業(yè)發(fā)展過程中，不同的群體，抑或同一群體處于不同時期也有不同的需求，相同的激勵方式對不同的員工群體、同一員工群體但處于不同時期產(chǎn)生的效果有很大的差異。一些外資銀行對知識型員工和普通員工，基層知識型員工和中高層知識型員工沒有區(qū)分，對不同類型、不同時期的員工需求沒有進行深入的了解，激勵方式過于簡單粗放，缺少針對性。

目前外資銀行的激勵機制過于傳統(tǒng)守舊。外資銀行應(yīng)實現(xiàn)員工激勵方式的多樣化，根據(jù)不同員工需求，多樣化、豐富化、采取針對性的激勵，才能實現(xiàn)激勵邊際效應(yīng)最大化，取得激勵的效果。

2.3薪酬結(jié)構(gòu)不合理

一是外資銀行的薪酬結(jié)構(gòu)參照境外母公司的薪酬結(jié)構(gòu)，實行薪酬穩(wěn)健制度，形成了固定薪酬占比高，績效浮動薪酬占比低的現(xiàn)狀，主要的浮動薪酬體現(xiàn)在年終獎，這就造成績效差別大的員工，薪酬區(qū)別不明顯的情況，在一定程度上削減了知識型員工的工作積極性。二是缺少月度、季度、項目績效獎金，未能及時認可高績效的知識型員工。三是薪酬制度向高級管理層傾斜，特別是對于基層新生代知識型員工在薪酬方面不能及時因個人績效、工作表現(xiàn)或調(diào)整崗位而變化，導(dǎo)致基層新生代知識型員工流失率較高的問題。對比本土銀行，大多數(shù)本土銀行的薪酬結(jié)構(gòu)為低固定工資，高績效工資的結(jié)構(gòu)，浮動薪酬體現(xiàn)在月度、季度、年度和項目，注重對基層新生代員工的薪酬傾斜，最大限度的調(diào)動員工工作積極性。

2.4績效考核機制有待優(yōu)化

在強監(jiān)管的大環(huán)境趨勢下，外資銀行的績效考核目標(biāo)既要滿足監(jiān)管對銀行的各項指標(biāo)

要求，也要符合母公司對于子公司業(yè)績的期望?？冃Э己四繕?biāo)設(shè)置和過程管理方面，每年年初，按照平衡積分卡的規(guī)則，在利潤、風(fēng)險管理、合規(guī)、客戶、社會責(zé)任方面設(shè)置好相關(guān)考核指標(biāo)設(shè)置，在年中時進行各項指標(biāo)回顧，在年末時對整體的指標(biāo)完成情況進行年度評估總結(jié)。但是，市場是瞬息萬變的，在銀行總體發(fā)展戰(zhàn)略方針不變的前提下，缺少對市場變化的敏銳捕捉，缺少對于月度、季度銀行發(fā)展策略的變化而調(diào)整相應(yīng)員工的績效考核目標(biāo)，可能導(dǎo)致實際績效結(jié)果與年初設(shè)置的考核目標(biāo)偏差的情況，最終影響的是股東、銀行、個人的整體利益。

2.5缺少明確清晰的職業(yè)發(fā)展通道

知識型員工需要得到組織的認可和自我價值的實現(xiàn)，注重個人發(fā)展機會和成長空間。外資銀行對于員工職業(yè)發(fā)展的通道并不明確，一方面，為員工提供的晉升渠道和成長空間有限，中高層職位鮮有空缺，員工缺少晉升的機會，另一方面，沒有建立任職資格體系，技術(shù)和管理發(fā)展序列，缺少內(nèi)部競聘機制和崗位輪換，知識型員工對于職業(yè)發(fā)展道路不明確。往往招聘了名牌大學(xué)的優(yōu)秀生源或從社會招聘中吸收優(yōu)秀人才后，忽視對人才的開發(fā)和培養(yǎng)，沒有滿足其全面發(fā)展的期望，容易造成人才的流失。

2.6培訓(xùn)體系不夠完善

知識型員工更看重的是業(yè)務(wù)知識的積累、工作能力的提高與職業(yè)生涯的發(fā)展。大多數(shù)外資銀行沒有建立系統(tǒng)的、針對性的培訓(xùn)體系，忽視人才的業(yè)務(wù)技能和管理能力提升，沒有對知識型員工的實際培訓(xùn)需求認真調(diào)研，導(dǎo)致知識型員工的不斷學(xué)習(xí)的需求沒有被滿足。培訓(xùn)體系還應(yīng)結(jié)合知識的更新以及員工自身的職業(yè)發(fā)展、職業(yè)晉升體系結(jié)合起來，重視知識型員工的培訓(xùn)需求，將員工的個人發(fā)展與職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。

