張敏 宋迎 胡汛 孫凱

【摘要】企業(yè)管理智能化是大勢所趨， 它必將深刻改變企業(yè)的管理模式。 基于此背景， 研究企業(yè)集團業(yè)績考核的智能化轉型， 在介紹企業(yè)集團業(yè)績考核現狀、問題及產生原因的基礎上， 提出“人工→半自動化→自動化→智能化”這一漸進式業(yè)績考核智能化轉型的實施路徑。 這一結論對于企業(yè)集團業(yè)績考核的智能化轉型具有重要的參考價值。

【關鍵詞】企業(yè)集團;業(yè)績考核;智能化轉型;實施路徑

【中圖分類號】F240? ? ? 【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2021）04-0013-4

隨著經濟的飛速發(fā)展， 我國企業(yè)集團數量呈現爆炸式增長態(tài)勢， 企業(yè)集團的規(guī)模越來越大、業(yè)態(tài)越來越復雜、科技含量越來越高， 這些變化讓傳統的人工管理模式變得舉步維艱， 實現管理的自動化和智能化是必然趨勢。 本文選擇業(yè)績考核這一重要的管理維度， 探討企業(yè)實施管理智能化轉型的路徑。

一、傳統的業(yè)績考核：現狀、問題、原因

1. 傳統業(yè)績考核工作的現狀與問題。

（1）用于業(yè)績考核的基礎數據的可靠性和完整性無法得到保證。 目前， 眾多企業(yè)集團的業(yè)績考核基礎數據的收集工作仍處于人工收集階段， 需要財務部、人事部、開發(fā)部等牽頭部門收集基礎數據并將其傳遞給集團總部負責業(yè)績考核的部門。 在各牽頭部門提供的考核數據中， 有相當一部分數據直接來源于各下屬單位， 因此難免出現“由考核對象提供與其自身業(yè)績相關的基礎數據”的現象。 下屬單位有可能為了追求較高的考核分數， 上報虛假的數據或者故意隱瞞某些會對其考核分數造成負面影響的事項。 各牽頭部門獨立于各下屬單位， 對下屬單位的具體情況的了解程度有限。 同時， 單個牽頭部門可能需要負責多個下屬單位的基礎業(yè)績考核數據的收集整理工作， 受限于管理成本， 牽頭部門往往不會對下屬單位提交的數據資料的真實性進行全面詳細的審查。 因此， 牽頭部門可能無法識別出下屬單位所提供的虛假數據和不完整數據。 在此情況下， 業(yè)績考核基礎數據的可靠性和完整性將無法得到保證， 進而直接影響考核結果的準確性。

（2）業(yè)績考核結果的準確性和時效性不足。 集團總部的業(yè)績考核人員在計算各下屬單位主要負責人的業(yè)績考核分數的過程中， 人工作業(yè)仍在其中占據著很大比重， 使得考核數據計算結果的準確性無法得到保障， 考核數據的時效性也不足： ①在考核結果的準確性方面， 人工作業(yè)易導致考核分數的計算錯誤。 雖然現在考核人員可借助計算機辦公軟件來替代人工的加總等計算工作， 但是大量的復制、粘貼和同類型的函數公式的設置等工作依舊需要人工來完成， 也很容易出現差錯。 典型的出錯方式包括將錯誤的數據復制到表單， 將數據粘貼至錯誤的表格， 以及函數公式設置有誤或者函數公式不慎被修改但未被發(fā)現等情況。 ②在考核結果的時效性方面， 人工作業(yè)將導致考核工作效率低下， 進而影響考核結果的報出。 在目前的業(yè)績考核模式下， 針對各下屬單位的年度考核結果一般在下一年的四、五月份才能報出， 集團總部無法及時獲知各下屬單位的年度績效情況， 無法及時進行考核， 考核結果的決策有用性會大打折扣。

（3）業(yè)績考核標準差異化不足， 影響業(yè)績考核結果的公平性及準確性。 一般而言， 對于不同業(yè)態(tài)、不同性質的部門， 考核標準應該有一定的差異性。 但是， 由于針對下屬單位的業(yè)績考核工作仍處于人工階段， 較多的考核對象和較為繁雜的考核內容給考核人員帶來了龐大的工作量。 若提升考核標準的差異化， 勢必會使考核工作量進一步增加。 受限于成本制約， 很多集團考核指標的差異化程度較低。 這種“一刀切”式的業(yè)績考核模式將嚴重影響業(yè)績考核結果的公平性和準確性。

（4）業(yè)績考核周期過長， 且缺乏對考核對象的過程控制。 在人工考核工作方式下， 基礎考核數據無法及時獲取。 當集團下屬單位數量較多、業(yè)態(tài)復雜時， 考核數據的收集和計算工作將耗費考核人員大量的時間。 同時， 如果對下屬單位進行月度或季度的業(yè)績考核， 集團將需要大幅擴大考核工作人員規(guī)模。 基于成本效益原則， 一些集團僅設置了針對下屬單位的年度考核和任期考核制度。 由于考核周期較長， 集團無法對各單位實施有效的過程監(jiān)督和控制。 在此情況下， 如果下屬單位的負責人決策不當或者管理不善， 但未能被及時發(fā)現和糾正， 等到年度考核結果報出時， 這些不當決策或管理行為可能已經給企業(yè)造成巨大損失。

2. 自動化和智能化不足是問題的誘因。 在傳統的人工管理模式下， 業(yè)績考核工作嚴重依賴人工， 人工作業(yè)的低效率極大地降低了集團業(yè)績考核結果的時效性， 抑制了業(yè)績考核指標的差異化程度， 弱化了集團對下屬單位的過程控制。 同時， 人工作業(yè)易出錯這一特點使得業(yè)績考核結果的準確性無法得到充分保證。 此外， 在業(yè)績考核基礎數據的收集階段， 由于未實現集團內部的數據共享， 基礎數據的收集工作基本依靠人工來完成。 這種方式不但降低了工作效率， 而且為業(yè)績考核中的弄虛作假行為留下了空間， 進一步降低了業(yè)績考核結果的準確性。 具體如圖1所示。

提升業(yè)績考核工作的自動化和智能化水平將從根本上解決上述問題。

二、業(yè)績考核工作智能化轉型的實施路徑

轉型工作不能一蹴而就， 除了需要對系統進行自動化和智能化升級， 還需要獲得集團全體員工尤其是決策層的認同和支持。 如果將業(yè)績考核模式直接從目前的人工階段直接升級到智能化階段， 不僅會帶來高昂的成本， 還有可能導致員工對新體系的不適應和不認同， 導致轉型失敗。 筆者認為， 比較可行的方式是采取更溫和的漸進式路徑， 即遵循“人工→半自動化→自動化→智能化”的漸進式模式。 其中， 半自動化升級和自動化升級作為智能化轉型的初級和中級階段， 側重于提升企業(yè)的信息化水平。 智能化升級作為高級階段， 是在信息化的基礎上通過智能化技術整合IT系統、挖掘數據價值、提供精準預測結果并尋找業(yè)績考核的最佳解決方案。 具體如圖2所示。

1. 階段I：從人工向半自動化升級。 半自動化是一種“人工+自動化”的工作模式。 在這種工作模式下， 人的部分工作由機器來完成， 主要實現業(yè)績考核分數自動計算和考核結果自動輸出這兩項工作流程的自動化處理。 首先， 在考核分數計算階段， 傳統的業(yè)績考核工作中大量的復制、粘貼工作將由系統自動完成， 同時考核得分的計算加總過程也將實現自動化。 考核人員的工作是通過一定的程序設置， 發(fā)出指令讓計算機從相關文檔中尋找需要的數據、將數據復制到目標文檔中的指定位置以及設定考核分數的計算規(guī)則。 其次， 在考核結果呈現階段， 考核人員可借助計算機程序實現考核結果的自動輸出與可視化。

在這一階段， 數據結構的規(guī)范化、標準化處理極為關鍵。 因為計算機在相關文件中尋找目標數據時， 遵循著一定的邏輯規(guī)則。 如果包含目標數據的文件的數據結構是混亂的， 計算機程序很可能無法找到目標數據或者基于錯誤數據進行分數的計算。 除了數據結構的標準化， 明確的規(guī)則也是實現業(yè)績考核工作半自動化的必要條件。 在機器模擬人工進行考核分數計算和考核結果輸出之前， 人們需要先對機器設置明確的處理規(guī)則， 即通過程序的設置使機器清楚地知道如何處理工作任務。

在具體的實施方式上， 企業(yè)集團可借助機器人流程自動化（RPA）實現這一升級過程。 RPA的適用場景是大量的具有重復性且規(guī)則明確的工作任務。 在針對下屬單位負責人的業(yè)績考核體系中， 復制、粘貼、輸入等重復性人工作業(yè)大量存在。 通過使用RPA技術， 業(yè)績考核分數的計算加總及業(yè)績考核結果的輸出等任務將能夠以自動化的形式完成。 RPA在業(yè)績考核體系中的應用不僅能夠較大程度地縮短工作時間， 而且可以避免人工作業(yè)中常見的錯誤， 提高工作質量， 有效地增強績效考核結果的準確性和時效性。 業(yè)績考核部門的人員也將從以往的大量計算工作中被解放出來， 擁有更多的時間進行業(yè)績考核結果的分析。