2.7企業(yè)文化和精神激勵有待改善

在外資銀行高級管理人員本土化的進程中，有部分外資銀行引入中資股東，聘請本土銀行的高級管理層，積極適應(yīng)本土市場，但有部分的高級管理者過度追求績效考核目標(biāo)，而忽視了原有外資銀行以人為本的企業(yè)文化，缺少對員工的關(guān)懷和精神激勵。中外資文化的碰撞，以人為本的企業(yè)文化變成了高高在上的口號，而沒有被真正落實在工作中，忽略了知識型員工追求工作成就感、勝任感，以及及時受肯定、受尊重的需要。在工作中，領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格的差異與團隊合作對知識型員工的激勵也非常重要。如果知識型員工無法對銀行的企業(yè)文化認可，其精神激勵得不到滿足，從而缺少對銀行的歸屬感和責(zé)任感，可能會導(dǎo)致知識型員工的流失。

3.外資銀行知識型員工激勵的主要措施

3.1建立完善公平的激勵機制

一是樹立區(qū)分績、因人而異的激勵理念。外資銀行在制定激勵機制時，要將員工的需求與銀行的戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，作為機制設(shè)計的出發(fā)點和立足點，應(yīng)在不同的情況下采取不同的激勵手段，從根本上解決調(diào)動知識型員工工作積極性，滿足知識型員工的需求。二是遵循公平、公正、公開的原則，圍繞員工激勵的實際需要，在激勵對象、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則等方面進行明確的規(guī)定并公開征求員工意見，充分發(fā)揮員工激勵的引導(dǎo)作用。三是建立長效激勵機制，將知識型員工利益與銀行利益緊密結(jié)合在一起，使員工關(guān)注銀行的長期發(fā)展，激勵員工努力工作，同時起到保留人才的作用。

3.2采取靈活的激勵方式

一是完善外資銀行的福利保障體系，探索自助式福利套餐，針對不同級別的知識型員工，設(shè)置不同額度的福利套餐，員工可以根據(jù)自身需要，自行選擇健康檢查福利、子女助學(xué)、培訓(xùn)基金、商業(yè)保險、家人保障等多種形式。切實對比本土銀行的福利政策，結(jié)合外資銀行的實際情況，因外資銀行的福利政策往往受母公司的制約，提供如食堂、住房補貼、交通補貼、工會福利等多重福利計劃。二是對于高級管理人才及核心崗位知識型員工的中長期激勵機制，如人才長期服務(wù)獎金的支付制度和企業(yè)年金個人賬戶長期激勵制度，加強對關(guān)鍵崗位和知識型人員的中長期激勵。三是尊重知識型員工的個性發(fā)展。加強知識型員工與銀行管理層的接觸和溝通，為銀行發(fā)展建言獻策，參與銀行的經(jīng)營發(fā)展。四是通過組織各類技能業(yè)務(wù)競賽和員工活動，充分挖掘員工潛能，豐富員工生活，提供其展示自我的機會和舞臺。

3.3薪酬結(jié)構(gòu)改革

適應(yīng)市場的發(fā)展和知識型員工的需要，建立動態(tài)的薪酬管理體系。從國內(nèi)實際情況出發(fā)，對高固定，低浮動的薪酬結(jié)構(gòu)進行改革，調(diào)整固浮比。根據(jù)崗位市場價值確定崗位固定薪酬，根據(jù)員工的實際工作表現(xiàn)確定其浮動薪酬。以銀行戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的，根據(jù)銀行不同時期的戰(zhàn)略導(dǎo)向，實施不同的浮動薪酬辦法。對于不同崗位的知識型員工實施不同的激勵措施，將薪酬的保障功能和激勵功能相結(jié)合，突出崗位差別，與員工個人能力和崗位貢獻掛鉤。加大對于知識型員工的傾斜力度，特別是基層新生代知識型員工，確保員工整體隊伍穩(wěn)定，進一步激發(fā)員工活力，通過公平合理的薪酬體系激勵、保留、發(fā)展知識型員工。

3.4建立員工職業(yè)發(fā)展通道

一是建立和完善崗位任職資格體系。通過梳理崗位職責(zé)，加強崗位間的流動，優(yōu)化崗位體系，構(gòu)建人崗匹配的模式。二是打通崗位晉升通道，不僅要重視管理崗發(fā)展通道，也要開拓專業(yè)序列職業(yè)發(fā)展通道，形成“管理+專業(yè)”的雙通道職業(yè)發(fā)展路徑。三是打通銀行內(nèi)部競聘通道，鼓勵員工結(jié)合自身優(yōu)勢和興趣，在銀行內(nèi)多元化和多方位的發(fā)展。四是加大對年輕的、優(yōu)秀的知識型員工培養(yǎng)，提供管理培訓(xùn)、輪崗鍛煉的機會，幫助其做好職業(yè)生涯規(guī)劃。進一步加強知識型員工的培養(yǎng)，使其豐富工作履歷，拓寬業(yè)務(wù)知識面，完善工作技能，有明確清晰的職業(yè)發(fā)展路徑。