2. 階段II：從半自動化向自動化升級。 在半自動化的業(yè)績考核體系中， 考核分數計算和考核結果輸出已實現自動化。 但在考核數據的收集階段， 由于企業(yè)集團內部各系統之間未實現數據共享， 業(yè)績考核資料的收集工作依舊由人工來完成。

自動化的業(yè)績考核模式是在半自動化的業(yè)績考核體系基礎上， 將基礎考核數據的采集工作自動化， 極大地減少人工參與度， 從而實現業(yè)績考核工作的整體自動化。 考核數據收集工作自動化的關鍵任務是打破信息壁壘， 實現不同系統之間的數據共享， 即將各下屬單位系統中的業(yè)績考核基礎數據共享至集團總部的系統。 不同系統之間的數據共享除能夠取代人工收集工作外， 還能夠有力保障與各下屬單位業(yè)績相關的基礎數據的準確性以及完整性。 因為數據共享不涉及人工的數據傳遞， 所有相關數據直接通過網絡進行傳輸， 由此降低了人為干預和弄虛作假行為發(fā)生的可能性。

在具體的實施方式上， 企業(yè)集團可設置一定的數據接口規(guī)范， 借助數據接口， 將各下屬單位系統中的數據資料實時傳輸至統一的數據倉庫中; 然后通過RPA或者自動化腳本文件， 從數據庫中自動選取目標考核數據來進行考核分數的計算和后續(xù)的考核結果輸出工作。 同時， 企業(yè)還可通過設置數據庫中的基礎考核數據的更新時間間隔來決定業(yè)績考核結果的更新周期。 在此情況下， 業(yè)績考核結果的實時更新將能夠實現， 企業(yè)集團可以對下屬單位的業(yè)績情況進行實時監(jiān)控。

鑒于自動化階段的業(yè)績考核系統中考核數據收集和考核分數計算等工作已不再依賴人工， 集團可以根據各下屬單位的具體情況完善考核標準的差異化設置， 充分考慮各下屬單位之間的差異和不同工作項目之間的差異， 以提高業(yè)績考核結果的公平性， 全面科學地反映集團的各下屬單位主要負責人在實際管理工作中的績效情況。

此外， 為了增強集團總部對下屬單位的過程控制， 可在集團業(yè)績考核系統中增加自動的定期報告功能和預警功能， 取代傳統的人工報告方式， 進一步保障業(yè)績考核結果的及時上報和異?？冃闆r的適時預警。

3. 階段III：從自動化向智能化升級。 智能化階段要求企業(yè)集團具備高度的數字化水平和智能化水平。 智能化階段的業(yè)績考核體系在自動化的業(yè)績考核體系的基礎之上， 借助大數據、云計算等數字化技術對相關的IT架構和管理模式進行進一步的改造和完善， 優(yōu)化業(yè)績考核工作機制。 具體步驟如下：

（1）構建業(yè)績考核云平臺。 企業(yè)集團可以構建云平臺， 統一處理集團業(yè)績考核工作。 通過一定的權限設置， 集團總部可通過此平臺實時查看各下屬單位的經營業(yè)績， 下屬單位也可實時了解自己的績效情況及其所管理的各部門和員工的業(yè)績表現。 為了充分保障業(yè)績考核數據的安全性， 集團在構建業(yè)績考核云平臺時， 可選擇安全性較高的私有云。 關于云平臺的具體構建工作， 集團可選擇由其內部的IT部門完成或者與私有云提供商合作完成。 同時， 該業(yè)績考核云平臺還可通過應用程序接口與生產管理系統、工程建設管理系統、ERP系統等多項企業(yè)內部管理系統建立數據連接， 為針對各下屬單位的績效考核分數的計算加總以及績效考核結果的原因分析等工作提供數據支持。

（2）利用大數據技術提高績效指標目標值的合理性。 在企業(yè)的業(yè)績評價工作中， 各類業(yè)績指標目標值的大小將極大地影響相關評價對象綜合業(yè)績分數的高低。 業(yè)績考核部門通常把各評價對象的實際業(yè)績情況同預先設置好的目標值進行比較， 根據二者之間的具體偏差增加或扣減評價對象的業(yè)績分數。 當績效指標目標值設定過高， 超過考核對象的實際完成水平， 考核對象將難以完成目標并且其工作積極性也可能受到影響; 當目標值設定較低時， 又不利于充分發(fā)揮考核對象的能力。

為了保障集團公司戰(zhàn)略目標的順利實現及充分激發(fā)各下屬單位的動力， 集團總部可借助大數據等相關技術對下屬單位主要負責人的未來經營績效進行精準預測， 并以企業(yè)集團的目標為基礎， 結合下屬單位的未來業(yè)績變化情況， 設定下屬單位的績效指標目標值[1] 。 具體如圖3所示。

企業(yè)集團在利用大數據技術提升績效指標的合理性時， 可參照以下步驟：①獲取相關數據。 未來業(yè)績的精準預測離不開大量多維數據的支持， 這其中既包含企業(yè)內部數據， 也包含與行業(yè)環(huán)境、宏觀經濟環(huán)境等有關的外部數據。 企業(yè)在獲取外部數據時， 應根據外部相關數據在性質、來源以及邏輯關系等方面的特點， 建立起多渠道收集方式， 保證數據的充分獲取， 以達到外部數據收集的廣度和深度要求。 ②深度挖掘數據之間的關系并搭建業(yè)績預測模型。 在已充分獲取內外部數據的基礎之上， 利用大數據技術對這些數據與下屬單位的業(yè)績之間的相關關系進行深度挖掘與分析。 然后， 基于數據間的相關關系， 搭建業(yè)績預測模型實現對下屬單位業(yè)績的預測。 ③確定年度目標值。 以企業(yè)集團為各下屬單位制定的目標為基礎， 結合下屬單位的預測業(yè)績， 科學設定下屬單位的績效指標的目標值， 使其既不低于集團為下屬單位制定的目標， 又不大幅度高于下屬單位的預測業(yè)績， 力求在保證完成集團制定目標的基礎之上， 充分發(fā)揮下屬單位的能力， 同時又不給其造成過大的業(yè)績壓力。 ④分解年度目標值。 在績效指標年度目標值確定后， 根據大量的歷史數據， 分析下屬單位的業(yè)績在一年不同月份或季度的增減變化規(guī)律， 并以此為依據將年度目標值分解為中短期目標值。

（3）績效考核結果智能對比分析。 自動化階段已可以實現對業(yè)績基礎數據的及時獲取， 并且能夠做到對業(yè)績考核結果的實時更新。 智能化階段的業(yè)績考核將在此基礎之上實現績效考核結果的智能對比分析， 全面客觀了解考核對象的業(yè)績情況。 因為下屬單位的業(yè)績除了與其自身管理能力有關， 還會受到來自行業(yè)的系統性因素或者集團內部共同因素的影響。 因此， 集團總部在對各下屬單位進行業(yè)績評價時， 不能僅關注個體業(yè)績考核結果， 還應當使用相對業(yè)績評價方法， 消除系統性或共同性因素對個體業(yè)績考核結果的影響， 以充分客觀地反映各下屬單位的業(yè)績。

企業(yè)集團在對各下屬單位特定期間的業(yè)績考核結果進行對比分析時， 應借助預先設置好的程序， 利用集團內部相同崗位人員的同期績效數據和考核對象的歷史績效數據進行自動化的橫縱雙向對比分析， 以幫助集團總部深入了解各考核對象的業(yè)績增長情況以及相對于相同崗位人員的績效表現情況。 此外， 針對經濟效益和效率指標， 結合各下屬單位的性質， 多渠道充分獲取行業(yè)數據， 分類展開行業(yè)內部對比分析， 以了解下屬單位在其所處行業(yè)中的經營效益表現。 在績效對比結果的呈現階段， 借助數據可視化技術， 利用多種圖表組件， 生動直觀地反映實時的績效對比結果。 同時， 集團可利用各下屬單位的績效數據及其他維度的數據， 借助大數據技術， 自動繪制出高績效下屬單位的畫像， 以優(yōu)化下屬單位負責人的培養(yǎng)機制[2] 。

三、結論

基于可行性考慮， 本文構建了一個“人工→半自動化→自動化→智能化”的漸進式企業(yè)集團業(yè)績考核智能化實施路徑。 智能化轉型將極大地解放勞動力， 讓考核部門將主要精力放在數據分析與決策支持等更高級的管理工作中。 當然， 針對不同企業(yè)集團而言， 智能化實施路徑可能存在很大差異， 例如， 數字化水平較高的企業(yè)集團可以直接進行智能化轉型。 本文只是從技術角度展開的分析， 企業(yè)要成功進行智能化轉型， 更關鍵的決定因素可能是企業(yè)的智能化變革文化。

【 主 要 參 考 文 獻 】

[1] 徐輝.基于大數據的公共部門人員績效提升與管理模式創(chuàng)新[ J].中國軟科學，2017（1）：50 ～ 58.

[2] 徐艷.大數據時代企業(yè)人力資源績效管理創(chuàng)新[ J].江西社會科學，2016（2）：182 ～ 187.