3.5優(yōu)化績效考核制度

一是加強績效目標(biāo)的牽引。根據(jù)市場、監(jiān)管要求的變化，及時調(diào)整考核目標(biāo)。要根據(jù)銀行發(fā)展戰(zhàn)略的傾向性，不同考核指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)有所區(qū)分，突出重點。二是注重績效反饋和過程管理。銀行管理層不僅在月度、季度、半年、全年和員工清楚的溝通反饋績效的情況，也應(yīng)在平日的工作中及時給予反饋，把握員工工作的方向，認可員工優(yōu)秀的工作表現(xiàn)，及時指出工作中的不足及有待提高的方向。三是強化績效考核結(jié)果的反饋，提升考核實施效果?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)公平公正，如實反映知識型員工的工作表現(xiàn)，將考核結(jié)果充分應(yīng)用至薪酬、職位晉升、崗位輪換等方面，充分激發(fā)核心知識型員工的工作積極性。

3.6建立基于員工職業(yè)生涯管理的銀行培訓(xùn)體系

搭建學(xué)習(xí)成長型培訓(xùn)學(xué)習(xí)體系，將知識型員工的職業(yè)生涯管理和銀行的培訓(xùn)體系結(jié)合起來，有針對性的設(shè)計培訓(xùn)體系，實現(xiàn)知識型員工的知識、技術(shù)和能力的提升，以此實現(xiàn)銀行的發(fā)展經(jīng)營和員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)的統(tǒng)一。針對不同的崗位晉升序列、知識型員工的實際培訓(xùn)需要和職業(yè)發(fā)展道路的要求，設(shè)計培訓(xùn)計劃、內(nèi)容和方案，建立全面的培訓(xùn)知識體系，將培訓(xùn)知識運用于員工實際工作中，促進銀行和員工的共同發(fā)展。同時，鼓勵知識型員工的知識分享與職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，將自身的知識和技能分享傳授其他員工，鼓勵現(xiàn)有知識的突破和創(chuàng)新，注重激發(fā)每一位知識型員工的潛能，在銀行中形成濃厚的學(xué)習(xí)氛圍。

3.7營造良好的企業(yè)文化

良好的企業(yè)文化是促進銀行的凝聚力和向心力的核心，使員工產(chǎn)生強烈的歸屬感和使命感。要堅持“以人為本”的文化理念，重視知識型員工，尊重知識型員工的人格和個性發(fā)展，關(guān)心知識型員工的實際需求，激發(fā)知識型員工工作積極性，鼓勵知識型員工在銀行的職業(yè)發(fā)展。加強對知識型員工的人文關(guān)懷，及時了解員工在工作、生活中遇到的困難，及時給予適當(dāng)?shù)年P(guān)懷，營造和諧的企業(yè)文化，讓員工能切實感受到銀行的溫暖。將銀行的核心價值觀、企業(yè)文化落地，核心價值觀和企業(yè)文化不是口號，而是能讓員工看得見、摸得著、能感受的到的氛圍，加深員工之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的情感鏈接，保持員工工作心情的愉悅，培育良好的團隊合作文化。

3.8重視員工的精神激勵

一是知識型員工對待工作具有自主性的特點，需要更為寬松的工作環(huán)境，銀行可以結(jié)合崗位特征對員工進行必要的授權(quán)和工作自主性，通過對崗位職責(zé)的調(diào)整，合理擴寬其工作范圍和工作內(nèi)容，提高員工對工作的參與程度。尤其對于新生代的知識型員工，具有強烈的好奇心和學(xué)習(xí)能力，企業(yè)可以根據(jù)需要，進行崗位輪換，使其有機會學(xué)習(xí)不同崗位的專業(yè)技能知識，進一步明確其職業(yè)目標(biāo)和實現(xiàn)自我價值，和銀行共同成長。二是讓知識型員工更多的參與到銀行的經(jīng)營管理中，提供創(chuàng)新的建議和意見，參與新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的開發(fā)和落地，發(fā)揮積極重要的作用。三是關(guān)注知識型員工的付出，及時給予肯定和鼓勵，加大對優(yōu)秀員工的宣傳表彰力度，在銀行樹立榜樣作用，讓員工感受到被肯定、被鼓舞，激發(fā)員工職業(yè)成就感。

4.結(jié)語

未來是信息化的時代，知識轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值正在發(fā)揮重要的作用，而優(yōu)質(zhì)人才是銀行保持競爭地位不可或缺的因素。知識型員工的爭奪，是決定銀行競爭成敗的關(guān)鍵因素。根據(jù)知識型員工的特點和實際需要，外資銀行應(yīng)建立適合自身特色和時代特點的知識型員工激勵機制，激發(fā)人才活力和積極性，才能在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地。

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